企業(yè)戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略用來(lái)描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命。戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。1.抓方向-使命與目標(biāo)2.抓主動(dòng)權(quán)-經(jīng)營(yíng)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2/4/20231Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理營(yíng)銷結(jié)果從何而來(lái)？好的結(jié)果從結(jié)構(gòu)中來(lái)，好的結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略中來(lái)，好的戰(zhàn)略從使命中來(lái)。改變使命改變戰(zhàn)略。第一節(jié)戰(zhàn)略策劃之抓方向-使命與目標(biāo)使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果2/4/20232Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理1.結(jié)構(gòu)決定結(jié)果小至：銷售員管理大到：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)銷售隊(duì)伍不好管理。第一，攜款逃跑的；第二，有把顧客帶走的。貓看魚(yú)你收支不能兩條線啊。只要通過(guò)銀行轉(zhuǎn)帳，年度返利時(shí)，加一個(gè)點(diǎn)行不行。二千元以上進(jìn)行轉(zhuǎn)賬行不行。2.制度建立結(jié)構(gòu)。制度起什么作用？首先是引領(lǐng)，第二才是約束。好的制度讓魔鬼變成天使，壞的制度讓天使變成魔鬼1744年英國(guó)發(fā)現(xiàn)了澳洲大陸，需要?jiǎng)趧?dòng)力開(kāi)發(fā)，于是把死囚犯裝到澳洲去。一路走一路死，死了1/3。消息傳回國(guó)內(nèi)一片嘩然。于是，重新制定了制度，采用到岸價(jià)，還嚴(yán)格控制死亡率。于是，這些奸商就變成了馬克思主義者了。船上配足糧食、藥品，每天讓囚犯上甲板運(yùn)動(dòng)，曬曬太陽(yáng)。公司治理結(jié)構(gòu)。有個(gè)廣告公司老板說(shuō)，客戶總監(jiān)和創(chuàng)意總監(jiān)，我對(duì)他們不薄啊，還在外面接私活。對(duì)于公司的核心管理人才、技術(shù)人員，他們是人力資本。對(duì)于人力資本，如果不考慮回報(bào)，他們是不會(huì)聽(tīng)你的話的，需要從制度上進(jìn)行變革。公司股份沒(méi)必要給，分紅、項(xiàng)目股份制可不可以？畢業(yè)生跟公司談判工資，沒(méi)必要，只要你變成人力資本，具有不可替代性。2/4/20233Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理案例：海天天線的股權(quán)之爭(zhēng)海天的創(chuàng)始人肖良勇64歲創(chuàng)業(yè)，幾年內(nèi)打造了一個(gè)快速成長(zhǎng)的天線企業(yè)海天天線主席肖兵等三兄妹，向父親興訴，要求瓜分他名下的1.8億股海天天線內(nèi)資股。2006年轉(zhuǎn)盈為虧，虧損6910.9萬(wàn)元。2/4/20234Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理

案例：TCL的“增量獎(jiǎng)股”方案

1997年4月，惠州市政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。TCL到1999年的3億凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%，如果多增長(zhǎng)10%-25%。管理層可獲得其中的15%；多增長(zhǎng)25%-40%，管理層可獲得其中30%；多增長(zhǎng)40%以上，管理層可獲得其中的45%。2/4/20235Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理管理與人性蓬生麻中不扶而直白沙在涅

與之俱黑

無(wú)恒產(chǎn)者無(wú)恒心茍無(wú)恒心

放僻邪侈2/4/20236Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題,要從規(guī)律性上找原因,普遍出現(xiàn)的問(wèn)題,要從制度上找原因。

---李瑞環(huán)問(wèn)題與原因2/4/20237Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理3.好的結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略中來(lái)。抓戰(zhàn)略就抓兩個(gè)：一、抓方向；二、抓主動(dòng)權(quán)。案例：上海一個(gè)企業(yè)覺(jué)得做實(shí)業(yè)比較辛苦，投資深圳某證券公司，虧了4600萬(wàn)。眼睜睜看到那家公司滑到泥潭。開(kāi)始沒(méi)有主動(dòng)權(quán)，但要想著把主動(dòng)權(quán)過(guò)渡過(guò)來(lái)。長(zhǎng)安汽車本部、長(zhǎng)安福特、長(zhǎng)安鈴木今年年底財(cái)報(bào)，三家各占銷售收入的三分之一。長(zhǎng)安汽車與福特談合資時(shí)，條件是合資企業(yè)允許一年輪換15%的管理干部。抓戰(zhàn)略主要抓兩點(diǎn)：一是抓主動(dòng)權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動(dòng)權(quán)，就等于被打敗。毛澤東論戰(zhàn)略2/4/20238Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理抓主動(dòng)權(quán)九合諸侯,不以兵車

管仲這個(gè)人不得了，管仲是懂戰(zhàn)略的人。他幫助齊桓公將齊國(guó)做到春秋五霸，九次把全中國(guó)的諸侯劃到了一塊兒開(kāi)會(huì)，而不用一兵一卒。

齊國(guó)周邊有個(gè)魯國(guó)，有個(gè)梁國(guó)，齊桓公想起兵吞并魯國(guó)和梁國(guó)，管仲說(shuō)：不用起兵，有了主動(dòng)權(quán)就可以不戰(zhàn)而屈人之兵。

怎么做？管仲給齊桓公出了個(gè)主意：大王，請(qǐng)你把過(guò)去的衣服都換掉，別穿了，你從今天起就只穿由魯國(guó)和梁國(guó)產(chǎn)的那個(gè)絹?zhàn)龅囊路夷闼偷亩Y物也要送魯國(guó)和梁國(guó)產(chǎn)的絹，你要求后宮的嬪妃、大臣也穿魯國(guó)和梁國(guó)的絹制衣服，同時(shí)要求外國(guó)使節(jié)到你這兒拜見(jiàn)你，也要穿魯國(guó)和梁國(guó)的絹制衣服。

于是齊桓公帶頭穿魯國(guó)和梁國(guó)的絹制衣服，形成了一種時(shí)尚文化，大家都穿；魯國(guó)和梁國(guó)盛產(chǎn)絲綢、絹，于是魯國(guó)和梁國(guó)的絹價(jià)格暴漲，管仲就給魯國(guó)和梁國(guó)販絹的小販說(shuō)，盡管大量地販，販來(lái)一車三百金，販來(lái)十車三千金暴利！小販這下積極性高了，拼命地把絹往齊國(guó)運(yùn)。管仲派人到魯國(guó)和梁國(guó)視察一下，那個(gè)臥底回來(lái)報(bào)告說(shuō)：路上摩肩接踵，塵土飛揚(yáng)，蔭翳蔽日，運(yùn)送絹匹的車輛和商販擠滿了整個(gè)馬路，魯國(guó)和梁國(guó)的國(guó)君頒下命令，所有的老百姓不允許種米，全部改種桑樹(shù)養(yǎng)蠶。

2/4/20239Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理抓主動(dòng)權(quán)小故事:九合諸侯,不以兵車

機(jī)會(huì)來(lái)了！管仲頒下將令，所有齊國(guó)的關(guān)口停止讓拉絹的車進(jìn)來(lái)，一匹絹也不允許進(jìn)到齊國(guó)，同時(shí)規(guī)定齊國(guó)的糧食一粒也不準(zhǔn)運(yùn)進(jìn)魯國(guó)和梁國(guó)。同時(shí)規(guī)定齊國(guó)的糧價(jià)調(diào)低到魯國(guó)和梁國(guó)糧價(jià)的1/10，魯國(guó)和梁國(guó)的老百姓只要帶著家眷工具到齊國(guó)來(lái)就給糧吃。這下壞了！魯國(guó)和梁國(guó)的國(guó)君為了多掙錢，全部的耕地已經(jīng)改種了桑樹(shù)養(yǎng)了蠶了，國(guó)家沒(méi)糧食了。魯國(guó)和梁國(guó)沒(méi)有糧草，也沒(méi)有積蓄，老百姓為了活命，帶著自己的牛，帶著自己的老婆孩子都往齊國(guó)跑，魯國(guó)和梁國(guó)的老百姓9/10跑到齊國(guó)了，魯國(guó)和梁國(guó)國(guó)君一看大勢(shì)已去，就全部投降了。

這就是管仲所謂的九合諸侯，不以兵車。

管仲做戰(zhàn)略最強(qiáng)調(diào)的就是主動(dòng)權(quán)。牢牢把主動(dòng)權(quán)把握在自己的手里就是管仲制勝的要訣。

這是我們講的戰(zhàn)略管理抓兩點(diǎn)，一個(gè)是方向，一個(gè)是主動(dòng)權(quán)。

現(xiàn)在我來(lái)總結(jié)一下戰(zhàn)略管理的框架，兩個(gè)東西抓方向目標(biāo)和使命。目標(biāo)和使命確定了方向，目標(biāo)是使命的具體化，這個(gè)好理解。兩個(gè)東西抓主動(dòng)權(quán)經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，戰(zhàn)略管理其實(shí)解決四個(gè)問(wèn)題，即戰(zhàn)略管理的四個(gè)要素，就是使命、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2/4/202310Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理戰(zhàn)略管理的框架使命抓方向目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抓主動(dòng)權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程是塑造獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式、建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)使命的過(guò)程。營(yíng)銷是企業(yè)戰(zhàn)略的表達(dá)。戰(zhàn)略是企業(yè)生存發(fā)展和戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。

2/4/202311Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理4.使命決定戰(zhàn)略使命是確立企業(yè)存在的價(jià)值與理由.企業(yè)靠什么活下來(lái)？企業(yè)存在的價(jià)值是由貢獻(xiàn)決定的，是由給誰(shuí)作多大貢獻(xiàn)決定的每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外在。要了解一個(gè)企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)的目的必然居于社會(huì)之中。因此，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確的定義：就是“創(chuàng)造顧客”企業(yè)存在的價(jià)值與理由是由是由企業(yè)的“社會(huì)性”經(jīng)營(yíng)生態(tài)決定的本田的“三喜歡”原則：造車者——員工（顧客）賣車者——經(jīng)銷商（客戶）騎車者——消費(fèi)者（用戶）商學(xué)院“三滿意”原則：學(xué)生、教授、用人單位某企業(yè)的四個(gè)上帝：顧客、供應(yīng)商、政府、員工2/4/202312Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理界定使命企業(yè)的使命不在內(nèi)部，而在外部，在為之服務(wù)的顧客身上。老子：天長(zhǎng)地久，天地所以長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生。企業(yè)宗旨的唯一定義是創(chuàng)造顧客。為什么要把使命出發(fā)點(diǎn)定在外部，定在顧客身上？“既以為人己愈有，既以予人己愈多”“非以其無(wú)私邪？故能成其私”利人實(shí)利己之根基蒙牛界定使命的5個(gè)問(wèn)題：我的業(yè)務(wù)是什么？我的顧客是誰(shuí)？我為顧客創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值是什么？(現(xiàn)在的顧客)我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？（未來(lái)的顧客）營(yíng)銷的創(chuàng)新，是使命的創(chuàng)新農(nóng)藥公司的使命是賣農(nóng)藥的？生產(chǎn)搓衣板的？我不是賣保健品的公司，經(jīng)由我的教育、服務(wù)，我給顧客提供健康的生活方式濰坊海王的競(jìng)爭(zhēng)者還定位在我就是個(gè)吃差價(jià)的經(jīng)銷商的時(shí)候，改變了使命，我要做物流配送商，掙上游企業(yè)給我的傭金深圳菜籃子的顧客：散戶－組織地毯：建筑商、住戶西爾斯、金融業(yè)追隨顧客跨國(guó)經(jīng)營(yíng)潤(rùn)滑油公司：使機(jī)器維持運(yùn)轉(zhuǎn)而不出故障2/4/202313Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？（未來(lái)的顧客）1950年，IBM早就認(rèn)定他們是資料處理的企業(yè)，即制造打孔卡片設(shè)備，后來(lái)電子計(jì)算機(jī)來(lái)了，而IBM外行，但在檢討“我們的業(yè)務(wù)將是什么”后，毅然決定了此后的所謂資料處理就是電子計(jì)算機(jī)。出發(fā)點(diǎn)仍然是顧客1.市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何？微軟個(gè)人電腦最重要的趨勢(shì)：人口的變化格蘭仕從做羽絨服轉(zhuǎn)為做微波爐2.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)風(fēng)尚的改變，或競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生怎樣的變化？未來(lái)電腦電視合一的終端顯示器由CRT變?yōu)橐壕?.何種革新將改變顧客的購(gòu)買習(xí)慣？互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物4.目前，顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分的滿足？索尼晶體管收音機(jī)5.舊的業(yè)務(wù)是不是符合企業(yè)的使命？是否應(yīng)改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)？有計(jì)劃的淘汰那些不再適合于企業(yè)的使命的業(yè)務(wù)什么時(shí)候提出“我們的企業(yè)是什么”1.公司處于困境的時(shí)候－－不負(fù)責(zé)任的管理2.公司實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)時(shí)

