★公司管理征詢共六大題型單選（２0分)、多選（10分)、判斷（10分）簡答（25分)、分析(20分）、綜合（１5分）★重點章節(jié):一、二、四、五、六、八★次重點章節(jié):三、七★知識點匯總：征詢原理【多選】組織產生管理征詢的需求需要同時滿足（管理征詢的理由涉及)管理問題、結識能力和管理策略三個方面?！具x擇、判斷】公司是由公司與被公司聯(lián)系起來的人所組成的以互相服務為本質目的的營利性生產單位，是人的一種公司存在形式。公司實質上也是一種被擴大了概念內涵的“人”。【選擇】P3６識記表1.1人體器官與公司部門功能的對照表中的相應關系?！径噙x】公司中存在以下特殊問題時,需要公司進行外部診斷:（1）環(huán)境發(fā)生較大變化或公司經營管理中出現(xiàn)重大失誤或隱患;(2)時間問題，為了集中時間解決問題；(3）人員問題，沒有足夠的人手?！締芜x】診斷借用到公司經營管理上,就形成了管理診斷，又稱管理征詢?！具x擇、簡答】所謂管理征詢，是指由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家,與公司有關人員密切配合,到公司進行實地調查研究,應用科學的方法找出公司經營戰(zhàn)略和經營管理上存在的問題,分析產生問題的因素，提出改善方案（建議）;當公司接受改善方案(建議)后,征詢師則負責培訓人員，幫助、指導公司實行改善方案。從本質的意義上來講,征詢就是指提出問題、接受詢問并提出適宜建議和解決辦法的對立統(tǒng)一的過程。Ｐ３7【簡答】現(xiàn)代征詢與過去經驗征詢和一般常識征詢相比,具有質的不同,重要有哪些?P37【簡答】現(xiàn)代征詢的科學性和科學化規(guī)定重要體現(xiàn)為什么特點?共四點P37【多選】管理征詢分為進行診斷和實行指導兩個階段。【簡答】簡述管理征詢的兩個階段。Ｐ３8第一段【分析、綜合】管理征詢與管理診斷兩者的區(qū)別和聯(lián)系是什么？Ｐ38【多選】管理征詢與管理診斷區(qū)別在于含義不同、來源途徑不同。【單選、判斷】管理征詢的核心問題是管理診斷?！竞喆稹抗芾碚髟兊膶嵸|:運用自己的專業(yè)知識和技術,為用戶提供經營管理各個方面的診斷,并開出處方(解決方案)，幫助用戶盡早擺脫在發(fā)展過程中不可避免地要碰到的各類管理癥狀。Ｐ３８【簡答】管理征詢的類型P39--40【選擇】按范圍分為全局性征詢與單元性征詢;全局性征詢：宏觀性質，如公司經營狀況征詢，公司經營戰(zhàn)略征詢,公司未來發(fā)展趨勢征詢。單元性征詢:微觀性質,如公司營銷管理征詢、公司生產管理征詢、產品開發(fā)設計征詢、公司質量管理征詢、公司財務管理征詢等。按人員分為內部人員征詢和外部人員征詢?！具x擇】按性質分為公司管理征詢與公司經營分析。公司管理征詢屬于戰(zhàn)略性征詢、導向性征詢，它類似于中醫(yī)，定性分析。公司經營分析屬于戰(zhàn)術性征詢、問題性征詢,它類似于西醫(yī)，定量分析?！竞喆稹堪磻梅譃橐韵?１類P40經營戰(zhàn)略征詢知識結構征詢制度體系征詢管理流程征詢營銷工具與營銷形式征詢生產管理征詢質量管理征詢業(yè)務流程征詢薪酬績效管理征詢人力資源管理與開發(fā)征詢公司文化征詢【選擇】按系統(tǒng)分為三個層面：基礎征詢、功能征詢和產業(yè)征詢?；A征詢涉及:領導征詢、公司征詢、財務征詢、戰(zhàn)略征詢、均衡性征詢、生產性征詢。功能征詢涉及：生產、購買、采購、銷售、銷售體系、資金、財務、人事、服務、地區(qū)征詢;產業(yè)征詢涉及：工業(yè)征詢、商業(yè)征詢、金融征詢、農業(yè)征詢、服務員征詢?！