第七章

組織結(jié)構(gòu)類型management【學(xué)習(xí)目的與要求】1.掌握部門、部門劃分的定義與意義2.了解部門劃分的原則及方法3.掌握組織結(jié)構(gòu)的類型4.了解職權(quán)、權(quán)力、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)的定義及影響因素【管理小故事】子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。”

啟示：現(xiàn)代企業(yè)中的有些領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。其實，一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕自己的負(fù)擔(dān)。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。本章內(nèi)容第一節(jié)部門劃分第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式第三節(jié)組織中的職權(quán)配置第一節(jié)部門劃分 一、部門及部門劃分 （一）部門概念 （二）部門劃分的含義 （三）影響部門劃分的因素二、部門劃分的原則

（一）確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) （二）職責(zé)的明確性與均衡性 （三）力求部門高效精干 （四）保持彈性 （五）部門之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)三、部門劃分的方法（一）按職能劃分 按照職能劃分部門優(yōu)點：1.有利于確保組織的主要基本活動得到重視；2.由于遵循了專業(yè)化原則，有利于提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓(xùn)工作；3.由于最高主管要對最終成果負(fù)責(zé)，從而為最高層實施嚴(yán)格控制提供了手段。 按照職能劃分部門缺點：1.容易使人們過度局限于自己所在的職能部門而忽視組織整體目標(biāo)，部門間的協(xié)調(diào)比較困難；2.由于只有最高主管才能對最終成果負(fù)責(zé)，因而對各部門的績效和責(zé)任很難進行評價；3.這種結(jié)構(gòu)不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。（二）按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分部門的方法優(yōu)點：1.有利于采用專門設(shè)備，促進協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，也有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進和發(fā)展；2.能夠明確利潤責(zé)任，便于最高主管把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻；3.有利于鍛煉和培養(yǎng)獨當(dāng)一面的總經(jīng)理型的人才。 按產(chǎn)品劃分部門的缺點：1．要求部門主管要具備全面的管理能力，各產(chǎn)品部門的獨立性較強而整體性則較弱；2．管理費用增加，由于各產(chǎn)品分部也需要保持職能部門或職能人員而使得部門重疊，管理費用增加。（三）按地域劃分 按地域劃分部門的優(yōu)點：1．有利于鼓勵地方參與決策，促進地區(qū)活動的協(xié)調(diào)；2．有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰蛦栴}，生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間；3．有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。 按地域劃分部門的缺點：1.管理費用增加。由于機構(gòu)重復(fù)而使得費用增加。2.總部對地方控制的難度較大。3.要求管理者具有全面的管理能力。（四）按顧客劃分按顧客劃分的優(yōu)點: 1．有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度. 2．有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅。 按顧客劃分的缺點: 1．部門間協(xié)調(diào)困難,按顧客組織起來的部門常常要求特殊對待而造成部門間協(xié)調(diào)困難。

2．劃分部門較困難，管理者必須熟悉特定顧客的情況，在有些情況下很難輕而易舉地對顧客進行區(qū)分。（五）按過程或設(shè)備劃分按過程或設(shè)備劃分的優(yōu)點：

1．有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長。

2．便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。

按過程或設(shè)備劃分的缺點：容易強調(diào)局部利益而忽視整體目標(biāo)。（六）按時間劃分 按時間劃分的優(yōu)點：有利于連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得到最充分的利用。