2/4/202314Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理使命是給誰(shuí)作多大貢獻(xiàn)確立企業(yè)存在的價(jià)值列舉波音公司的使命是“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為航空工業(yè)的先驅(qū)”通用電氣公司的使命是“用科技和創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)”摩托羅拉公司的使命是“以公平的價(jià)格向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會(huì)”商業(yè)銀行的使命：指導(dǎo)社會(huì)流動(dòng)資產(chǎn)投向，并使企業(yè)成為有意識(shí)的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)者正虹科技的使命，要順應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的方向，成為湖南省區(qū)域經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)者，幫助和帶動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)內(nèi)千百萬(wàn)農(nóng)民走上集約化、健康致富的道路，成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化工程的示范者與標(biāo)準(zhǔn)的制定者，以及資源的組織者與整合者，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鍛造者。2/4/202315Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理5.使命還包括什么東西能干、什么不能干？－－知止企業(yè)使命包含什么內(nèi)容？你的業(yè)務(wù)、獨(dú)特價(jià)值、不可替代性。知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。――《大學(xué)》愛(ài)斯基摩人捕北極熊的故事。機(jī)會(huì)太多了，誘惑多了。環(huán)境變了，一定產(chǎn)生機(jī)會(huì)。知足不辱，知止不殆。做人要知足，做事要知不足。美國(guó)人對(duì)幸福的理解――干自己想干的事并能以此謀生。6.一方面抓住機(jī)會(huì)，一方面給對(duì)手設(shè)置障礙案例：微波爐剛開(kāi)始3900元一臺(tái)，格蘭仕老板賣了羽絨服廠賣了改行做微波爐。（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型找藍(lán)海）給對(duì)手設(shè)置壁壘。使命不在內(nèi)部，在外部，在顧客身上。全世界最難做的兩件事，把我的思想放到你的腦子里，把你的錢放到我的口袋里。――托爾斯泰2/4/202316Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理企業(yè)目標(biāo)獲利能力產(chǎn)出能力競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)領(lǐng)先員工發(fā)展公共責(zé)任企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化2/4/202317Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理第二節(jié)戰(zhàn)略策劃之抓經(jīng)營(yíng)模式一、經(jīng)營(yíng)模式的三個(gè)層次1.把一個(gè)企業(yè)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打通一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的思路，叫做這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)營(yíng)模式是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的核心2.一定要研究老大老二的商業(yè)模式。對(duì)機(jī)會(huì)新的理解：機(jī)會(huì)在對(duì)手模式的缺陷上。2/4/202318Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式中化國(guó)際地膜農(nóng)藥化肥國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商國(guó)際供應(yīng)商（中化國(guó)際）難以控制客戶終端與資源終端產(chǎn)業(yè)不扎根市場(chǎng)初起，市場(chǎng)成長(zhǎng)速度很快，空間也很大，企業(yè)完全可以依靠適銷對(duì)路的產(chǎn)品，克服市場(chǎng)交換的障礙，維持再生產(chǎn)循環(huán)。如果市場(chǎng)趨于階段性的飽和，加上企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模逐漸增大，就必須依靠營(yíng)銷，建立或強(qiáng)化市場(chǎng)交易的基礎(chǔ)，構(gòu)建“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式”。當(dāng)年中化國(guó)際就是這樣，一手托兩家，從跨國(guó)公司進(jìn)口化肥、農(nóng)藥、地膜或農(nóng)資產(chǎn)品；賣給國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商。隨著規(guī)模逐漸做大，混亂和失效隨之發(fā)生，主要是難以保持供需平衡。每年?duì)I業(yè)額不小，見(jiàn)不到利潤(rùn)，掙一堆存貨。于是，借助于營(yíng)銷手段，組建流通網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范產(chǎn)品的流量、流向和流速，奠定交易基礎(chǔ)，形成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式。2/4/202319Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式分銷零售豐樂(lè)島依靠五大員控制種植農(nóng)民（豐樂(lè)種業(yè)）以控制市場(chǎng)（客戶）的終端隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，供需矛盾突出，加之競(jìng)爭(zhēng)壓力，利潤(rùn)隨之消失，必須在更高的層面上構(gòu)建“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”。當(dāng)年豐樂(lè)種業(yè)就是這樣，隨著產(chǎn)銷規(guī)模的不斷擴(kuò)大，庫(kù)存越來(lái)越大。如果不降價(jià)促銷，勢(shì)必會(huì)威脅到現(xiàn)金流量的中斷。如果降價(jià)促銷，必然影響盈利水平和品牌地位，還會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)對(duì)中間商有利，對(duì)“擴(kuò)大市場(chǎng)容量、提高銷售業(yè)績(jī)和平衡產(chǎn)需期量”意義不大。于是，豐樂(lè)種業(yè)采取了有效的營(yíng)銷舉措，圍繞著種植農(nóng)戶的需求，建立“豐樂(lè)島”。豐樂(lè)島有5大功能，種子檢驗(yàn)、土地含量測(cè)量、田間種植指導(dǎo)、病蟲(chóng)害防治和農(nóng)作物銷售信息反饋，幫助農(nóng)民提高收成，以穩(wěn)定或控制農(nóng)民及其需求，俗稱“市場(chǎng)扎根”。然后，通過(guò)集聚和控制最終客戶，控制穩(wěn)定增長(zhǎng)的需求量，反向控制經(jīng)銷渠道和零售網(wǎng)絡(luò)，形成“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式最主要的特征就是，通過(guò)市場(chǎng)扎根，打通生產(chǎn)領(lǐng)域、流通領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的全過(guò)程，確立企業(yè)在外部“產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”中的地位，或者說(shuō)，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生態(tài)環(huán)境。種子檢驗(yàn)員土地測(cè)量員種植技術(shù)員病蟲(chóng)害防治員銷售信息員2/4/202320Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式分銷零售豐樂(lè)島中化國(guó)際國(guó)際供應(yīng)商豐樂(lè)種業(yè)控制上游資源控制下游客戶2/4/202321Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：整合資源，控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈隨著供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，“效用遞減和競(jìng)爭(zhēng)加劇”雙重因素，威脅著企業(yè)命脈，出路在于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。按照杰克·韋爾奇的說(shuō)法，力爭(zhēng)上游，爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝?，就能掌握自己的命運(yùn)。在這個(gè)階段，企業(yè)的目標(biāo)不能停留在生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品上，不能滿足于提高產(chǎn)品的性價(jià)比，滿足于提高市場(chǎng)地位、市場(chǎng)份額或現(xiàn)金流量。企業(yè)要站在更高的層次上，在更大的范圍內(nèi)，努力控制、整合或掠奪行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源、種質(zhì)資源、稀缺資源或優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”；同時(shí)，通過(guò)整合資源，控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從根本上鏟除競(jìng)爭(zhēng)的威脅，至少使競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)變得困難，主導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程，主導(dǎo)生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)。當(dāng)年，中化國(guó)際非常清楚，要想規(guī)避WTO后跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅，最有效的方式，就是借助于資本的力量，收購(gòu)豐樂(lè)種業(yè)，控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。中石油和中石化就是這樣，沿高速公路，大規(guī)模布局和擴(kuò)張“加油站”網(wǎng)絡(luò)，控制有限的關(guān)鍵資源，控制從油井到加油站一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，控制未來(lái)幾十年的現(xiàn)金流量。換言之，通過(guò)市場(chǎng)扎根，確立了“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式”，從根本上鏟除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)建價(jià)值鏈的基礎(chǔ)、條件和機(jī)會(huì)。如同因特爾和微軟一樣，通過(guò)“技術(shù)扎根”，控制價(jià)值鏈，鏟除競(jìng)爭(zhēng)的威脅。相比之下，中國(guó)的汽車業(yè)就沒(méi)有那么幸運(yùn)，至今沒(méi)有一家企業(yè)走上產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的道路，而且，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源，正在被各品牌企業(yè)逐一瓜分，尤其是終端4S門店，前景不容樂(lè)觀。2/4/202322Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷零售產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈概念