竞喆稹抗緝炔咳藛T征詢和公司外部人員征詢的優(yōu)缺陷。P39【多選】管理征詢的特性有中立性、局外性、綜合評價性、建議性和指導性。五點Eg：１)公司聘請的外部征詢機構或征詢師能站在局外人的立場上對公司經營過程中存在的問題作客觀分析，進而提出問題的解決方案,這體現(xiàn)了管理征詢的局外性。2）征詢師既要對公司外部經營環(huán)境進行分析,又要對公司內部經營條件作系統(tǒng)、全面的了解。這體現(xiàn)了管理征詢的綜合評價性?！揪C合】從管理征詢特性的角度分析，應如何培養(yǎng)自身成為一名優(yōu)秀的征詢師？P4０征詢特性的五點P４０－--４1【單選】局外性保證了管理征詢結果的科學性和準確性。【分析、選擇】管理征詢師應遵循以下道德原則：行為合法、量力而行、自主公正、尊重隱私、不謀私利、結果有效、尊重同業(yè)、善于學習、征詢中立九點。P41－－４２【單選】征詢機構應當注意避免同時為具有競爭關系的多家公司提供征詢體現(xiàn)了征詢中立的道德原則【簡答、多選】征詢品質中高品質地完畢管理征詢的關鍵點（管理征詢的品質因素):智力發(fā)明、契約關系、互動過程、問題導向、征詢報告、發(fā)明價值六點。P４６【單選】管理征詢是以問題為導向的?！締芜x】管理征詢的抱負結果就是達成征詢公司和受診公司雙贏?！痉治?、多選】學習管理征詢這門課程可以培養(yǎng)以下三方面能力:統(tǒng)籌協(xié)調、商業(yè)洞察、知識優(yōu)化三點。P48【選擇】公司管理的專業(yè)課知識涉及管理學、人力資源管理、營銷、財務、運營管理等，每一門管理方面的課程都像是一塊穩(wěn)固堅實的基石?！具x擇】公司管理學課程的金字塔結構：底層是管理學各功能模塊的基礎概論，中層是專業(yè)應用性實務課程，最上層是概念性、抽象化的能力。P49【多選】學習管理征詢需要把握三個導向:解決問題，能力導向;未雨綢繆，方法導向；統(tǒng)籌運用，融會貫通。P４9【簡答】簡述管理征詢課程學習的原則。P50第一段不強調知識的堆積，而強調知識的靈活運用；不強調大量全新概念的引進，而強調對已學概念和理論的重新審閱和對的掌握。【綜合、分析】如何理解管理征詢學習要未雨綢繆,以方法為導向？兩個角度P５0【選擇】管理征詢可采用課外閱讀、小組分享、課堂討論、征詢報告和嘉賓講座等方法。第二章征詢定位1、【選擇】管理征詢的三種定位（1）基礎定位：管理問題，解決管理問題;（2）發(fā)展定位：管理方法，客戶獲得管理方法；（3)高級定位：管理境界，促使客戶提高管理境界。２、【選擇】幫助公司找出管理問題時需注意:有限參與、輔助決策、推動實行三個方面。3、【單選】管理征詢顧問對公司管理問題的診治,要遵循有限參與的基本原則。４、【多選】有限參與原則重要體現(xiàn)在以下三個方面：對重點問題的辨認（起點）、與客戶保持距離(過程）及對效益的合理盼望(結果）。5、【分析、簡答】試分析“征詢顧問應與客戶保持距離”原則給征詢業(yè)帶來的好處。三點P55倒數(shù)第二段6、【多選】輔助決策涉及方案策劃、多元策略和整合分歧。７、【單選】管理的本質在于決策，決策是一種判斷,是以“選擇”“決定”“:判斷”為本質特點的。決策必須建立在方案設計的基礎之上。8、【單選】作為一套完整的征詢方案,除了提交策略報告之外，還應當具有實行的能力。9、【簡答】方案實行的可行策略是什么？三點P59第一段１0、【簡答】實行征詢方案有什么難題?三點P５91１、【選擇】管理征詢的管理方法涉及問題分析（調查比較、外部介入、積極思考)、理論工具(市場信息、知識管理、協(xié)同網絡)和決策實行(客戶參與、尋求共識、公司文化)三個方面。