團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力打造（結(jié)果至上）2015.10.31第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向一、這是怎樣的一個(gè)時(shí)代？在第四部分的主題中談到的是企業(yè)和員工執(zhí)行的動(dòng)力和方向是什么。（一）設(shè)計(jì)車(chē)的小游戲這里有一個(gè)游戲，你拿出紙和筆，用最快的速度畫(huà)出一個(gè)漂亮的汽車(chē)賣(mài)給一個(gè)人，由這個(gè)人評(píng)出最滿(mǎn)意的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)一名——金車(chē)獎(jiǎng)，要求精心設(shè)計(jì)，突出獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)。你覺(jué)得什么樣的車(chē)才會(huì)評(píng)為最佳的金車(chē)獎(jiǎng)？很多人在做這個(gè)游戲的時(shí)候會(huì)以自己的意見(jiàn)為本，按照自己喜歡的車(chē)的樣式來(lái)設(shè)計(jì)，然后自信滿(mǎn)滿(mǎn)地把得意的作品交給這位買(mǎi)車(chē)和評(píng)比的人。但是這種做法存在的錯(cuò)誤顯而易見(jiàn)，做事的方向不明確。我們應(yīng)該先去詢(xún)問(wèn)這位需要買(mǎi)車(chē)的人他到底喜歡怎樣的車(chē)，因?yàn)樽罱K的評(píng)比是由這個(gè)人來(lái)完成的，評(píng)比的標(biāo)準(zhǔn)是由這個(gè)人來(lái)決定的。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向所以通過(guò)這個(gè)小游戲得出了一個(gè)重要的結(jié)論：生產(chǎn)和提供任何的產(chǎn)品和服務(wù)，都是為了滿(mǎn)足了客戶(hù)的需要。（二）現(xiàn)在的時(shí)代是客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代做公司首先要有利潤(rùn)，否則談發(fā)展、談擴(kuò)張、談社會(huì)責(zé)任都是沒(méi)有意義的事情，企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任首先是要掙錢(qián)，只有在此基礎(chǔ)上才能承擔(dān)其他的責(zé)任。現(xiàn)在市場(chǎng)上的供求關(guān)系已經(jīng)向客戶(hù)傾斜，客戶(hù)的影響力已經(jīng)左右了企業(yè)的戰(zhàn)略，客戶(hù)的影響力也已經(jīng)左右了企業(yè)的利潤(rùn)水平。格蘭仕用了兩年半的時(shí)間導(dǎo)演了一場(chǎng)變革，過(guò)去我們認(rèn)為格蘭仕是微波爐市場(chǎng)上便宜的代名詞，但是在兩年半之后它的微波爐最貴的一臺(tái)超過(guò)10000元人民幣，平均價(jià)格上揚(yáng)了25%～30%。打價(jià)格戰(zhàn)是在幾年之前的企業(yè)才會(huì)做的事情，只是一種惡性競(jìng)爭(zhēng)的手段，如何把握和順應(yīng)客戶(hù)的需要、提高產(chǎn)品附加值，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新才是一個(gè)公司持續(xù)生存的關(guān)鍵。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向格蘭仕在變革之后為其他很多企業(yè)樹(shù)立了好榜樣，占據(jù)更大的市場(chǎng)份額不是根本目的，只有贏得更大的利潤(rùn)創(chuàng)造更多的效益才是企業(yè)的天職。這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，絕大多數(shù)的行業(yè)都是如此，所以現(xiàn)在的時(shí)代是客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的觀念也要從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)渡到客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代?！