2/4/202323Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理經(jīng)營(yíng)模式－－抓住價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)打通一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的思路。飼料行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩價(jià)格戰(zhàn)向供應(yīng)商要效益摻假使壞湖北一家企業(yè)走出來(lái)了改變使命改變戰(zhàn)略。企業(yè)的使命不在內(nèi)部，而在外部，在為之服務(wù)的顧客身上。東西賣不掉了，終于研究誰(shuí)是它的顧客了。過(guò)去把經(jīng)銷商當(dāng)顧客了，養(yǎng)殖戶和農(nóng)民才是顧客。農(nóng)民為什么養(yǎng)豬？養(yǎng)豬有零花錢。農(nóng)民拿零花錢買豬飼料，再變成小豬，再變成大豬，再去換零花錢。現(xiàn)在終于明白，要想飼料賣得好，一定要先解決農(nóng)民手上的零花錢的問(wèn)題。使命變化，從一家賣飼料掙錢的企業(yè)變成了引領(lǐng)農(nóng)民脫貧致富的企業(yè)。使命定位在賣飼料掙錢的，那么，它會(huì)把資源配置到銷售環(huán)節(jié)。一個(gè)行業(yè)1萬(wàn)多家企業(yè)都把資源配置到銷售環(huán)節(jié)。價(jià)格戰(zhàn)使命定位在引領(lǐng)農(nóng)民脫貧致富的企業(yè)?；钗锒寄苜u掉，唯一看的是掙錢不掙錢，掙錢不掙錢要看成本，誰(shuí)的成本低誰(shuí)掙錢。于是它在當(dāng)?shù)赝茝V一種大戶加散戶的養(yǎng)殖模式，養(yǎng)殖規(guī)模擴(kuò)大，成本降到最低。農(nóng)民土地、勞動(dòng)力、房前屋后的毛竹不算成本。有了成本優(yōu)勢(shì)，幫助農(nóng)民賣豬，直接對(duì)接肉聯(lián)廠，把中間的二道販子砍掉了。再往價(jià)值鏈上走，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商功能太單一，就是進(jìn)貨和回款。它發(fā)現(xiàn)再牛的農(nóng)民養(yǎng)豬，你可以不用我的飼料，但兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)不能沒(méi)有－－防疫、良種。它把傳統(tǒng)經(jīng)銷商砍掉一部分，嫁接當(dāng)?shù)氐姆酪吆土挤N作為自己的經(jīng)銷商，給防疫和良種增加設(shè)備增加服務(wù)。這樣就把當(dāng)?shù)夭皇亲约旱馁Y源－－防疫和良種整合捆綁到自己產(chǎn)品上，形成自己的差異化。用整合資源的手段打通了一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：生產(chǎn)、流通、消費(fèi)。2/4/202324Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理二.分析行業(yè)老大、老二的經(jīng)營(yíng)模式是什么，機(jī)會(huì)在對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式的缺陷上。桶裝水企業(yè)25元成本的桶以25元租給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商把桶租給消費(fèi)者。經(jīng)營(yíng)模式的缺陷是對(duì)經(jīng)銷商毫無(wú)掌控度，經(jīng)銷商說(shuō)，你給我便宜點(diǎn)，我就賣你的水，打價(jià)格戰(zhàn)，串別人的貨，沒(méi)錢賺了，它又找到廠家，再便宜點(diǎn)，直到把一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)全打光了。重新開(kāi)模具生產(chǎn)水桶，把自己的品牌從水桶上突出來(lái)；15元一個(gè)賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商一次進(jìn)貨5000到10000個(gè)，經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本高了。現(xiàn)在廠家對(duì)經(jīng)銷商的懲罰是：你要是不聽(tīng)話，它就停止供貨。沒(méi)有任何一個(gè)廠家給其他經(jīng)銷商的桶里灌水，沒(méi)有人愿意為別人作嫁衣。經(jīng)銷商老實(shí)了，不打價(jià)格戰(zhàn)了，所以掙錢了。更多的經(jīng)銷商愿意加盟進(jìn)來(lái)，有了430家掌控得了的水店。2/4/202325Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理機(jī)會(huì)在對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式的缺陷上當(dāng)你看到了一個(gè)大企業(yè)和另外一些大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，看到其整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要害在什么地方的時(shí)候就知道自己如何展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。因此長(zhǎng)虹和TCL打的時(shí)候，把TCL打得都喘不過(guò)氣，96年做到440萬(wàn)臺(tái)，97年做到660萬(wàn)臺(tái)，98年揚(yáng)言做880萬(wàn)臺(tái)，后來(lái)調(diào)整計(jì)劃說(shuō)要做1050萬(wàn)臺(tái)，大家說(shuō)98年整個(gè)市場(chǎng)只有2100萬(wàn)臺(tái)容量，你生產(chǎn)一半，要賣掉一半，那所有的企業(yè)都沒(méi)辦法活了，50％的份額要讓給康佳、創(chuàng)維等這樣的企業(yè)，大家覺(jué)得這樣的日子很難過(guò)，而且50％中有12％是外資品牌，最后剩下的只有38％的份額。于是一片恐慌，TCL老板找我說(shuō)怎么辦。我說(shuō)你們做廣告，他說(shuō)做了，搞促銷，也做了。他們說(shuō)都做了。我說(shuō)要打倒長(zhǎng)虹要看他的破綻何在，弄明白后再打。他把這個(gè)任務(wù)交給我，我說(shuō)長(zhǎng)虹的模式已研究過(guò)了，他的方式有缺陷，其在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則中主要是采用兩種辦法做市場(chǎng)。所有的家電行業(yè)早期引進(jìn)的彩電行業(yè)都沒(méi)有成功。原因何在？所有企業(yè)都沒(méi)有流通過(guò)程作為支撐，對(duì)此大家都很清楚，盡管78年以后我們就搞流通過(guò)程的改革，到目前為止流通領(lǐng)域的改革是不成功的?，F(xiàn)在到處都出現(xiàn)了兩種成分，一是個(gè)體，二是國(guó)營(yíng)，而這兩者都是一個(gè)德性即唯利是圖，所以他們說(shuō)經(jīng)銷商王八蛋，見(jiàn)錢眼開(kāi)。蘇寧請(qǐng)我去，我說(shuō)不敢說(shuō)真話。蘇寧可能代表未來(lái)流通資本的典范，但需要包政的幫助。他看到這點(diǎn)，說(shuō)要想成為大企業(yè)，必須要打通流通過(guò)程，這是成敗的原理。2/4/202326Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理機(jī)會(huì)在對(duì)手－長(zhǎng)虹的經(jīng)營(yíng)模式的缺陷上松下講大量生產(chǎn)是以大量銷售為前提的，福特也明白這個(gè)道理，沒(méi)有營(yíng)銷就不可能有生產(chǎn)。因此松下和他們的高橋老板推銷這種木料的時(shí)候創(chuàng)造了矛盾，松下一生氣，把這個(gè)渠道廢了，自己建渠道，最后拉起松下大旗，在加上他的定位很好，家電行業(yè)在戰(zhàn)后是上升的企業(yè)，依靠經(jīng)濟(jì)上的自然增長(zhǎng)，丑小鴨也浮上水面。流通打通是很重要的。倪潤(rùn)峰的物料都在浙江三角地，顯象管在北方這一代，千里迢迢把零件運(yùn)到綿陽(yáng)，他提出先四川、后全國(guó)，再世界，其實(shí)他是受到了流通過(guò)程的制約。他認(rèn)識(shí)到流通是關(guān)鍵的問(wèn)題，但也明白了企業(yè)一開(kāi)始就遇到了問(wèn)題，背離了靠產(chǎn)地或靠市場(chǎng)。他是三不靠。怎樣打通流通過(guò)程？他突然發(fā)現(xiàn)股市上有機(jī)會(huì)，即商品運(yùn)作和資本運(yùn)作的典范。如果通過(guò)承兌把股市拿出來(lái)，通過(guò)股市賺一圈，把錢拿出來(lái)，把預(yù)期的利潤(rùn)貼到產(chǎn)品的價(jià)格上，產(chǎn)生了9個(gè)扣點(diǎn)。因此綿陽(yáng)的出廠價(jià)是高于結(jié)算價(jià)的。出廠價(jià)高，結(jié)算價(jià)低，低的水平根據(jù)扣點(diǎn)，因?yàn)槠浔緛?lái)都是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低成本，兩項(xiàng)加起來(lái)可以產(chǎn)生25個(gè)扣點(diǎn)，這是傳說(shuō)。當(dāng)時(shí)康佳和TCL可以給到十一、二個(gè)扣點(diǎn)，因此倪仁峰產(chǎn)生25個(gè)扣點(diǎn)，于是他們找來(lái)第一批下單，假如第一批給14個(gè)扣點(diǎn)，第二批16個(gè)，一層一層地放下去。經(jīng)銷商唯利是圖，20個(gè)扣點(diǎn)就是600元，可以慢慢賣，一個(gè)億的產(chǎn)量賣完我可以發(fā)大財(cái)，可是他不知道后面還有很多扣點(diǎn)更低的趕他們。后來(lái)來(lái)了一個(gè)二批，說(shuō)你的價(jià)格比對(duì)面高，過(guò)去一看這個(gè)價(jià)格比我價(jià)格還高，說(shuō)這家伙高，要翻牌，一會(huì)兒對(duì)方又降了。所以大家拋貨，這就像股市一樣，熊市的時(shí)候所有的都是拋。因此一臺(tái)彩電掙十元二十元都賣出去了。倪仁峰通過(guò)資本運(yùn)作和商品運(yùn)作產(chǎn)生了紅太陽(yáng)的格局。后來(lái)TCL的老板很著急，找到了我。我說(shuō)倪潤(rùn)峰的方法我可以破。倪潤(rùn)峰是通過(guò)一批、二批放過(guò)去，其流動(dòng)過(guò)程很長(zhǎng)，因此其產(chǎn)品真正賣出去在其看來(lái)已實(shí)現(xiàn)價(jià)值，對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)講沒(méi)有進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，未實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這個(gè)過(guò)程還只是在流通環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)悠，未實(shí)現(xiàn)有效銷售。2/4/202327Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理機(jī)會(huì)在對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式的缺陷上TCL建了一萬(wàn)個(gè)售點(diǎn)，這是比較容易的。我要求他們把力量集中在售點(diǎn)的管理上，方向就是售點(diǎn)，目標(biāo)是多進(jìn)一個(gè)球。每天賣一臺(tái)，一年就是365萬(wàn)臺(tái)。因此TCL銷售上升到近300萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)了110.8％，我說(shuō)你的對(duì)手已不是長(zhǎng)虹了，而是經(jīng)銷商了。因此用卡西歐的方式，變款式，把長(zhǎng)虹的庫(kù)存打死。通過(guò)變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格，把速度提高。我說(shuō)你只要把產(chǎn)量拉起來(lái)，照著長(zhǎng)虹的款式打，最后他沒(méi)勁了；我推出新款他不敢推，否則老產(chǎn)品賣不出去，他一猶豫我暴利一把，之后他跟進(jìn)我再推新款，用這種方式去打?qū)κ帧?/4/202328Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理機(jī)會(huì)在對(duì)手－長(zhǎng)虹的經(jīng)營(yíng)模式的缺陷上當(dāng)時(shí)TCL說(shuō)了我們沒(méi)有這種變款式的能力怎么辦？解決思路卡西歐進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候確實(shí)沒(méi)有這個(gè)能力，資金就那么多，因此他想辦法，把工程師全部放到營(yíng)銷環(huán)節(jié)上，調(diào)查市場(chǎng)、接近顧客，最后設(shè)計(jì)款式，拿來(lái)干什么呢？后面的產(chǎn)業(yè)是空的，用OEM的方式來(lái)做，下定單的方式來(lái)做。把精華的資源集合在營(yíng)銷上，整個(gè)企業(yè)就是這一個(gè)端，其他都沒(méi)有。我說(shuō)你們?cè)趺床幌朕k法？變款式是很簡(jiǎn)單的道理，韋爾奇講過(guò)現(xiàn)在彩電已是時(shí)裝業(yè)了，時(shí)裝業(yè)就是說(shuō)像小姑娘，換件衣服就變了，發(fā)型變一變就變了，加兩個(gè)發(fā)卡又變了，我說(shuō)你得變。整個(gè)母板沒(méi)有變，變的是外包裝，就是那張臉。但我們?cè)趺醋兡啬阋龅氖戮褪荂OPY，你要自己設(shè)計(jì)完了，人家說(shuō)了TCL的款式就是難看，你看索尼的就比較好看。我說(shuō)對(duì)了，你模仿索尼的試試看。等模仿完索尼后，他一看TCL的怎么這么難看，等到索尼的柜臺(tái)一看，原來(lái)索尼也是這樣，他不敢說(shuō)話了，他覺(jué)得是自己不懂了。這時(shí)你就要變了，你在款式變化中最重要的是模具，整個(gè)29寸的模具是300萬(wàn)臺(tái)，假如上不了量，300萬(wàn)就停在那里，這是一個(gè)難題，如果沒(méi)有這個(gè)模具，這一款要到手，放量放不出來(lái)，因?yàn)橹圃炷＞叩臅r(shí)間很長(zhǎng)，我說(shuō)這不難，你看戴爾怎么做的？主板規(guī)范下來(lái)，分別21、25、29寸，整個(gè)板的功能是全的，根據(jù)你的插件決定產(chǎn)品的系統(tǒng)，插什么件，有什么功能，沒(méi)有什么功能，因此21寸、一個(gè)系列，25寸一個(gè)系列就是一個(gè)模板。