12、【多選】中國公司亟需在以下三個領域運用不同的工具進行理論創(chuàng)新：市場信息、知識管理、協(xié)同網絡。１3、【選擇】很多中國公司仍然停留在產品導向的階段，而管理創(chuàng)新的核心和出發(fā)點是需求管理的創(chuàng)新，目的是不斷更好地滿足客戶的(新）需求。１4、【選擇】需求管理的創(chuàng)新一方面規(guī)定公司進一步了解市場需求及其發(fā)展方向，以及對需求的滿足限度。一般的公司可以通過市場調研和標桿分析兩個工具來促進對需求的滿足限度。15、【簡答】標桿研究對需求管理創(chuàng)新的意義重要表現(xiàn)在哪些方面？兩個方面P6216、【單選】系統(tǒng)性的管理創(chuàng)新源自于系統(tǒng)性的知識管理。17、【簡答】跨部門工作團隊在哪些方面對管理創(chuàng)新起到重要作用?兩個方面P６３第一段18、【單選】在決策實行的過程中，方法哺育是一個雙向互動的過程，需要征詢機構和公司雙方都投入在其中。19、【綜合】為什么在決策實行的過程中需要征詢機構和公司雙方都投入在其中？Ｐ6３—６4P6３倒數(shù)前兩段，Ｐ6４前兩段2０、【選擇、判斷】管理境界也就是管理水平所達成的限度和層次。21、【多選】管理層次劃分為三層:基礎管理層次、分析管理層次和共同管理層次。22、【論述、簡答】試述公司經營管理的三個層次。四點、P６9--70（1）基礎管理又稱約束管理層次,以防弊查錯、資產保全和督促生產為主。基礎管理是公司管理的主線，是管理工作規(guī)定達成的最低標準，假如基礎管理工作都做不好，就談不上管理，談不上發(fā)展，談不上參與國際競爭。（2）分析管理層次又稱激勵管理層次。這一層次建立在第一層次即基礎管理層次完善的基礎上,重要表現(xiàn)為將公司的生產經營行為逐級細分，將細分環(huán)節(jié)的生產內容結合具體的崗位職能，用數(shù)字指標進行控制,也就是公司通常所提到的責、權、利相結合。分析管理層次的重點在于影響、激發(fā)員工產生對公司有利的生產經營行為。（3）共同管理層次又稱協(xié)作積極管理層次,是一種自發(fā)管理。自發(fā)管理是管理中的最高層次，這一管理層次除了要建立在前兩種管理層次都已完善的基礎上，還需要公司形成良好的精神面貌。自發(fā)管理的另一個重要特點是培養(yǎng)了公司發(fā)明力的環(huán)境,能滋生公司全員參與與發(fā)明,開發(fā)的欲望和信心。(4）管理層次中，第一層重在控制不利行為,約束和規(guī)范行為;第二層重在分析,加之引導、激發(fā)有助于公司生產經營活動的行為；第三層重在達成共識,培養(yǎng)形成參與意識，產生積極發(fā)明、積極管理的行為。三個層次分別從控制約束到引導、從激發(fā)到積極積極。23、【單選】基礎管理又稱約束管理層次，以防弊查錯、資產保全和督促生產為主?；A管理是公司管理的主線,是管理工作規(guī)定達成的最低標準。２4、【單選】分析管理層次又稱激勵管理層次，重點在于影響、激發(fā)員工產生對公司有利的生產經營行為。25、【單選】共同管理層次又稱協(xié)作積極管理層次，是一種自發(fā)管理。自發(fā)管理是管理中的最高層次。26、【選擇】管理層次中，第一層重在控制不利行為,約束和規(guī)范行為;第二層重在分析，加之引導、激發(fā)有助于公司生產經營活動的行為；第三層重在達成共識，培養(yǎng)形成參與意識，產生積極發(fā)明、積極管理的行為。三個層次分別從控制約束到引導、從激發(fā)到積極積極。２７、【選擇】公司管理境界提高的三個管理原則:基礎管理、三流公司、與時俱進。