景咐恐袊?guó)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)2006上半年產(chǎn)品銷(xiāo)售收入同比上升11.63％；利潤(rùn)總額同比僅上升6.5％，行業(yè)利潤(rùn)率由05年同期的10.17%下降為7.55%，下降了2.63%。美國(guó)的沃爾瑪和法國(guó)的家樂(lè)福，凈利潤(rùn)率低過(guò)3％。計(jì)算機(jī)業(yè)也從90年代初15%以上的利潤(rùn)空間一路下滑到5%以下。格蘭仕2003年利潤(rùn)率3％，2004年0.5％。美的微波爐銷(xiāo)售額20億，但是凈利潤(rùn)僅1450萬(wàn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司的死亡周期越來(lái)越短，世界上有很第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向多家壽命超過(guò)50年的公司，它們的經(jīng)營(yíng)狀況都很好，它們的行業(yè)區(qū)域、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法和手段都不一樣，但是它們有一點(diǎn)相同之處，那就是根據(jù)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化，能夠準(zhǔn)確把握和順應(yīng)客戶(hù)的需求。很多世界級(jí)的公司在不斷地消失，問(wèn)題就在于公司不再清楚地知道誰(shuí)是客戶(hù)，所以一個(gè)公司是因?yàn)榭蛻?hù)而存在的。二、客戶(hù)的重要性(客戶(hù)機(jī)制）每個(gè)存在的企業(yè)都會(huì)面臨客戶(hù)，如何正確認(rèn)識(shí)客戶(hù)的重要性對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。（一）客戶(hù)是什么我們常說(shuō)“客戶(hù)是上帝”，可是真正把這句話落到實(shí)處的企業(yè)有多少呢？第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向客戶(hù)對(duì)于企業(yè)的重要性體現(xiàn)在三點(diǎn)內(nèi)容上：第一，客戶(hù)是老板；第二，客戶(hù)是資產(chǎn)；第三，我們是否真的重視客戶(hù)。請(qǐng)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工的工資是誰(shuí)發(fā)的？80%的人都會(huì)認(rèn)為工資是老板給發(fā)的。但是這樣的觀點(diǎn)是有誤區(qū)的，從現(xiàn)在開(kāi)始就應(yīng)該糾正。我的觀點(diǎn)是“員工的工資是客戶(hù)發(fā)的”。老板只是發(fā)工資過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，今天你的工資之所以拿得多，因?yàn)槟銤M(mǎn)足了更多客戶(hù)的需要，你的收入比較低，是因?yàn)槟銤M(mǎn)足的客戶(hù)需要比較少。所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們每一個(gè)人的工資和薪水都是客戶(hù)來(lái)發(fā)的。如果讓媒體為最能夠代表美國(guó)精神的公司投票，可能超過(guò)一半的媒體會(huì)投票給IBM公司。IBM公司是一家非常優(yōu)秀的公司，公司的實(shí)驗(yàn)室里總共誕生過(guò)五個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)?wù)?，而我們中華人民共和國(guó)是具有十三億人的人口大國(guó)，卻很少在這樣的科學(xué)獎(jiǎng)項(xiàng)上嶄露頭角。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向真理再往前一步就是謬論，當(dāng)一個(gè)人或者一個(gè)公司過(guò)于成功的時(shí)候，它就容易過(guò)度以自我為中心，忘記了在依靠誰(shuí)活著，這時(shí)候離失敗就不遠(yuǎn)了。【案例】在1991年、1992年、1993年連續(xù)三年里IBM累計(jì)虧損168億美金，公司的董事會(huì)幾乎絕望了，于是請(qǐng)郭士納擔(dān)任CEO來(lái)拯救這只病入膏肓的大象。