因此很多電路板可以組合成很多設(shè)備。戴爾就是這樣做的，插件就是速控的，轉(zhuǎn)一下插一下。只要主板一定下來(lái)，底板就定下來(lái)了，內(nèi)部結(jié)構(gòu)是一樣的，后蓋是一樣的，剩下的就是這張臉的變化。于是你就說(shuō)從原來(lái)變，原來(lái)其一年就是十幾款，20幾款了不起了，現(xiàn)在可以變到100多款。現(xiàn)在看來(lái)長(zhǎng)虹的庫(kù)存被打死了，長(zhǎng)虹被堵后，流通過(guò)程很難了，一推新款，長(zhǎng)虹就被憋死了，別的廠家沒(méi)有庫(kù)存包袱也跟著變，因此變成了殺長(zhǎng)虹大龍的情況。2/4/202329Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理卡西歐方式的應(yīng)用:變款式變產(chǎn)量變價(jià)格卡西歐現(xiàn)在還活著?？上W兄弟倆，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒(méi)有多少資金，只有技術(shù)，他們的技術(shù)也很簡(jiǎn)單只是計(jì)算器，就是一加一等于二的東西。他推出這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候看了一下市場(chǎng)。最后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上琳瑯滿目有很多產(chǎn)品。再仔細(xì)一研究，發(fā)現(xiàn)后面促成很多大企業(yè)，比如松下，索尼、日立，還有第二集團(tuán)軍，包括西格姆，夏普，東芝等等。這么多大企業(yè)都插手其間，我這樣的無(wú)名鼠輩拿這樣的東西到市場(chǎng)上肯定被淹死，兄弟倆很灰心喪氣。后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)真正在這個(gè)市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的不是第一集團(tuán)軍的索尼、松下這些企業(yè)而是被稱之為二、三流企業(yè)的夏普，當(dāng)時(shí)它的市場(chǎng)占有率是34％。他們一看有戲了，為何夏普在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中可以獨(dú)占鰲頭，于是就去研究。發(fā)現(xiàn)夏普在和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面使用的規(guī)則是不一樣的。它的方式往往主導(dǎo)了這個(gè)行業(yè)。它的方式是變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格?？ㄎ鳉W發(fā)現(xiàn)夏普是以25％的速度增加品種，以100％的速度提高其產(chǎn)量，以百分之五十的速度降低其售價(jià)。用這種方式，它把對(duì)手拖死。當(dāng)其推出新款的時(shí)候，對(duì)手一猶豫就將價(jià)格往上放，對(duì)手跟進(jìn)就降價(jià)，推出新款，使對(duì)手喘不過(guò)氣，幾個(gè)月后對(duì)手已經(jīng)無(wú)法跟進(jìn)它的速度。因此夏普把這個(gè)主導(dǎo)規(guī)則提出來(lái)。在這個(gè)地方，通過(guò)這種規(guī)則，抓住了競(jìng)爭(zhēng)的要害，然后形成了它獨(dú)特的獨(dú)占鰲頭的市場(chǎng)份額?？ㄎ鳉W要做的事只有兩點(diǎn)，一、我有無(wú)更好的辦法超越夏普，二、如果沒(méi)有那就是我也用它的方式來(lái)做，但我要比它做得更好。要以百分之五十的速度變換品種，然后以百分之二百的速度提高產(chǎn)量，以百分之百的速度降低售價(jià)。就是說(shuō)比夏普的出手還狠，用這種方式，幾年后他獲得了34％的市場(chǎng)份額?？ㄎ鳉W最后降低為17％。松夏、索尼都減量生產(chǎn)，西格姆公司都退出了，夏普還在這個(gè)市場(chǎng)上和卡西歐拼殺。2/4/202330Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理一定要把行業(yè)里老大老二的經(jīng)營(yíng)模式搞清楚一個(gè)很重要的概念：即一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，必須懂得你怎樣比對(duì)手更強(qiáng)。實(shí)際最重要的就是你的經(jīng)營(yíng)方式要比對(duì)手更優(yōu)，當(dāng)你沒(méi)有弄明白你用什么方式展開(kāi)與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，并獲得在價(jià)值鏈中不可替代的存在價(jià)值時(shí)那你千萬(wàn)不要出手。熊.比德講過(guò)所謂企業(yè)家就是可以調(diào)動(dòng)資源去捕捉機(jī)會(huì)的人。但他沒(méi)講機(jī)會(huì)到底是什么，有人講釣上一條魚(yú)，走在路上撿到錢包，其實(shí)不是，機(jī)會(huì)是未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局，而這種格局是由現(xiàn)在的一組競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)的。因此當(dāng)你知道用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)法則去和對(duì)手打的時(shí)候你就更有力量，你就知道在未來(lái)，你比對(duì)手更有力量，你在未來(lái)中就會(huì)處于有利的地方。因此捕捉機(jī)會(huì)其實(shí)是看破要害到底是什么，在什么地方展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，用什么方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。所以說(shuō)我們一個(gè)企業(yè)能否進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不在于你手中有多少機(jī)會(huì)，企業(yè)家是不顧手中有多少資源的，而在于能否發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)在于你能否看出整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局中的競(jìng)爭(zhēng)要害及其競(jìng)爭(zhēng)方式是什么。如果看不破就不行。這種競(jìng)爭(zhēng)方式包含了更高的效率，或稱之為營(yíng)利模式。因此我們?cè)谘芯恳粋€(gè)企業(yè)的時(shí)候，一定要研究一個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中成功企業(yè)基本的營(yíng)利模式或掙錢的道理何在。如果看不破這個(gè)掙錢的道理就不要進(jìn)入，看破后還要弄清楚能否將你掙錢的道理設(shè)計(jì)得更好一些。就像我們工程設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的方案比它更好一些，如果沒(méi)有能否比它更狠一些。因此當(dāng)你破壞后才敢進(jìn)入，否則不敢進(jìn)入。即這個(gè)行業(yè)憑什么可以掙錢。諾基亞就是這樣，在中國(guó)市場(chǎng)上先推出一款，后來(lái)再跟進(jìn)一款，叫主打機(jī)，還有一些利潤(rùn)機(jī)，還有其他幾款，這一款不斷地提高產(chǎn)量，降低售價(jià)，拉起其銷量，在價(jià)格往下降的時(shí)候，銷量往上走。這一款跟進(jìn)，等到這一款拉到高峰的時(shí)候，它在市場(chǎng)上已經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，被大家盯上了，于是這一款就突然放空，不要了。有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品。這一款開(kāi)始降價(jià)，降價(jià)的背後是提高產(chǎn)量，然后提高銷量。之后又一新款隨后跟進(jìn)。原來(lái)三個(gè)月一個(gè)周期，現(xiàn)在一個(gè)月一個(gè)周期，非?？臁Ｒ虼酥Z基亞在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。像我們家有一個(gè)鄰居，看著自己的朋友賣菜賺錢了就跟著學(xué)。結(jié)果賣了一年，全家跟著吃了一年菜。后來(lái)他媽說(shuō)了，這小子連賣菜都不會(huì)，他就想不通。為何那些小學(xué)同學(xué)，讀書(shū)不如他，結(jié)果賣菜掙錢，他自己不掙錢。到現(xiàn)在為止他都想不通，其實(shí)那些讀書(shū)不如你好的人并不是一定在賣菜上領(lǐng)悟力比你差，他知道掙錢的要害、訣竅在什么地方。因此我們要研究市場(chǎng)規(guī)則，如何產(chǎn)生的，弱點(diǎn)何在，這就是所謂的機(jī)會(huì)，看準(zhǔn)再進(jìn)入，否則千萬(wàn)不要進(jìn)入。2/4/202331Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理三.以價(jià)值鏈與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)新?tīng)I(yíng)銷模式是基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的營(yíng)銷。營(yíng)銷已經(jīng)上升到一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)高度。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)企業(yè)參與組建的一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和另一個(gè)企業(yè)參與組建的一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在的企業(yè)只有兩條路，1把自己做強(qiáng)，鑲嵌到一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，2自己打造一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。如果企業(yè)是在一個(gè)點(diǎn)上，另一個(gè)企業(yè)自己搭建一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，那就沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)手用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與你競(jìng)爭(zhēng)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)你肯定打不過(guò)人家。所以企業(yè)應(yīng)沿著價(jià)值鏈整合資源做營(yíng)銷。內(nèi)蒙古金河集團(tuán)是用發(fā)酵法生產(chǎn)金霉素的。當(dāng)年全中國(guó)13家企業(yè)生產(chǎn)金霉素，今天就剩下2家。老大就是金河集團(tuán)。金河打造了一條完善的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，用一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和對(duì)手去競(jìng)爭(zhēng)。金河和當(dāng)?shù)卣?lián)手，搞了個(gè)金河產(chǎn)業(yè)發(fā)酵工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)，引進(jìn)了全中國(guó)很多著名的發(fā)酵法生產(chǎn)藥品的廠家。當(dāng)幾十家發(fā)酵企業(yè)在這里聚集，金河配套的成本最低。金河一手抓玉米良種，農(nóng)民用它的良種，一手抓玉米市場(chǎng)的收購(gòu)，建立玉米淀粉廠，收購(gòu)農(nóng)民生產(chǎn)的玉米加工成淀粉，供應(yīng)給這些發(fā)酵法生產(chǎn)藥品的廠家。金河打造了玉米良種、玉米淀粉、發(fā)酵這樣一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，用一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和對(duì)手去競(jìng)爭(zhēng)。而對(duì)手還停留在一個(gè)點(diǎn)，當(dāng)然劣勢(shì)太明顯了。新疆金牛集團(tuán)從澳洲引進(jìn)公牛母牛，從美國(guó)引進(jìn)定向性別懷孕技術(shù)。為了把胚胎賣好，農(nóng)民產(chǎn)的母牛和產(chǎn)的奶，我負(fù)責(zé)收購(gòu)，我可以讓我的牛奶不賺錢，我只要賣胚胎就可以了。2/4/202332Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理四.要爭(zhēng)當(dāng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鏈主1，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們稱之為戰(zhàn)略環(huán)節(jié)（或關(guān)鍵成功因素）2，不同行業(yè)、不同企業(yè)、在不同的歷史階段，它的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)不同，可以來(lái)源于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理、售后服務(wù)等不同環(huán)節(jié)寶寶金水戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在促銷格蘭仕做銷售的只有300人，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在生產(chǎn)制造美國(guó)高通公司給聯(lián)通做平臺(tái)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在研發(fā)技術(shù)耐克2/4/202333Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理要爭(zhēng)當(dāng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鏈主只有鏈主才享有基于產(chǎn)業(yè)鏈上的主動(dòng)權(quán)