28、【簡答、分析】試對時髦理論分析。一大特性，兩大影響。P7０--７129、【簡答】中國公司中達成二流公司的比例很小的因素有哪些?三點Ｐ7130、【分析】中國公司如何從三流公司上升到二流公司？三點P7１-７231、【多選】管理促進的三種途徑(途徑）是方向牽引、走向融棄和優(yōu)勢復制。32、【判斷、選擇】所謂有序方向性牽引，是針對事業(yè)發(fā)展的動因來源而言的。只有當事物發(fā)生的動因來源真實，而不是出于主觀臆斷或誤斷，這樣的動因來源才被稱為有序方向性牽引。有序方向性牽引是事物對的發(fā)展的動力，是個人腦力對的判斷的結果。３３、【多選】在公司管理中，有序方向性牽引處處可見，比如(1)顧客對商品性能質量上的規(guī)定促使公司改善生產工藝、提高生產技術；（2）競爭的需求促使公司改善生產工藝、提高生產技術;(３)圍繞社會發(fā)展所需,源源不斷地產生新的高科技;(4)因新的社會需求而引起新公司的誕生。34、【判斷】揚棄就是吸取精華,除去糟粕,這是一事物針對另一事物而言;融棄是針對事物發(fā)展的自身而言，只針對意識形態(tài)的事物而言，如思想、知識、個人修養(yǎng)等。３5、【分析、簡答】分析公司管理和管理公司的區(qū)別。Ｐ７3最后一段36、【單選】管理公司是指管理公司構成的要素、資源，以人力資源為中心,結合技術資源、資本資源進行有效的事業(yè)組合,共同追求高效，開發(fā)不拘形式的公司形態(tài)。管理公司的內核是事業(yè)組合，以人為中心。3７、【簡答】簡述優(yōu)勢復制的含義及優(yōu)缺陷。P74第三段第三章征詢產業(yè)1、【多選】管理征詢的特質演變:謀士征詢—公司征詢—專業(yè)征詢。2、【選擇】管理征詢的業(yè)務重點演變:科學管理(泰勒）—戰(zhàn)略管理(２0世紀初）—知識管理（20世紀7０年代)３、【分析、多選】管理征詢的三個發(fā)展依托：理論發(fā)展、實踐需求、知識信息（信息技術）P７8－－P794、【簡答】速度和廣度時空兩維的復雜限度的提高，導致的直接結果是什么?兩點，P79５、【簡答、多選】美國征詢業(yè)的特點:領域拓展、管理專家、產品推銷。6、【單選】管理征詢起源于美國,現(xiàn)在,美國也是世界上征詢業(yè)發(fā)展最快、行業(yè)體制最健全的國家之一。7、【單選】美國的管理征詢更多的是由民間的管理征詢機構承擔的。8、【簡答、多選】歐洲征詢的特點：規(guī)模巨大、行業(yè)規(guī)范、人才競爭。9、【單選】法國征詢業(yè)有著嚴格的資格審查制度，征詢人員的執(zhí)業(yè)資格由專門的政府機構來認定。１０、【單選】德國征詢協(xié)會(BDＵ）于195４年成立。11、【簡答、分析】德國征詢業(yè)發(fā)展的重要特點有:(１)人才是征詢業(yè)發(fā)展的關鍵；(2）行業(yè)協(xié)會組織對德國征詢業(yè)的發(fā)展起著積極的促進作用;（３）征詢業(yè)與高新技術緊密結合；(4)加快促進高新技術產業(yè)化進程;(5）重視征詢市場的預測與新市場的開拓以及良好的信譽是長期獲得征詢客戶的主線保證。12、【單選】德國對征詢業(yè)的管理重要是采用開放式的管理方式，集中在行政和經濟方面。13、【簡答、多選】德國的征詢公司重要分為四類：(１）政府決策征詢機構（2）兼有投資功能的征詢機構（3）技術轉讓為主的征詢機構(4）純賺錢性的征詢機構１4、【選擇】信息技術管理征詢及公司管理征詢成為德國征詢產業(yè)的兩大核心領域，德國征詢業(yè)的客戶來源重要是大中型公司。