郭士納之前根本就不懂電腦，只是在麥肯錫做過(guò)近十年的顧問(wèn)，在納貝斯克和美國(guó)運(yùn)通做過(guò)首席執(zhí)行官。IBM屬于一體化的綜合型公司，經(jīng)歷了多年的發(fā)展緩慢和虧損之后，內(nèi)部機(jī)構(gòu)人員臃腫，董事會(huì)的初衷是要把IBM分拆成若干個(gè)專(zhuān)業(yè)化的公司，像英特爾、微軟公司，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)IBM的很多客戶(hù)已經(jīng)被這些專(zhuān)業(yè)化的公司搶走了。IBM之所以衰亡就是源自于以前的成功，在上世紀(jì)八十年代到九十年代的期間里，IBM被有五次被評(píng)選為全美最佳公司的榜首，所以它漸漸忘記了客戶(hù)是誰(shuí)，結(jié)果研究出來(lái)的很多新產(chǎn)品沒(méi)有獲得客戶(hù)的認(rèn)可。曾經(jīng)IBM的大型機(jī)在市場(chǎng)占有絕對(duì)的壟斷地位，所以如果客戶(hù)打電話要求IBM的銷(xiāo)售人員為公司解決問(wèn)題是一件很困難的事情。所以當(dāng)IBM太成功的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，產(chǎn)品從大型機(jī)過(guò)渡到了個(gè)人電腦，微軟，英特爾這些公司的迅速崛起正是由于準(zhǔn)確把握和順應(yīng)了市場(chǎng)以及客戶(hù)的需要，成為的新第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向時(shí)代的企業(yè)明星。后來(lái)郭士納推行的改革也證明了客戶(hù)為先這一要點(diǎn)。郭士納說(shuō)：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急，為顧客服務(wù)是我們的天職”。他以自己的魅力修復(fù)了曾被公司官僚所搞糟的客戶(hù)關(guān)系。他堅(jiān)持走出辦公室，經(jīng)常與客戶(hù)見(jiàn)面，而他的前任很少這樣做。他一直是把40%的時(shí)間用于客戶(hù)。幾年下來(lái)，他已與萬(wàn)余家客戶(hù)進(jìn)行過(guò)面談，而且虛心聽(tīng)取意見(jiàn)。當(dāng)客戶(hù)們抱怨IBM大型機(jī)軟件過(guò)于昂貴時(shí)，他立即停止公司議而不決的軟件定價(jià)討論，直截了當(dāng)?shù)南铝钕鲀r(jià)30%。他還決定斥巨資買(mǎi)下Tivoli系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術(shù)，為IBM客戶(hù)們服務(wù)，解決他們?cè)谑褂镁W(wǎng)絡(luò)方面的困難。IBM還將其銷(xiāo)售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤透叩冉逃雀餍袠I(yè)專(zhuān)家組成的全球網(wǎng)絡(luò)。他把這種強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀植入公司的理念里，為IBM重整旗鼓打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)過(guò)度地相信自己，我可以預(yù)言它未來(lái)的悲慘下場(chǎng)，因?yàn)樵谶^(guò)去的環(huán)境中我們的成功依靠的就是客戶(hù)。公司對(duì)內(nèi)要以人為本，對(duì)外把客戶(hù)放在最重要的位置上，才能獲得長(zhǎng)期的發(fā)展和成功，否則即使獲得了眼前的成績(jī)和利益也只是暫時(shí)的?，F(xiàn)在我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一定是以客戶(hù)為中心，所以誰(shuí)忘記了客戶(hù)的存在，誰(shuí)就會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)，IBM這種百年老企業(yè)都尚且如此，何況絕大多數(shù)的普通企業(yè)呢？第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向（二）對(duì)企業(yè)生存最重要的是什么？一個(gè)人生存下來(lái)最重要的是是有氧氣，但是我們往往忽視了它的存在，因?yàn)樗^(guò)于普遍，以至于沒(méi)有引起我們的注意。