如果不是鏈主（OEM,三來(lái)一補(bǔ)），容易造成突然死亡

顧客在沒(méi)有選擇余地的時(shí)候最忠誠(chéng)，要做鏈主就要掌握銷售的主動(dòng)權(quán)

日本有個(gè)企業(yè)叫高口漁業(yè)，老板叫高口健二，是個(gè)推銷員出生，一般的推銷員的做法是上游給個(gè)好的價(jià)格，低價(jià)賣給北海道的漁民，就賺點(diǎn)差價(jià)。而高口健二這個(gè)推銷員不這樣做，他想我什么時(shí)候才能買出自己的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。所以他就做一個(gè)別的推銷員想都不敢想的事情，就是上游拿得什么價(jià)就什么價(jià)買給漁民，這個(gè)時(shí)候顧客就沒(méi)的選擇，很忠誠(chéng)！當(dāng)30%的市場(chǎng)是他的網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，他就找上游生產(chǎn)提出了一個(gè)他們無(wú)法拒絕的請(qǐng)求：請(qǐng)把北海道地區(qū)總代理給我！好，因?yàn)樗袡?quán)沒(méi)有轉(zhuǎn)移，所以你還要給我?guī)讉€(gè)點(diǎn)的傭金。不然我們帶著這30%的顧客去給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手談?wù)?。高口健二越做越大，?dāng)上游企業(yè)70%的市場(chǎng)被他掌控的時(shí)候，又向上游企業(yè)提出了根本無(wú)法拒絕的請(qǐng)求，把你企業(yè)的一些股權(quán)轉(zhuǎn)讓給我！最終高口健二成為當(dāng)之無(wú)愧的鏈主。（案例：日本高口漁業(yè)多少錢拿來(lái)多少錢賣給漁民，30％請(qǐng)把北?？偨?jīng)銷權(quán)交給我。70％請(qǐng)生產(chǎn)企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)給我一些。）爭(zhēng)當(dāng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的鏈主，不是大和小的問(wèn)題，而是有沒(méi)有這個(gè)意圖。某電信公司把銷售外包，價(jià)格主導(dǎo)權(quán)被別人奪得。做三來(lái)一補(bǔ)的外貿(mào)OEM的企業(yè)，要想清楚，你是不是鏈主。只有鏈主才享有基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的主動(dòng)權(quán)。如果不是鏈主，容易造成突然死亡。別看你掙錢掙了八九年，也許一夜之間就垮掉了。案例：金蘋(píng)果VCD就突然垮了，他的江西一個(gè)供應(yīng)商被欠800萬(wàn)應(yīng)收賬款成為死賬。2/4/202334Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位（企業(yè)存在的價(jià)值）

日本綜合商社日本綜合商社跟其他商社起步的時(shí)候都是一樣的，因?yàn)辂溈税⑸碱I(lǐng)日本后解散財(cái)閥，所有這些商社都變成了大大小小單一的經(jīng)銷商，沒(méi)有綜合商社。八大綜合商社都是后起來(lái)的，他們的成長(zhǎng)歷史就是走存在價(jià)值的歷史。不是像一般經(jīng)銷商那樣做生意，而像漁網(wǎng)推銷員一樣，在做生意的同時(shí)將其在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值做出。在鋼鐵業(yè)中有這樣的綜合商社，用自己的戰(zhàn)略頭腦引導(dǎo)自己的成長(zhǎng)和確立自己存在的價(jià)值并依靠這種價(jià)值獲得其長(zhǎng)期存在下去的價(jià)值。綜合商社先將錢存在銀行，叫指定銀行，用錢時(shí)再?gòu)你y行拿出來(lái)。與銀行形成了非常好的關(guān)系，在信貸的基礎(chǔ)上相互參股，從指定銀行變成了關(guān)系銀行。擁有了關(guān)系銀行后，就跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，說(shuō)你們現(xiàn)在為何不發(fā)展產(chǎn)能？因?yàn)殇撹F是暢銷的產(chǎn)品，日本政府也把鋼鐵作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，戰(zhàn)后日本首先點(diǎn)燃的引擎是兩大產(chǎn)業(yè)，一個(gè)是紡織，一個(gè)是鋼鐵。造船是后來(lái)的，因?yàn)樵齑陂L(zhǎng)崎，原子彈扔到長(zhǎng)崎后鋼鐵業(yè)被毀了。中途島一戰(zhàn)后，美國(guó)控制了領(lǐng)海和領(lǐng)空權(quán)，鋼鐵業(yè)不可能成為戰(zhàn)略工業(yè)，國(guó)內(nèi)沒(méi)有鐵礦石，因此沒(méi)有炸鋼鐵業(yè)。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，鋼鐵業(yè)保留下來(lái)了，因此日本政府將其作為引擎推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。上游企業(yè)就想，我們?nèi)鄙偻顿Y資金的來(lái)源。綜合商社當(dāng)時(shí)作為一般的經(jīng)銷商說(shuō)我們這次來(lái)主要是給你們貸款，希望你們接受我們的貸款。對(duì)方想世界上有這樣的好事，有人送錢上門給你用，問(wèn)一下有什么要求，他說(shuō)沒(méi)什么要求，你們生產(chǎn)的鋼鐵我全部包銷。又等于是有人借錢給它發(fā)展鋼鐵，又統(tǒng)一收購(gòu)，這樣他們更不懂了，這不等于送錢給他嗎？因此市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有很多誘惑，上游所有的企業(yè)都無(wú)法抵御綜合商社的誘惑，就同意簽訂了協(xié)議。生產(chǎn)后，這些商社把鋼鐵拿來(lái)，作為非常好的資源整合其流通渠道，因此有人說(shuō)八大綜合商社引發(fā)了日本戰(zhàn)斗后的流動(dòng)革命。這就是大家知道了綜合商社建立起了實(shí)時(shí)分銷體系。2/4/202335Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位日本綜合商社所謂時(shí)實(shí)分銷體系是在指定的時(shí)間以指定的價(jià)格、數(shù)量和品種送到指定的用戶手中?，F(xiàn)在我們的流動(dòng)領(lǐng)域中流向、流量和流速還很不合理。而綜合商社是依靠這種努力，依靠這種實(shí)時(shí)分銷努力，確立其在整個(gè)分銷過(guò)程中存在的價(jià)值和理由。對(duì)上游企業(yè)來(lái)講，由于其體系的存在，使其流動(dòng)的成本在降低，并且流通量在增加，無(wú)疑對(duì)它來(lái)講是利潤(rùn)增加的過(guò)程。因此他可以和上游鋼鐵廠分享利潤(rùn)提高的好處。同時(shí)因?yàn)檫@個(gè)體系的存在，使其可以做到均衡生產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)。這是其品質(zhì)、效率提高的來(lái)源，也是利潤(rùn)提高的來(lái)源。對(duì)于下游來(lái)講，由于有了這樣的體系，不需要儲(chǔ)備很多鋼材，庫(kù)存資金占用、庫(kù)存管理的費(fèi)用會(huì)大大降低，這時(shí)節(jié)約了成本，因此其和下游企業(yè)可以分享成本節(jié)約的好處。上游企業(yè)也離不開(kāi)這個(gè)體系，下游企業(yè)也離不開(kāi)這個(gè)體系，綜合商社就獲得了他存在的價(jià)值和理由。因此我們很多企業(yè)應(yīng)該從這些價(jià)值的存在上去尋找自己的利潤(rùn)空間，確立自己在價(jià)值鏈中的地位。由于這種存在價(jià)值相對(duì)于對(duì)手來(lái)講要有一個(gè)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)差的問(wèn)題，因此企業(yè)必須依靠這個(gè)來(lái)確立地位，同時(shí)和對(duì)手進(jìn)行比較?？词欠褡约焊写嬖诘膬r(jià)值。其實(shí)你活不下來(lái)的原因有時(shí)不是因?yàn)槟阕约?，而是因?yàn)閷?duì)手可能比你更強(qiáng)。因此我們要懂得在整個(gè)價(jià)值鏈中確立比對(duì)手更強(qiáng)的存在價(jià)值。2/4/202336Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位中儲(chǔ)的故事任何企業(yè)都是尋求其存在價(jià)值，以小做大，其中包含了很多做事的原則。中儲(chǔ)原來(lái)是儲(chǔ)運(yùn)局，是一個(gè)局級(jí)單位。儲(chǔ)運(yùn)局和儲(chǔ)備局都構(gòu)成了中國(guó)在物資平衡中的一個(gè)杠桿，陳云同志提出物資平衡是四大平衡要素之一。在這之前儲(chǔ)運(yùn)局扮演的角色基本是社會(huì)再生產(chǎn)，儲(chǔ)備局是應(yīng)急，比如葛洲壩要起來(lái)，很多物資是通過(guò)儲(chǔ)運(yùn)局的系統(tǒng)儲(chǔ)備，最后發(fā)運(yùn)給葛洲壩相應(yīng)的建設(shè)，在這個(gè)過(guò)程中，像中儲(chǔ)的前身儲(chǔ)運(yùn)局基本是沒(méi)有流動(dòng)資金的。鋼廠生產(chǎn)出的鋼材，發(fā)到他們的倉(cāng)庫(kù)，他們進(jìn)行碼垛，編組，發(fā)運(yùn)。只掙編組，發(fā)運(yùn)的錢，我們叫碼垛費(fèi)用，或苦力的費(fèi)用。因此在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的條件下，儲(chǔ)運(yùn)人等于是窮人的代名詞。后來(lái)中儲(chǔ)向公司化改革，即局翻版改成公司，呂曉明去了，做小管理，大經(jīng)營(yíng)的改革，寫(xiě)了一本書(shū)《小平你好》，開(kāi)篇就是呂曉明在中儲(chǔ)的改革，使其上千萬(wàn)的虧虧損扭虧為盈，達(dá)到了96萬(wàn)元的帳面營(yíng)利，掙到錢后呂曉明想干大事業(yè)，把我找去了。我是92年去的，我問(wèn)你們這一過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)是什么，呂曉明被我問(wèn)的走投無(wú)路。呂曉明說(shuō)，說(shuō)白了就是把機(jī)關(guān)的一千多人下放，光這一筆就省了1000多萬(wàn)，這些下放的人到基層又干活，又掙了一筆錢。小管理是下放，大經(jīng)營(yíng)就是讓這些人下海自救。2萬(wàn)員工，上下五、六級(jí)法人，1000多個(gè)營(yíng)業(yè)制造公司。到這時(shí)，我說(shuō)你的公司是個(gè)體戶的集中營(yíng)，如何整合呢？這樣一個(gè)企業(yè)，只有96萬(wàn)元，怎么玩，這么大一個(gè)企業(yè)如果做成一個(gè)有統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)是非常困難的。呂曉明說(shuō)這個(gè)題目如果不難我也不會(huì)請(qǐng)你來(lái)。所以請(qǐng)你想想辦法看我們這樣的企業(yè)能否走出來(lái)。不幸的事又發(fā)生了，這個(gè)企業(yè)外圍員工很多，要吃要喝，據(jù)說(shuō)也有相當(dāng)于一、二萬(wàn)退、離休人員。到那時(shí)固定資產(chǎn)要折舊，不幸的事又發(fā)生了，是土地要上稅，他們有很多倉(cāng)庫(kù)要上稅，又沒(méi)有流動(dòng)資金，哪來(lái)錢？所以我想要是能把這個(gè)企業(yè)干起來(lái)，那我什么企業(yè)都敢干了。我就斗膽承諾接這個(gè)項(xiàng)目，我當(dāng)時(shí)說(shuō)試試看，于是我開(kāi)始研究這個(gè)公司，研究之后發(fā)現(xiàn)中儲(chǔ)一個(gè)主要問(wèn)題：?jiǎn)我粋}(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)/功能，沉重的負(fù)擔(dān)（土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊）2/4/202337Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位中儲(chǔ)的故事說(shuō)起是儲(chǔ)運(yùn)公司，實(shí)際沒(méi)有運(yùn)的功能，只有專用鐵路，倉(cāng)庫(kù)里有一段鐵路，推到車站，讓人家拉走，因此其只是一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)。在全國(guó)有20多家分公司，都是孤島式的，每個(gè)分公司底下都有好幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)，因此我到天津考察的時(shí)候分公司很窮，有錢的是倉(cāng)庫(kù)，天津一聽(tīng)包教授來(lái)了，用卡迪拉克來(lái)接我。錢都分到底下了，帳面上只有96萬(wàn)元，錢收不上來(lái)，分公司也有幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，到了總部還有幾個(gè)業(yè)務(wù)部門，到了集團(tuán)還有業(yè)務(wù)部門，因此上下共五、六級(jí)法人，1000多個(gè)制造，就是這么來(lái)的。因此二、三個(gè)人也開(kāi)個(gè)公司在那兒干，真是苦不堪言。如果把這個(gè)企業(yè)弄活了真是神了，這個(gè)企業(yè)連朱镕基都做不活，我怎么做活，干脆解散，賣給各地方就完了。后來(lái)呂曉明是想干一番大業(yè)的，說(shuō)不行，你總得想辦法。