１5、【選擇】在日本,征詢市場的供應方有綜合研究所、管理征詢機構、工程技術征詢機構三類;需求方重要是政府部門和公司兩類。16、【簡答】在日本的征詢市場，管理征詢的重要任務是:針對公司提出的問題，進一步調查，運用科學的方法，對公司經營管理中存在的問題進行定量和定性的研究分析,找出因素，提出改善方案，并幫助指導實行,以提高公司的經營管理水平和經濟效益。1７、【選擇】日本采用獨特的“派出研究員”制度，即政府、大學、公司、研究所向征詢機構派出研究員，工作２—３年,工資由原單位發(fā)放，到期回原單位工作。18、【選擇】日本征詢機構分為大型機構和中小型機構，以中小型機構居多。１９、【單選】日本的研究開發(fā)征詢重要是以產品技術服務為主,研究人員通過度析，挑選出先進、經濟、實用的技術推薦客戶引進,并協(xié)助其談判。２０、【單選】中國的管理征詢業(yè)是隨著“全面質量管理”于20世紀８0年代引進的。21、【簡答、多選】中國的管理征詢業(yè)市場成長的特點有客戶穩(wěn)定、定位鮮明、區(qū)域差別三點。22、【多選】“成熟客戶群”重要集中在其他制造業(yè)、造紙印刷、電子制造、交通倉儲、紡織服裝皮毛以及建筑這些行業(yè)。重要特性是市場滲透率高，行業(yè)規(guī)模小。采購管理征詢的市場需求相對飽和，這些行業(yè)對管理征詢服務的認可度比較高,對公司自身的問題結識得比較清楚,對管理征詢的消費比較理性。２3、【多選】“核心客戶群”重要集中在機械儀表、醫(yī)藥生物這兩類行業(yè),重要特性是行業(yè)市場滲透率較高、行業(yè)相對規(guī)模大，可挖掘的市場比較大。其中,“機械儀表設備行業(yè)”規(guī)模最大,是典型的“核心客戶”。２4、【多選】“萌芽客戶群”重要集中于房地產、綜合、采掘、社會服務、農林牧漁、食品飲料、電力煤氣水這七個行業(yè)。重要特性是行業(yè)市場滲透率較低,行業(yè)相對規(guī)模比較小。25、【多選】“潛力客戶群”重要集中在石油化塑、金屬非金屬、批發(fā)零售、信息技術這四大行業(yè)。其重要特性是:市場滲透率，行業(yè)相對規(guī)模大,可挖掘的市場空間非常大。２６、【選擇】在中國公司的管理征詢中,人力資源和戰(zhàn)略資源征詢市場份額最大。27、【單選】在中國，沿海地區(qū)是管理征詢的重要市場區(qū)域，其中以東部沿海地區(qū)的客戶比例最高。２８、【分析、簡答、多選】分析我國征詢產業(yè)的現(xiàn)狀。產業(yè)低端、人員素質、行業(yè)規(guī)范。P９0-91２９、【簡答】中國征詢業(yè)仍處在發(fā)展的初級階段，重要表現(xiàn)為三個方面。P９０第三段30、【簡答、多選】中國征詢業(yè)在征詢品質上的問題：經驗缺少、文字報告、數(shù)據(jù)有限。P91—９3３1、【簡答】國外征詢公司在中國碰到的困難:中國沒有良好的信息披露機制,缺少權威的記錄機構,這使得他們不得不花費更高的成本以盡職調查。32、【多選】從中外征詢公司提供的征詢報告的差別來看,中外競爭力的差異集中體現(xiàn)在知識積淀、結構化能力和人才吸引上。33、【多選】中外征詢公司在征詢報告、所擁有的人才隊伍和人才架構、運作程序、核心能力上都存在差距。34、【分析】管理征詢業(yè)的發(fā)展趨勢：國際化、多樣化、網絡化、產業(yè)化和集聚化。３5、【綜合】中國本土征詢公司與國外的征詢公司相比，存在哪些優(yōu)勢和劣勢?中國本土征詢公司應當如何發(fā)揮優(yōu)勢，避免劣勢,增強自己的核心競爭力?3６、【綜合】對比歸納美國、歐洲、日本的征詢業(yè)特色。