同樣對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的是客戶(hù)，但是我們往往很容易忽略了客戶(hù)是誰(shuí)，忽略了客戶(hù)的成本。【案例】在2003年的8月份，在中國(guó)的三星電子發(fā)生了一件事情，在公司的新產(chǎn)品展示會(huì)上，三星中國(guó)的社長(zhǎng)李相鉉上臺(tái)致辭之后，帶領(lǐng)著中國(guó)區(qū)的幾個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)層一起跪倒在臺(tái)上，要給與會(huì)者和三星的客戶(hù)“拜年”。底下有三星在全國(guó)近三百家最重要的經(jīng)銷(xiāo)商都在場(chǎng)，他們?yōu)槭裁磿?huì)跪倒在經(jīng)銷(xiāo)商面前呢？因?yàn)樗麄兿Ｍ@樣做能夠在新產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)上表明決心，希望的新產(chǎn)品能夠獲得經(jīng)銷(xiāo)商的認(rèn)可，激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商用心把產(chǎn)品在市場(chǎng)上做好。他們無(wú)法用語(yǔ)言做更多的解釋和陳述，采取跪倒在面前的行動(dòng)方式更能讓人震撼。韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)比我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之下我們應(yīng)該清楚所作的一切，在沒(méi)有違反法律準(zhǔn)繩和道德規(guī)范的基礎(chǔ)之下，可以盡我所想、第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向盡我所能把客戶(hù)放在第一重要的位置上。韓國(guó)的主流的文化就是中國(guó)的儒家思想，中國(guó)的傳統(tǒng)思想里面有“跪天地、跪父母、跪祖先”的說(shuō)法，是不會(huì)輕易跪拜其他人的，韓國(guó)文化中自然也受到這種儒家文化的熏陶。能夠突破文化觀念的限制，給所有的客戶(hù)跪拜，三星的這種行為帶來(lái)的結(jié)果不言而喻，客戶(hù)至上的理念已經(jīng)體現(xiàn)得淋漓盡致。在李健熙的帶領(lǐng)之下，三星提出數(shù)字化戰(zhàn)略，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界上綜合排名500強(qiáng)的四十幾位。三星的實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的想象，即使是在公開(kāi)環(huán)境下的實(shí)力排名也沒(méi)有完全顯示這家公司的真正實(shí)力。因?yàn)楣居泻芏喾ㄈ朔止静皇鞘褂玫娜亲?cè)商標(biāo)，它還有更多的隱性資產(chǎn)是我們所不知道的。如果把這些全部加起來(lái)，公司的在全球的實(shí)力都是很多企業(yè)難以企及的。就像中國(guó)浙江最大的企業(yè)萬(wàn)象集團(tuán)，集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球?yàn)槿耸值驼{(diào)，他收購(gòu)了很多公司，打造了一個(gè)企業(yè)帝國(guó)，但是在公眾面前沒(méi)有過(guò)多顯露公司的實(shí)力。僅僅是能夠統(tǒng)計(jì)的三星公司的資產(chǎn)就占據(jù)了韓國(guó)股票市值第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向的22%，所以1997年的金融危機(jī)摧毀了很多的韓國(guó)大型企業(yè)，比如大禹公司，唯一存在的就是三星電子。所以三星公司的成功經(jīng)驗(yàn)，除了它的數(shù)字化戰(zhàn)略以外，它的商業(yè)價(jià)值觀也是值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的。（三）我們的老板只有一個(gè)——顧客每個(gè)在企業(yè)的員工都會(huì)有自己的老板，但是企業(yè)的老板只有一個(gè)，那就是顧客?！