健全功能（購(gòu)運(yùn)儲(chǔ)銷）配送中心（水泥、混凝土、預(yù)制件、建材）2/4/202338Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位中儲(chǔ)的故事首先，中儲(chǔ)是流通過(guò)程的企業(yè)，因此只能將其定義為流通企業(yè)。如果作為一個(gè)流通企業(yè)，必須滿足四個(gè)功能上的要求。即購(gòu)運(yùn)儲(chǔ)銷，你只有一個(gè)儲(chǔ)的概念，缺少購(gòu)運(yùn)和銷。因此其不能作為一個(gè)完整的人獨(dú)立于市場(chǎng)。作為一個(gè)市場(chǎng)的責(zé)任主體它是功能不全的，就像一個(gè)人一樣，如果缺一個(gè)手，缺一個(gè)手臂還可以，但它整個(gè)是缺腦袋，因此要建立完整的功能才能自立于這個(gè)市場(chǎng)行走起來(lái)，發(fā)展起來(lái)。因此我說(shuō)必須要按這個(gè)要求建立系統(tǒng)功能，購(gòu)運(yùn)儲(chǔ)銷哪來(lái)功能，沒(méi)有這個(gè)資金，而且所有人根本都不會(huì)，只是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一個(gè)伙計(jì)，走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，流通一搞活，原來(lái)的鋼材，木材，水泥、玻璃等等大型的大眾物資有各式各樣的人經(jīng)營(yíng)，包括農(nóng)民、部隊(duì)都搶，把他們的飯碗搶了，原來(lái)90％是國(guó)家計(jì)劃量，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)了只有10％的量，90％要找米吃。我說(shuō)能否從點(diǎn)上找起，再變線上，線上再變面，局部的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來(lái)，向綜合商社轉(zhuǎn)移，當(dāng)時(shí)我研究綜合商社，整個(gè)日本流通領(lǐng)域的發(fā)展。因此當(dāng)時(shí)建立起了流通領(lǐng)域是第三利益來(lái)源的基本概念，因此我提出來(lái)我給你做一個(gè)試點(diǎn)，我跑到沈陽(yáng)倉(cāng)庫(kù)看了，這個(gè)地方開(kāi)始經(jīng)營(yíng)一些玻璃和盤(pán)材，有了一支隊(duì)伍，沈陽(yáng)分公司底下有很多倉(cāng)庫(kù)，我去的地方從公家一庫(kù)做起，我和老板說(shuō)能否按市場(chǎng)的要求建立在上下游的地位。他聽(tīng)不懂，我說(shuō)沈陽(yáng)的地方你調(diào)查一下看看有什么東西是大宗物資可以流通的，我做了調(diào)查發(fā)現(xiàn)水泥機(jī)會(huì)很好，因?yàn)樯蜿?yáng)有水泥廠，冬天水泥的需求減少，因?yàn)椴荒苁┕?，夏季春暖花開(kāi)的時(shí)候，施工的企業(yè)多，因此水泥夏天的價(jià)格高，冬天低。水泥廠是按產(chǎn)能生產(chǎn)，對(duì)其來(lái)講希望可以均衡生產(chǎn)，需求又是波動(dòng)的，為處理這個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)你作為一個(gè)蓄水池做這件事。冬天的時(shí)候把水泥存進(jìn)來(lái)，在周圍尋找哪些企業(yè)明年要施工，你和這些建筑商聯(lián)系，約定好價(jià)格，明年用配送的方式送過(guò)去，這里有一個(gè)管理的要求，要知道其施工的進(jìn)度，按照其進(jìn)度配送水泥，這樣就獲得了一種最低級(jí)的存在價(jià)值，上游水泥廠因?yàn)橛辛四憧梢詳U(kuò)大淡季的產(chǎn)量，你吃進(jìn)，到了夏季水泥來(lái)臨后，把價(jià)格約定了，其心理不慌，又可以配送，下游也覺(jué)得你的存在有了價(jià)值，這個(gè)錢如何來(lái)？2/4/202339Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位中儲(chǔ)的故事這有一個(gè)三、五月的信貸，這個(gè)信貸從總部給你貸款。獲得信貸進(jìn)行交易，半年時(shí)間就掙了一筆錢，估計(jì)在400萬(wàn)左右。然后我和他繼續(xù)往前走，你這個(gè)地方可以進(jìn)沙石，進(jìn)散裝水泥，他在沈陽(yáng)城鄉(xiāng)交界處，有鐵路，水泥來(lái)了后你攪拌水泥，將混凝土配送到工地上這樣其附加值就高。進(jìn)而可以做鋼材，你首先把結(jié)構(gòu)建起來(lái)，因?yàn)槟阌袌?chǎng)地。這時(shí)你的附加價(jià)值就很高，要求的管理就要深化。你這時(shí)已不是水泥配送中心，而是建材和混凝土的配送中心，明年我們做什么，你的存在價(jià)值越來(lái)越深，你的結(jié)構(gòu)越來(lái)越豐滿，你整個(gè)的體系越來(lái)越有競(jìng)爭(zhēng)力。因此我建議他們把前店后庫(kù)，搞內(nèi)聯(lián)，把一庫(kù)、五庫(kù)圍墻拆掉，通過(guò)總部的支持內(nèi)聯(lián)起來(lái)，用你的管理隊(duì)伍管理其他不掙錢的庫(kù)，收購(gòu)后搞外合，外合就是招商引資，把玻璃、磚頭、潔具、建材等等招進(jìn)來(lái)。因?yàn)樯虡I(yè)有一個(gè)怪現(xiàn)象，一扎堆，來(lái)的人越多，越熱鬧，前店后庫(kù)，這就是建材配送中心，當(dāng)建材配送中心一旦建立，打通建材的來(lái)源和路線，這樣我可以打通天津港和大連港，也可以打通邊貿(mào)，這樣可以覆蓋東三省，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)就起來(lái)了。這說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)可以以小見(jiàn)大，戰(zhàn)略是無(wú)中生有。從水泥配送中心到混凝土，到建材，這形成了一個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時(shí)我建議他們?cè)跓o(wú)錫搞一個(gè)有色金屬的配送中心，在沈陽(yáng)同時(shí)搞了一個(gè)滾珠軸承的配送中心，我希望這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來(lái)對(duì)接，成了一個(gè)單一走向綜合的分銷體系，即我們要建立的實(shí)時(shí)分銷體系，即一個(gè)企業(yè)如何確立其存在價(jià)值，經(jīng)營(yíng)模式，以及這些經(jīng)營(yíng)模式如何發(fā)育出來(lái)。整個(gè)過(guò)程中，不僅是今天講符合邏輯的過(guò)程，而且是一個(gè)符合歷史的過(guò)程。開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們是很單一的，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、要素競(jìng)爭(zhēng)，到整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)企業(yè)跟另外一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)組織的一條價(jià)值鏈和另外一個(gè)企業(yè)組織的一條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。因此我們的整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式還要繼續(xù)延伸，就是企業(yè)價(jià)值鏈的整合問(wèn)題。2/4/202340Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理單一倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)與單一組織功能沉重的負(fù)擔(dān)土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊）健全“購(gòu)運(yùn)儲(chǔ)銷”功能配送中心水泥、混凝土、預(yù)制件、建材……（中儲(chǔ)的故事）強(qiáng)化價(jià)值鏈的控制能力2/4/202341Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位日本蝶理構(gòu)建經(jīng)營(yíng)模式整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是豐富的，每家企業(yè)所處在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈位置不同，決定如何整合產(chǎn)業(yè)資源，使自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在我用日本商社的一個(gè)事例說(shuō)明。

日本八大綜合商社中的蝶理，二戰(zhàn)后，蝶理還只是一家普通的經(jīng)銷商，受石化行業(yè)的龍頭老大東麗的邀請(qǐng)，專門分銷東麗的化纖產(chǎn)品，類似中國(guó)家電制造業(yè)老大與經(jīng)銷商的關(guān)系。有一件事情改變了東麗與蝶理的關(guān)系，使蝶理迅速發(fā)展成為綜合商社，并控制一條完整的價(jià)值鏈，從化纖、到紡織、印染、成衣、分銷與零售，而東麗則始終被封殺在化纖生產(chǎn)領(lǐng)域，被擠壓在整條價(jià)值鏈中利潤(rùn)最薄的環(huán)節(jié)。

這件改變蝶理命運(yùn)的事情其實(shí)很小，就是在流通渠道中出現(xiàn)了假冒東麗品牌的劣產(chǎn)品。蝶理和東麗協(xié)商決定，由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢(shì)向東麗提出一項(xiàng)無(wú)法拒絕的請(qǐng)求，主要是在流通過(guò)程中，對(duì)品質(zhì)控制、商標(biāo)管理、價(jià)格管理和物流管理承擔(dān)完全責(zé)任。按照責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，承擔(dān)責(zé)任者終將獲得相應(yīng)的權(quán)力，不久蝶理就獲得了流通過(guò)程的管理權(quán)，控制了東麗產(chǎn)品的流通過(guò)程，包括價(jià)格決定權(quán)、自主交易權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，導(dǎo)致價(jià)值鏈下游的企業(yè)只認(rèn)蝶理，不知東麗。

由此，蝶理利用東麗的優(yōu)勢(shì)資源與產(chǎn)品，大規(guī)模整合流通渠道，構(gòu)建了“實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)”，引發(fā)了流通領(lǐng)域的一場(chǎng)革命。蝶理依靠實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行門對(duì)門配送，消除中間交易環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性；打通國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，形成進(jìn)口、出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優(yōu)勢(shì)，打通市場(chǎng)終端消費(fèi)，組織全球技術(shù)和產(chǎn)品資源，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的交換性。

構(gòu)建經(jīng)營(yíng)模式的要害，就是用一組經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，來(lái)表達(dá)企業(yè)持續(xù)拓展市場(chǎng)空間的能力，以及持續(xù)提高系統(tǒng)運(yùn)行效率的能力。2/4/202342Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理蝶理