缺點在于夜間可能會缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調(diào)和溝通有時會比較困難。（七）按人數(shù)劃分在現(xiàn)代社會中，單純根據(jù)人數(shù)來劃分部門的方法一般局限于基層等場合，從總體上來看這種方法有逐漸被淘汰的趨勢。當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展要求組織中的成員必須具備更加專業(yè)化和多樣化的知識和技能，由各種專業(yè)人員構(gòu)成的群體能夠發(fā)揮出更大的效率第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制結(jié)構(gòu)類型矩陣制直線職能制事業(yè)部制L1L2L2L3L3L3L3直線制圖示：L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點統(tǒng)一指揮垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高特點由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)適用小型企業(yè)產(chǎn)品單一優(yōu)點、缺點特點、適用L1F1F1L2L2L2職能制組織結(jié)構(gòu)職能制圖示：L——直線機構(gòu)；F——職能機構(gòu)優(yōu)點適應(yīng)組織擴大的要求缺點多頭領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)困難特點設(shè)立職能機構(gòu)有指揮權(quán)適用大型企業(yè)多品種生產(chǎn)優(yōu)點、缺點特點、適用L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直線職能制組織結(jié)構(gòu)職能職能制圖示：L——直線機構(gòu)；F——職能機構(gòu)優(yōu)點、缺點、特點、適用優(yōu)點保留了職能層，克服職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度特點設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)適用大、中型企業(yè)【應(yīng)用閱讀】組織結(jié)構(gòu)有一家典型的制造業(yè)企業(yè)，其擁有5間工廠。工廠在擴大規(guī)模的時候招了很多新工人，并安排新工人與老工人一起工作。在工作過程中，工廠的主管們發(fā)現(xiàn)出了一些問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時向上司反映。5個工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映。生產(chǎn)部一共有5個部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓(xùn)需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，這樣基層培訓(xùn)股長收到了很多信息。5大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果反而使培訓(xùn)股長不知所以了。啟示：在這個例子中我們可以看到，采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)對于職能部門較多而職能部門之間的橫向聯(lián)系較差的企業(yè)，非常容易產(chǎn)生脫節(jié)和效率低下的現(xiàn)象。L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制圖示：L——直線機構(gòu)；F——職能機構(gòu)優(yōu)點、缺點、特點、適用優(yōu)點利于高層擺脫日常事務(wù)、培養(yǎng)高級管理人才缺點機構(gòu)管理效率較差，易滋長本位主義傾向特點集中決策分散經(jīng)營適用規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團【應(yīng)用閱讀】美的集團改制2002年，美的集團年銷售收入達(dá)150億元，總資產(chǎn)達(dá)90億元。但你很難想象，在1968年，美的發(fā)起于一個23人集資5000元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠。這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，重新高度進行決策。1998年，美的事業(yè)部制改革初見成效，這一年的美的空調(diào)產(chǎn)銷增長80%；風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機、小家電產(chǎn)品亦名列前茅。

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制圖示：L——直線機構(gòu)；F——職能機構(gòu)優(yōu)點、缺點、特點、適用優(yōu)點

利于部門間溝通，有較好的適應(yīng)性缺點雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等特點雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)適用需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目 第三節(jié)組織中的職權(quán)配置一、職權(quán)與權(quán)力 （一）職權(quán)的概念 （二）權(quán)力的概念

（三）權(quán)力同職權(quán)的區(qū)別和聯(lián)系 （四）職權(quán)的作用 二、集權(quán)與分權(quán)的含義 （一）集權(quán)制與分權(quán)制的特點 （二）過度集權(quán)的弊端

1.不利于合理決策

2.不利于調(diào)動下屬的積極性

3.阻礙信息交流

4.助長組織中的官僚主義三、影響集權(quán)與分權(quán)的因素影響因素組織規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)特點決策的代價外部環(huán)境下級人員素質(zhì)職能領(lǐng)域組織的生命周期領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式 四、組織授權(quán) （一）授權(quán)的概念和原因 （二）授權(quán)與有關(guān)概念的區(qū)別

1．授權(quán)與分權(quán)的聯(lián)系和區(qū)別。 2．授權(quán)和分工的區(qū)別。 3．授權(quán)不等于授責(zé)。 （三）授權(quán)的原則 1．明確具體。 2．事前授權(quán) 3．選擇合適的人授權(quán)。 4．不可越級授權(quán)。 5．授權(quán)適度。

6．適度控制?！緫?yīng)用閱讀】張?zhí)庨L的困惑某處張?zhí)庨L畢業(yè)于某名牌高校，作風(fēng)民主，主張在管理工作中分權(quán)，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。他把絕大多數(shù)權(quán)力都分配給下屬機關(guān)，自己只負(fù)責(zé)最重要的事情。他經(jīng)常講，管得越少的領(lǐng)導(dǎo)就是最好的領(lǐng)導(dǎo)，民主才能產(chǎn)生效率。有人找他反映問題，他總是說，這件事不該我管，你去找某某去。他充分信任下屬機關(guān)，從來不過問他們的具體工作。半年里，他只開了4次會，每次會議上，他都對大家的辛苦表示感謝，并對下一步工作做出具有原則性的意見。后來，上級領(lǐng)導(dǎo)前來檢查工作，發(fā)現(xiàn)下屬機關(guān)之間互相扯皮，人心渙散，很多工作都沒有落實。張?zhí)庨L非常傷心，覺得下屬辜負(fù)了自己的信任，決定把所有的權(quán)力都收回來，所有的事情都自己一個人說了算。啟示：從這個故事中我們可以知道，對于一個組織而言，集權(quán)與分權(quán)并不是完全確定的，是受到多種因素的影響，同時作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者要適當(dāng)把握授權(quán)與分權(quán)的平衡。【思考題】1.部門按什么方法劃分比較好？在設(shè)計部門的職能時應(yīng)注意什么？2.集權(quán)與分權(quán)的