景咐课譅柆敯儇浻邢薰居擅绹?guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了6600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，分布在全球15個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，目前在中國(guó)的發(fā)展相當(dāng)迅速。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人，做法很簡(jiǎn)單，只要他改變購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買(mǎi)東西就是了?！蔽譅柆?shù)某晒杈褪恰胺?wù)第一”；沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)信條：第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條。沃爾瑪公司強(qiáng)大的基因還有很多，公司值得我們學(xué)習(xí)的地方也很多，你知道公司在全球的中層和高層管理干部的平均學(xué)歷是多高呢？70%的人的學(xué)歷在大學(xué)以下，什么叫做偉大的公司？偉大的公司就是把那些相對(duì)普通和平凡的人組合在一起，用一套符合商業(yè)價(jià)值的邏輯、信仰和規(guī)則去做事情，創(chuàng)造出一家偉大的公司。差勁的公司就是把一個(gè)一個(gè)看起來(lái)很優(yōu)秀的人，甚至是學(xué)歷很高的博士、碩士等人才組合在一起，最終卻造成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)很差的公司。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向（四）客戶(hù)的本質(zhì)是資產(chǎn)客戶(hù)是唯一一種越用越多的資產(chǎn)，你的客戶(hù)越多，你的資產(chǎn)就越多；你的客戶(hù)越少，你的資產(chǎn)就越少。就像客戶(hù)買(mǎi)你的東西一樣，他買(mǎi)的東西越多，對(duì)你的忠誠(chéng)度也就越高。所以對(duì)這種戰(zhàn)略性的資產(chǎn)我們必須要加大投入，確定客戶(hù)不可取代的重要性。三、客戶(hù)價(jià)值明確了客戶(hù)的重要性之后我們就要判斷客戶(hù)的價(jià)值到底在哪里？哪些才算是客戶(hù)價(jià)值。（一）客戶(hù)價(jià)值定義客戶(hù)價(jià)值有兩個(gè)要點(diǎn)：一是滿(mǎn)足客戶(hù)的需要；二是超越客戶(hù)的期望。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向顧客購(gòu)買(mǎi)完企業(yè)的產(chǎn)品之后，企業(yè)首先要兌現(xiàn)滿(mǎn)足客戶(hù)需要的承諾，如果要想讓客戶(hù)對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品更加忠誠(chéng)，就必須去超越客戶(hù)的期望。這里面有兩個(gè)客戶(hù)價(jià)值的目標(biāo)：① 客戶(hù)價(jià)值的底線目標(biāo)：滿(mǎn)足客戶(hù)需求——想盡一切辦法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。② 客戶(hù)價(jià)值的奮斗目標(biāo)：超越客戶(hù)期望——服務(wù)，再多那么一點(diǎn)點(diǎn)，創(chuàng)造客戶(hù)感動(dòng)?？蛻?hù)永遠(yuǎn)不是用來(lái)搞定的，而是用來(lái)被感動(dòng)的，所以公司的每一個(gè)員工如果覺(jué)得這個(gè)月的工資很少，有些不合理，應(yīng)該去問(wèn)自己：我今天有沒(méi)有做出感動(dòng)客戶(hù)的事情。如果沒(méi)有做感動(dòng)客戶(hù)的事情，有什么權(quán)利和要求質(zhì)疑自己的薪水收入呢？第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向當(dāng)然客戶(hù)分兩種：外部客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)，無(wú)論是哪一種，在客戶(hù)價(jià)值的定義上都是一樣的。今天在商業(yè)時(shí)代，我們依靠的就是客戶(hù)支付薪水。