專業(yè)經(jīng)銷商?hào)|煉

紡織制衣控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈化纖生產(chǎn)廠專業(yè)經(jīng)銷商化纖生產(chǎn)廠（日本綜合商社的故事）控制價(jià)值鏈的手段質(zhì)量管理責(zé)任商標(biāo)管理權(quán)力流通領(lǐng)域管理者綜合經(jīng)銷商（綜合商社）2/4/202343Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理基于價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)模式現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。2/4/202344Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理案例：利樂(lè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合在利樂(lè)看來(lái)，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久的生命力，離不開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，只有產(chǎn)業(yè)鏈和諧了，鏈條中的各個(gè)環(huán)節(jié)才能實(shí)現(xiàn)共贏。這種互相依存和促進(jìn)的關(guān)系就需要企業(yè)跳出“各家自掃門前雪”的框框，把為產(chǎn)業(yè)鏈做貢獻(xiàn)看成是自己的責(zé)任。利樂(lè)沒(méi)有把自己局限為一個(gè)單純的包材和機(jī)器供應(yīng)商，而是憑借優(yōu)勢(shì)資源、豐富的經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)活躍在乳業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中。2008年初啟動(dòng)“利樂(lè)原奶支持項(xiàng)目”成立“奶業(yè)研究中心”，培訓(xùn)基層奶業(yè)干部，建立“奶農(nóng)學(xué)?！薄ＶС帧皩W(xué)生飲用奶計(jì)劃”，培養(yǎng)喝奶的習(xí)慣扶持再生資源企業(yè)建立廢棄包裝的回收網(wǎng)絡(luò)2/4/202345Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理“和諧價(jià)值鏈”的重要性榨油行業(yè)為了提高出油率，造成豆粕蛋白含量大幅下降乳企“分散飼養(yǎng)，集中收購(gòu)，搶奪奶源”的模式乳企傳導(dǎo)成本壓力，壓低鮮奶收購(gòu)價(jià)，奶農(nóng)收益下降奶站、奶農(nóng)造假導(dǎo)致三聚氰胺事件爆發(fā)政府監(jiān)管不到位2/4/202346Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理

案例：德力西的供應(yīng)鏈整合2006年12月，德力西與全球低壓電器老大施耐德電器合資，用12.5億元進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，承諾對(duì)供應(yīng)商的科研支持。在用地極其緊張的樂(lè)清開(kāi)發(fā)區(qū)征地上百畝，幫助供應(yīng)商改善生產(chǎn)條件，提高產(chǎn)能。2/4/202347Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理關(guān)于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)樹(shù)立利潤(rùn)來(lái)自于一條價(jià)值鏈的概念一條鏈對(duì)一個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面對(duì)未來(lái)的兩種活法：主動(dòng)引領(lǐng)打造一條價(jià)值鏈鑲嵌在客戶的價(jià)值鏈上。2/4/202348Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理投資研究機(jī)構(gòu)Sanford

Bernstein分析：蘋(píng)果iPhone目前的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率高達(dá)40%，RIM每部手機(jī)的利潤(rùn)率為20.7%，而行業(yè)平均利潤(rùn)率為9.7%。

蘋(píng)果和黑莓能獲得高利潤(rùn)，主要是因?yàn)樗麄兗葥碛胁僮飨到y(tǒng)也打造手機(jī)，整條產(chǎn)業(yè)鏈利益通吃，還可以通過(guò)用戶后續(xù)下載其提供的內(nèi)容商店的程序而獲利。向產(chǎn)業(yè)鏈上下游要利潤(rùn)2/4/202349Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理案例：格力和美的的選擇原材料漲價(jià)下游渠道強(qiáng)勢(shì)人民幣升值行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)大上下夾擊何去何從？2/4/202350Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理1998年收購(gòu)控股與東芝合作進(jìn)入壓縮機(jī)行業(yè)；2006年壓縮機(jī)達(dá)到955萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售33.29億元，增長(zhǎng)24.35%

市場(chǎng)份額行業(yè)第一。案例：格力和美的的選擇

--延伸上游美的格力2004年和2006年兩次收購(gòu)珠海凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司的全部股權(quán)。2/4/202351Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理五、沿價(jià)值鏈整合資源，形成經(jīng)營(yíng)模式。（eg：ipod）

營(yíng)銷者---資源整合者，從投入式拉動(dòng)式做經(jīng)營(yíng)變?yōu)槿轿徽腺Y源拉動(dòng)做經(jīng)營(yíng)。做任何事情前，要先想不用錢可以怎么干從整合資源的思路去構(gòu)成一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，去構(gòu)建一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式，用一個(gè)模式和你的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)

4種資源整合---自然整合，社會(huì)整合，客戶整合，行業(yè)內(nèi)存量整合

2.社會(huì)資源---政府資源的整合，企業(yè)做的決策要和政府高度匹配，融合。政策也是生產(chǎn)力。也就是“該找市長(zhǎng)找市長(zhǎng)”。唐氏兄弟控股匯源51%，朱新禮預(yù)感德隆系要出問(wèn)題了，于是要買回股份，找北京順義政府借了2個(gè)億買回股份。3.客戶資源整合---現(xiàn)有客戶除了買你的產(chǎn)品需求以外，還有什么需求：電信168整合資源。誰(shuí)對(duì)你的幾百萬(wàn)客戶感興趣，讓農(nóng)資、化肥給你出面，正面印他的宣傳，背面印你的宣傳，讓他們出點(diǎn)獎(jiǎng)品，只有打聲訊電話才能得獎(jiǎng)。華中科大EMBA招生很厲害。其中一個(gè)學(xué)生搞的是度假村，在觀音湖，于是叫學(xué)校把班設(shè)在他這。拉到武漢觀音湖，讓EMBA學(xué)員到我這來(lái)。他想，一個(gè)老板在我這一年開(kāi)一次年會(huì)，我就什么都有了。找到縣政府，搞了個(gè)三天的班，來(lái)了100多個(gè)總裁，給你們一個(gè)下午的時(shí)候，向他們招商引資的優(yōu)惠政策。通知當(dāng)?shù)氐拿駹I(yíng)企業(yè)家也來(lái)共同探討合資項(xiàng)目。2/4/202352Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理4.行業(yè)內(nèi)存量資源---如行業(yè)內(nèi)本身有很多存量資源，就不要吧眼光盯住增量，越增量就越亂EG:蒙牛牛奶是品牌營(yíng)銷，沒(méi)有品牌，牛奶不會(huì)賣得出去

當(dāng)蒙牛把大部分的資源向品牌傾斜的時(shí)候，生產(chǎn)就沒(méi)有資源了

解決：盯住了行業(yè)內(nèi)的存量資源，看中了哈爾濱的一間乳品廠，設(shè)備沒(méi)有問(wèn)題，管理，技術(shù)有問(wèn)題，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，市場(chǎng)不好！----蒙牛就包銷，放進(jìn)8個(gè)管理人員，盤(pán)活5.5億的存量資源

整合品牌資源----利用伊利的知名度打廣告，（蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳液的老二，老大是伊利），（當(dāng)時(shí)誰(shuí)都知道老大是伊利，不過(guò)沒(méi)人承認(rèn)自己是老二）消費(fèi)者覺(jué)得老大跟老二的差距不大，把伊利的知名度拉過(guò)來(lái)。有了生產(chǎn)，有了品牌，銷售額上升了，出現(xiàn)奶源不夠

整合奶源---要農(nóng)民幫自己養(yǎng)牛，告訴農(nóng)民一個(gè)信息---養(yǎng)?？梢灾赂唬瑤娃r(nóng)民脫貧致富就會(huì)得到當(dāng)?shù)卣闹С?，不過(guò)農(nóng)民沒(méi)錢買牛，蒙牛跟政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社的資源，要農(nóng)民貸款去買牛，蒙牛品牌擔(dān)保，生產(chǎn)出來(lái)的牛奶蒙牛包銷，盤(pán)活300萬(wàn)頭牛的資源。

整合員工的資源---解決員工的欲望，蒙牛把品牌做擔(dān)保，要蓋小區(qū)房屋，當(dāng)?shù)卣桶淹恋厮徒o蒙牛，不要錢，有了土地，就可以貸款，通過(guò)招標(biāo)形式選擇貸款銀行，蓋好房子之后，員工到銀行辦按揭，每個(gè)月一部分的薪水給還貸，解決了員工的生活問(wèn)題，把核心員工留下。2/4/202353Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理資源運(yùn)作整合資源基礎(chǔ)是資源運(yùn)作。你手上有別人想要，你就可以調(diào)動(dòng)別人的資源。案例：波導(dǎo)跟西門子合作，利用西門子在國(guó)外的銷售網(wǎng)絡(luò)，西門子利用波導(dǎo)在國(guó)內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。Eg：波導(dǎo)手機(jī)

99-02年做了3萬(wàn)家可以掌控的銷售終端，02年中國(guó)手機(jī)品牌第一

波導(dǎo)與西門子做戰(zhàn)略聯(lián)盟，用3萬(wàn)家終端交換西門子3樣?xùn)|西，1現(xiàn)金，幫波導(dǎo)梳理渠道，2交換西門子核心技術(shù)，3交換西門子全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)西門子的銷售網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)體系，把波導(dǎo)手機(jī)賣到全世界

中國(guó)人做出一個(gè)產(chǎn)品賣給外國(guó)人10塊錢，外國(guó)人賣150塊出去是什么原因？

1，沒(méi)有品牌2，沒(méi)有渠道3，沒(méi)有售后體系

解決辦法可以學(xué)

海爾---自己在海外直接建立自己網(wǎng)絡(luò)