（二）客戶(hù)價(jià)值的意義客戶(hù)的價(jià)值能夠給企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值，這是我們?cè)诿鎸?duì)客戶(hù)的時(shí)候需要具備的理念。1.來(lái)自企業(yè)的啟示不管是優(yōu)秀的企業(yè)還是倒閉的企業(yè)，把顧客價(jià)值奉為企業(yè)的信仰才能獲得發(fā)展，無(wú)視客戶(hù)價(jià)值的企業(yè)終將走向消亡?！景咐康谖逯v執(zhí)行的動(dòng)力與方向聯(lián)邦快遞——把客戶(hù)所托變成使命2000年11月初，“象神”臺(tái)風(fēng)襲擊臺(tái)灣，帶來(lái)大暴雨，基隆河水位暴漲，新店、文山及瑞芳地區(qū)幾乎成了一片汪洋，最嚴(yán)重的汐止地區(qū)還出現(xiàn)兩層樓高的嚴(yán)重積水，有不少人因此溺斃，臺(tái)灣全省道路也出現(xiàn)多處塌方，再加上泥石流夾擊，電力、電信系統(tǒng)嚴(yán)重受損，臺(tái)灣地區(qū)籠罩在一片凄風(fēng)苦雨中。雖然其它的貨運(yùn)快遞業(yè)者都已停止遞送，但聯(lián)邦快遞沒(méi)有宣布停止服務(wù)，所有一線的員工都堅(jiān)守在崗位上，絲毫不敢懈怠。在四處都有積水的情況下，送信當(dāng)然是一件十分危險(xiǎn)的任務(wù)，劉天一回想，“當(dāng)時(shí)完全沒(méi)有考慮危不危險(xiǎn)、辛不辛苦，心里只想著公司的精神是‘使命必達(dá)’，無(wú)論如何也得把貨送到?！碑?dāng)客戶(hù)開(kāi)門(mén)的那一剎那，看到的是一名全身滴著水，滿(mǎn)臉笑容的劉天一。那時(shí)客戶(hù)的表情只能用“除了驚訝，還是驚訝”來(lái)形容，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)想到臺(tái)風(fēng)天還能準(zhǔn)時(shí)收到貨。雖然，冒著風(fēng)雨送貨最后只換來(lái)一句簡(jiǎn)單的“謝謝”，不過(guò)劉天一依舊笑容滿(mǎn)面地表示，“但是我相信，他們將成為我們一輩子的客戶(hù)?！彼晕覀?cè)谂龅揭恍┛陀^因素發(fā)生變化和調(diào)整的時(shí)候，有沒(méi)有去想第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向盡最大的可能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要呢？?jī)?yōu)秀公司之所以能夠成功，成為其他企業(yè)的榜樣就是因?yàn)樗茉谌魏吻闆r下想到顧客的需要，在這些優(yōu)秀的公司里，客戶(hù)價(jià)值就相當(dāng)于企業(yè)的信仰，是企業(yè)的核心價(jià)值觀?！景咐?】微軟客戶(hù)價(jià)值描述：---無(wú)處不在的客戶(hù)；

IBM客戶(hù)價(jià)值觀點(diǎn)描述：

---核心價(jià)值觀：成就客戶(hù)、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)；

海爾客戶(hù)價(jià)值描述：

－-品牌文化核心：海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)；

華為技術(shù)核心價(jià)值觀：七大核心價(jià)值觀之一：

---華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向華為在2007年上半年的合同收入已經(jīng)達(dá)到87億美金，實(shí)際收入大概也有六十幾億美金。海爾在2005年的營(yíng)業(yè)收入是1190多億，所以華為真正的營(yíng)業(yè)收入能夠接近于海爾。這些國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)秉承的理念都是對(duì)顧客價(jià)值有著明確的定義和堅(jiān)持，把客戶(hù)當(dāng)作企業(yè)的信仰，創(chuàng)造出以客戶(hù)價(jià)值為主的核心價(jià)值觀?！景咐?】南京冠生園食品有限公司用隔年的陳餡做月餅的驚人消息在2001年轟動(dòng)了全國(guó)。公司在2000年中秋節(jié)過(guò)后，將當(dāng)年沒(méi)有賣(mài)完的價(jià)值幾百萬(wàn)元的月餅從各地回收，在進(jìn)行去皮取餡、重新攪拌、炒制等幾道工序后入庫(kù)冷藏，等到2001年又拿出來(lái)重新做月餅。在冠生園存放餡料的冷庫(kù)內(nèi)至少有幾十噸的陳年月餅餡，而這些餡料不少已經(jīng)發(fā)霉變質(zhì)，上面長(zhǎng)滿(mǎn)了霉菌。有時(shí)這些發(fā)霉的餡料會(huì)在重新使用之前再被回爐處理一下。這件事被媒體披露暴光之后一時(shí)民眾嘩然，信譽(yù)的缺失使多年來(lái)一直以月餅為主要產(chǎn)品的南京冠生園被逐出了月餅市場(chǎng)，公司的其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也很快受到“株連”，沒(méi)人敢要。生產(chǎn)難以為繼的南京冠生園從此一蹶不振，2004年2月4日，終于向法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)。一家具有70年歷史的知名老字號(hào)企業(yè)倒下了。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向2.客戶(hù)價(jià)值給我們帶來(lái)什么？美國(guó)曾經(jīng)做出一個(gè)非常權(quán)威的統(tǒng)計(jì)，客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值用了四個(gè)比例數(shù)據(jù)體現(xiàn)：第一，1：6——一個(gè)非常滿(mǎn)意的客戶(hù)其購(gòu)買(mǎi)意愿比一個(gè)滿(mǎn)意客戶(hù)高出六倍；第二，5％：100％——把客戶(hù)的滿(mǎn)意度提高五個(gè)百分點(diǎn)，其結(jié)果是企業(yè)的利潤(rùn)增加一倍；第三，1：8——假如你失去一位老客戶(hù)，那么你獲得新客戶(hù)的成本將是維護(hù)老客戶(hù)的8倍；第四，1：5——一個(gè)不滿(mǎn)意的客戶(hù)平均要影響5個(gè)人。【案例】第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向國(guó)美電器已成為中國(guó)馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。2007年1月份排名世界第一家電連鎖公司百思買(mǎi)（BestBuy）在上海的美羅城開(kāi)業(yè)，百思買(mǎi)集團(tuán)是目前全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售和分銷(xiāo)服務(wù)商，早在2003年百思買(mǎi)就將其亞太地區(qū)總部設(shè)在了上海，并通過(guò)環(huán)球資源等中介機(jī)構(gòu)在華進(jìn)行大宗商業(yè)采購(gòu)。百思買(mǎi)作為全球最大的家電連鎖渠道商，在2005年有311億美元的銷(xiāo)售額，這個(gè)數(shù)字是國(guó)美電器的6倍，然而利潤(rùn)卻是國(guó)美的60倍。在全球家電業(yè)利潤(rùn)不斷壓縮的今天，具備超強(qiáng)利潤(rùn)獲取能力的百思買(mǎi)的確有理由讓國(guó)內(nèi)的家電零售企業(yè)國(guó)美緊張起來(lái)。據(jù)調(diào)查顯示，百思買(mǎi)的利潤(rùn)區(qū)間一般在10%以上，包括國(guó)美、蘇寧在內(nèi)的本土連鎖企業(yè)的利潤(rùn)卻一直在百分之二、百分之三之間徘徊。差異是隨處可見(jiàn)的，我到百思買(mǎi)在上海的一家店里面去就親身體驗(yàn)了世界一流企業(yè)的優(yōu)秀。在它的賣(mài)場(chǎng)里注重客戶(hù)的體驗(yàn)，在進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)的時(shí)候就可以看到門(mén)口放著賣(mài)場(chǎng)里面的產(chǎn)品宣傳冊(cè)子，所有的產(chǎn)品介紹信息都在里面。百思買(mǎi)跟國(guó)美之間的差異是國(guó)美賣(mài)場(chǎng)里面全部都是POP海報(bào)，到處都是有關(guān)手機(jī)、彩電打折、促銷(xiāo)等廣告信息。但是在百思買(mǎi)的賣(mài)場(chǎng)里面卻看不到一張這樣的大型促銷(xiāo)海報(bào)，你能夠看到的是公司員工的照片，企業(yè)的口號(hào)、使命、愿景和價(jià)值觀，感覺(jué)很溫馨。百思買(mǎi)公司的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念是永遠(yuǎn)不用廠家的促銷(xiāo)員，全部是公司內(nèi)部的員工，保證給顧客提出購(gòu)買(mǎi)建議的中立性。