聯(lián)系---并購(gòu)海外企業(yè)IBM的業(yè)務(wù)（不過(guò)海外并購(gòu)成功率不到30%）

資源運(yùn)作---波導(dǎo)手機(jī)，交換資源。

國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的資源整合可以考慮國(guó)外企業(yè)的品牌、渠道、售后服務(wù)體系。案例：用渠道交換渠道。云南紅塔交換南洋兄弟。案例：好孩子童車占美國(guó)50%的市場(chǎng)份額。借用COSCO－好孩子的品牌、渠道占有了美國(guó)50%的市場(chǎng)份額。2/4/202354Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理水平戰(zhàn)略如果涉及到其他行業(yè)就叫水平戰(zhàn)略。滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這就需要調(diào)查顧客的生活方式。往小說(shuō)聯(lián)合促銷，往大了說(shuō)叫異業(yè)整合。案例：美容院把顧客經(jīng)常光顧的企業(yè)搞個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。體操房、蛋糕等。案例：索尼搞的貝塔錄相機(jī)，顧客不買，于是只好找電視臺(tái)。松下也搞了VHS格式錄相機(jī)，顧客不買，問(wèn)顧客“假如你要買你想干什么？”“假如我要買，我特別想看好來(lái)塢的大片”。找到好來(lái)塢，把以前的錄相帶壓成錄相帶，還是不買，于是和好來(lái)塢搞了個(gè)連鎖錄相帶租賃，租一盤(pán)錄想帶一天只要一美元。案例：TCL冰箱從沒(méi)賣火過(guò)，去年賣火了。搞體驗(yàn)營(yíng)銷，夏天打開(kāi)冰箱，倒上一杯飲料，全國(guó)市場(chǎng)要這樣搞，不少的錢啊。于是想找個(gè)飲料廠，和農(nóng)夫果園搞了資源整合。案例：第九城市推出《魔獸世界》與可口可樂(lè)搞了水平戰(zhàn)略?？祹煾岛吐憷锥馗懔寺?lián)合促銷。案例：招商銀行與中央電視臺(tái)搞了個(gè)水平戰(zhàn)略，選擇各地區(qū)有發(fā)展的企業(yè)，提供融資服務(wù)。找到福建晉江企業(yè)，由招商銀行提供廣告所需的資金。案例：蒙牛和《超級(jí)女生》搞了戰(zhàn)略聯(lián)盟。案例：海成混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，控股華裔銀行。首先，細(xì)分市場(chǎng)，找到網(wǎng)吧。網(wǎng)吧對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)敏感，對(duì)品牌不敏感。與銀行聯(lián)合，首付40%，把電腦拉走。賣香煙、可樂(lè)、方便面。案例：通用的汽車都是自己做金融租賃的，金融收入占收入的三分之一?？ㄌ仄だ找彩沁@樣，客戶可以。君子生非異也，善假于物也。――《荀子》2/4/202355Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理資源整合的實(shí)例在天津生活的人都知道國(guó)際商場(chǎng)。國(guó)際商場(chǎng)是天津市第一家上市公司,20世紀(jì)80年代初期開(kāi)業(yè),定位于引進(jìn)國(guó)外最好的商品,讓改革開(kāi)放初期急于了解國(guó)外又無(wú)法出國(guó)的人了解國(guó)外,準(zhǔn)確且新穎的定位使國(guó)際商場(chǎng)開(kāi)業(yè)后很紅火。國(guó)際商場(chǎng)鄰南京路,這是一條十分繁忙的主干道,道路對(duì)面就是濱江道繁華的商業(yè)街。在國(guó)際商場(chǎng)剛開(kāi)業(yè)時(shí),門口并沒(méi)有過(guò)街天橋,行人穿越南京路很不方便也不安全。應(yīng)該修建天橋,這是很正常的事情,估計(jì)經(jīng)過(guò)那里的人都會(huì)很自然地想到這一問(wèn)題。但是,估計(jì)絕大多數(shù)有這樣認(rèn)識(shí)的人會(huì)覺(jué)得這個(gè)天橋應(yīng)該由政府來(lái)修建,所以想想、發(fā)發(fā)牢騷也就過(guò)去了。有一天,一位年輕人同樣也產(chǎn)生了這樣的想法,他沒(méi)有認(rèn)為這是政府該干的事情,而是立即找政府商量,提出自己出錢修建過(guò)街天橋,而且還不說(shuō)是自己建的,希望政府批準(zhǔn),前提是在修建好的天橋上掛廣告牌。不花錢還讓老百姓高興,再說(shuō)天橋也不注明誰(shuí)出資修建,政府覺(jué)得不錯(cuò),就同意了。這個(gè)年輕人拿到政府的批文,從政府出來(lái)后立即找可口可樂(lè)這些著名的大公司,洽談廣告業(yè)務(wù),在這么繁華的街道上立廣告牌,當(dāng)然是件好事情。就這樣,這位年輕人從大公司那里拿到了廣告的定金,用這筆錢修建了天橋還略有剩余。天橋修建好了,廣告也掛上了,年輕人從大公司那里拿到余款,這就是他的第一桶金。大家可能覺(jué)得這個(gè)故事不具有代表性,這個(gè)小伙子如果不認(rèn)識(shí)政府的官員,政府會(huì)信他嗎?能給他批文嗎?對(duì)此,我不是很清楚。但即使認(rèn)識(shí)政府的官員,我覺(jué)得這個(gè)故事也還是耐人尋味。下面讓我們?cè)倏纯粗醒腚娨暸_(tái)《財(cái)富故事會(huì)》欄目曾經(jīng)報(bào)道的一個(gè)故事。2/4/202356Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理2004年,一場(chǎng)突發(fā)事件,造成了珠海金正一個(gè)很大的災(zāi)難。原珠海金正電子有限公司董事長(zhǎng)萬(wàn)平,由于涉嫌挪用巨額資金而在山西被捕,金正集團(tuán)陷入混亂。金正當(dāng)時(shí)共欠下貨款2.7億人民幣,300多家供應(yīng)商(債權(quán)人)輪番前來(lái)討債。董事會(huì)決定召回集團(tuán)董事、上海分公司經(jīng)理田家俊主持大局。為了保證珠海金正不被供應(yīng)商一哄而上、五馬分尸,田家俊主動(dòng)出擊,會(huì)同銀行法院,將公司的部分不動(dòng)產(chǎn)、非流動(dòng)庫(kù)存進(jìn)行保護(hù)性查封。公司是保住了,但是,供應(yīng)商的債務(wù)總要還,手中沒(méi)有錢的田家俊決定召開(kāi)全體供應(yīng)商大會(huì),尋求解決問(wèn)題的辦法。接著,田家俊力排眾議,于2004年7月29日主持召開(kāi)了金正300多家供應(yīng)商大會(huì),向供應(yīng)商坦誠(chéng)地介紹了公司的實(shí)際情況,大會(huì)非常成功。就在這個(gè)會(huì)上,田家俊又組織300多家供應(yīng)商成立了金正供應(yīng)商管理委員會(huì)。這個(gè)管理委員會(huì)代表300家債權(quán)人,請(qǐng)供應(yīng)商監(jiān)督企業(yè),和金正公司協(xié)調(diào),進(jìn)行債務(wù)處理。這次大會(huì)和會(huì)后的監(jiān)督管理委員會(huì)讓供應(yīng)商和珠海金正化敵為友,空前團(tuán)結(jié)。但是恢復(fù)生產(chǎn)卻面臨資金困境,為了解決恢復(fù)生產(chǎn)資金問(wèn)題,田家俊想到了向供應(yīng)商借錢。田家俊解釋,“你欠我的錢憑啥還叫我給你錢,掙了錢再還我呢?用我的錢掙的錢還我的錢。但是事實(shí)上,沒(méi)有你的錢掙錢,還不了你的錢,反過(guò)來(lái)看,企業(yè)有可能垮下去以后你將什么也看不見(jiàn)。我提供平臺(tái),提供機(jī)會(huì)呀,您投資呀?！彼悸非逦?他決定先攻破一個(gè)供應(yīng)商的心理防線,他找到了毛緒兵,毛緒兵在金正還欠自己貨款400萬(wàn)的情況下,又借給了金正260萬(wàn)。田家俊的具體做法是,給毛緒兵一個(gè)專用帳號(hào),讓毛緒兵管理新借給金正的資金。當(dāng)資金變成產(chǎn)品以后,就管住產(chǎn)品。開(kāi)始是資金,后來(lái)變成產(chǎn)品,仍由毛緒兵管,金正收到貨款給了毛緒兵,毛緒兵再發(fā)貨,發(fā)貨時(shí)毛緒兵簽字。金正對(duì)銷售代理商來(lái)講,是先收錢后發(fā)貨,所以金正的貨款收就收到,其實(shí)是收在毛緒兵的帳號(hào)上,毛緒兵再把貨發(fā)出去。這樣,金正的資金和物流就可以就流動(dòng)起來(lái)了。實(shí)際上,毛緒兵很清楚金正陷入危機(jī)的真正原因,而且田家俊的借錢方案聽(tīng)起來(lái)是合情合理,充分地考慮到了供應(yīng)商的權(quán)利和利益,再加上對(duì)田家俊本人的信任。因此,很快就把260萬(wàn)元又借給了金正。隨后,毛緒兵自己也加入了珠海金正,并出任采購(gòu)部的經(jīng)理。毛緒兵投入了260萬(wàn),其他供應(yīng)商也開(kāi)始投資。不然,如何恢復(fù)生產(chǎn)?什么時(shí)候債務(wù)才能清還?于是,越來(lái)越多的供應(yīng)商加入了融資隊(duì)伍之中。資金是有了,但是,此時(shí)珠海金正的生產(chǎn)線已經(jīng)被查封半年,處于癱瘓狀態(tài),田家俊如何才能恢復(fù)生產(chǎn)呢?田家俊又想出一招“品牌輸出”:金正公司不能生產(chǎn),就叫別人來(lái)生產(chǎn),由別的廠商替金正加工,金正給他們品牌承包。金正選擇了佳彩公司。當(dāng)時(shí)開(kāi)發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)管理部門、品質(zhì)部門,全部開(kāi)赴佳彩。品牌輸出短短的一年時(shí)間,毛緒兵他們的欠款不僅全部收回,珠海金正的生產(chǎn)也開(kāi)始恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)時(shí)候,田家俊又把金正的品牌收了回來(lái)。2/4/202357Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理資源整合機(jī)制首先,盡可能多地發(fā)現(xiàn)和確定可供整合的資源提供者。要整合到資源,就要尋找到可以提供資源的對(duì)象。對(duì)此,一種辦法是找到少數(shù)的擁有豐富資源的潛在資源提供者,如政府、大公司等,這方面創(chuàng)業(yè)者往往沒(méi)有優(yōu)勢(shì);另一種辦法是盡量多找潛在的資源提供者。修天橋的小伙子找到了政府、愿意做廣告的大公司,田家俊找的是供應(yīng)商、法院、有生產(chǎn)能力閑置的佳彩公司等。第二,認(rèn)真分析潛在資源提供者的利益并尋找到共同利益所在商業(yè)活動(dòng)強(qiáng)調(diào)利益,要做到資源整合,需要認(rèn)真分析潛在資源提供者各自關(guān)心的利益所在。在修天橋的故事中,小伙子想賺錢,政府希望有政績(jī),大公司想在黃金地段做廣告。在金正公司的故事中,供應(yīng)商希望要回來(lái)錢,金正要擺脫困境恢復(fù)生產(chǎn)。表面上看,各自的目的不同,利益訴求也不同,但存在聯(lián)系,正像田家俊對(duì)供應(yīng)商所說(shuō)的,沒(méi)有你的錢掙錢,還不了你的錢,反過(guò)來(lái)看,企業(yè)有可能垮下去以后你將什么也看不見(jiàn)。一旦不同訴求的組織或個(gè)人之間存在共同利益,或建立起緊密的利益聯(lián)系,就成為了利益相關(guān)者。2/4/202358Ch03規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理資源整合機(jī)制第三,讓對(duì)方先贏自己再贏的整合機(jī)制資源能夠整合到一起,需要合作,合作需要雙贏甚至是共贏。合作總要有一個(gè)開(kāi)始,在沒(méi)有合作基礎(chǔ)的前提下,一開(kāi)始就雙贏不容易,否則也不會(huì)出現(xiàn)欺騙外地人的事情了。我認(rèn)為上述兩個(gè)例子成功的關(guān)鍵在于主人公想到的是讓對(duì)方先贏,以此換取對(duì)方的信任。修天橋的小伙子明確告訴政府,自己出錢修天橋還不標(biāo)明是自己建的,政府不花錢還讓老百姓高興。田家俊給毛緒兵一個(gè)專用賬號(hào),讓毛緒兵自己管理他新借給金正公司的錢,生產(chǎn)出產(chǎn)品賺了錢后首先還欠毛緒兵的債務(wù)。值得注意的是,毛緒兵并不是很放心,毛緒兵居然加入金正,出任采購(gòu)部經(jīng)理。同樣,金正選擇了佳彩公司也并不單純是“品牌輸出”,田家俊把開(kāi)發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)管理部門、品質(zhì)部門的人馬全部開(kāi)赴佳彩公司。這讓我想起老洛克菲勒的一句名言,建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的友誼永遠(yuǎn)比建立在友誼基礎(chǔ)上的商業(yè)更重要。第四,溝通溝通很重要。不管是修天橋的小伙子還是田家俊,具有較強(qiáng)的溝通能力都是他們成功的關(guān)鍵因素,盡管故事中沒(méi)有詳細(xì)的描述。在金