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向它所有關(guān)于促銷(xiāo)和產(chǎn)品的信息全部包含在門(mén)口的那個(gè)小冊(cè)子里面，信息集中，而且顧客拿在手里方便瀏覽。我到這家店去買(mǎi)手機(jī)，通常國(guó)內(nèi)電器零售賣(mài)場(chǎng)的產(chǎn)品都是放在柜臺(tái)里面，顧客在柜臺(tái)外面觀看產(chǎn)品，如果需要看產(chǎn)品就要和賣(mài)場(chǎng)的服務(wù)員溝通。但是在百思買(mǎi)的賣(mài)場(chǎng)里面就沒(méi)有這種柜臺(tái)，所有的手機(jī)產(chǎn)品都對(duì)顧客敞開(kāi)，而且有體驗(yàn)區(qū)，顧客可以隨心去體驗(yàn)，只是有一個(gè)規(guī)則限制，體驗(yàn)時(shí)間不能超過(guò)兩分鐘。這種自助式的服務(wù)讓顧客感覺(jué)十分輕松。包括員工對(duì)顧客的態(tài)度也是十分真誠(chéng)友好，在賣(mài)場(chǎng)里面能夠到處體驗(yàn)到一流企業(yè)的優(yōu)秀之處以及與一般企業(yè)的差異。百思買(mǎi)進(jìn)入到中國(guó)給本土的家電連鎖企業(yè)帶來(lái)了不小的壓力，現(xiàn)在蘇寧跟IBM、國(guó)美跟戴爾電腦都結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些企業(yè)也在不斷尋求改變和突破，與外來(lái)企業(yè)在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境當(dāng)中比賽前行。（三）客戶(hù)價(jià)值如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)里面客戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)可以分為三個(gè)環(huán)節(jié)：1.文化上第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向第一層是在公司的文化上，高層需要做第一推動(dòng)，把客戶(hù)價(jià)值的理念推行到整個(gè)組織里面?！景咐颗ｎD是人類(lèi)歷史上最偉大的科學(xué)家之一，曾經(jīng)有一篇關(guān)于世界名人智商的排名研究，智商最高的是達(dá)芬奇，智商達(dá)到200；第二名是牛頓，智商為180；比爾蓋茨的智商是160。所以牛頓的聰明毋庸置疑，但是他到了晚年的時(shí)候說(shuō)自己不是一個(gè)科學(xué)家，而是一個(gè)神學(xué)家。他信仰上帝，因?yàn)樗龅搅艘粋€(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題一直無(wú)法解決，這個(gè)問(wèn)題就是地球是怎樣開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)的？他花了幾十年都沒(méi)有研究明白，最后只能夠得到一個(gè)解釋?zhuān)褪巧系劭隙ㄊ谴嬖诘?，上帝踹了一腳地球就轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)了。用這個(gè)案例只是要說(shuō)明企業(yè)高層在文化上的推動(dòng)作用。我認(rèn)為在企業(yè)對(duì)待客戶(hù)的文化和信仰上，企業(yè)高層要做好示范，要扮演上帝的角色做第一推動(dòng)。只有做好了第一的示范和推動(dòng)，才能讓整個(gè)組織的員工把客戶(hù)的價(jià)值當(dāng)做一種信仰。高層要對(duì)客戶(hù)心存敬畏，公司才會(huì)產(chǎn)生客戶(hù)至上的文化，如果高層遠(yuǎn)離客戶(hù)，必將被客戶(hù)拋棄，所以公司的高層要花三分之一的時(shí)間跟客戶(hù)在一起。第五講執(zhí)行的動(dòng)力與方向2.戰(zhàn)略上客戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)的第二層是在戰(zhàn)略上，要真正懂得客戶(hù)，細(xì)分你的客戶(hù)?！景咐课以?jīng)為一家服裝公司提供過(guò)服務(wù)，這家公司把客戶(hù)細(xì)分