第四章征詢抉擇１、【多選】管理征詢的基本程序按目的和任務可劃分為五個階段:接洽征詢階段、預備征詢階段、正式征詢階段、方案實行階段和追蹤改善階段(最終完善階段／后續(xù)服務階段）。2、【簡答】管理征詢各個階段的目的和任務及工作環(huán)節(jié)是什么？Ｐ９４—99,答案見下面3、【簡答、多選】(1)接洽征詢階段的目的和任務是通過洽談和協(xié)商,明確征詢雙方是否有合作的意向。工作環(huán)節(jié)三點：初步洽談、研究回復、進一步商談。（２)預備征詢階段的目的和任務是通過快速、全面的調查,明確客戶的關鍵問題,共同擬定征詢課題，并簽署征詢協(xié)議。工作環(huán)節(jié)三點：預備調查、擬定課題、簽署協(xié)議。(3）正式征詢階段的目的和任務是通過進一步的調查分析,判斷各課題領域內的問題及因素,提出系統(tǒng)、可行的改善方案,并為方案的實行作必要的思想和組織準備。工作環(huán)節(jié)四點：進一步調查研究、分析問題的因素、擬定改善方案、提交征詢報告。(4)方案實行階段的目的和任務是幫助客戶公司實行改善方案,使整個征詢工作產生實效。工作環(huán)節(jié)兩點:指導實行、總結工作。(５）后續(xù)服務:一個征詢機構的后續(xù)服務重要表現(xiàn)為八點：P1０１4、【單選】在接洽征詢的初步接洽階段，正式會晤一般在客戶廠家舉行,正式會晤的對象一般是客戶的重要決策人，時間為半天至一天。5、【簡答】在預備征詢的擬定課題階段,征詢人員需提交項目建議書，項目建議書一般涉及哪些內容?P96第三段6、【多選】正式征詢的進一步調查一般涉及三方面的工作:綜合調查，專題調查，向公司提交中間報告。7、【簡答】正式征詢的擬定方案時期,擬定方案的工作共有哪些環(huán)節(jié)?四步P９7倒數(shù)第三行８、【多選】單項差距分析涉及：P１02（１)產品品種;(2）生產能力(3）產品開發(fā)周期與生產周期(４）產品質量（５）成本差距分析9、【多選】征詢項目競標涉及四個階段：問題協(xié)商、項目規(guī)劃、項目建議書和演示四個階段。10、【簡答、多選】識記P１02表4.１項目競標的四個階段及其技能規(guī)定階段必要的技能第一階段：對問題的陳述及其范圍達成協(xié)議1）?積極傾聽2)?提問有效３)?理解業(yè)務4) 模糊情形的概念化5) 可以同客戶和諧相處6) 職業(yè)銷售７) 澄清8） 解決問題的技能9) 發(fā)明性思維1０)?談判（某些情形下)第二階段：項目規(guī)劃形成概念清楚結構理解征詢公司的資源與能力項目管理第三階段:準備項目建議書擬定范圍估計時間和成本項目建議書撰寫協(xié)議法第四階段:演示說明項目建議書演示技能11、【分析、簡答、多選】試比較：項目競標階段管理征詢公司和客戶各自的目的有何不同?P1０3項目競標階段，征詢公司與客戶各有其目的:征詢公司想讓客戶相信自己可以給客戶帶來最大價值,樹立自己的形象和信譽,而客戶則希望挑選出一個真正能為本公司作好診斷的征詢公司，從而通過實行改善方案獲取經濟利益。(識記Ｐ１0３表4.２項目競標階段的目的)（1）征詢公司的角度從征詢項目中獲取經濟利益；理解客戶所面臨的真正問題;保證征詢公司有能力提供優(yōu)秀的征詢項目；說服客戶相信自己就是客戶的選擇；簽訂有關付費的法律協(xié)議；即便投標不成功也要建立公司的信譽。（２)客戶的角度從征詢介入所產生的結果中獲取經濟利益；尋找同自己的理解一致的征詢公司的觀點;了解征詢公司的能力；使自己相信相應的征詢公司就是最佳選擇,可以提供所盼望的價值;簽訂一個使征詢可以產生盼望效果的法律協(xié)議；加強自己的判斷:相應的公司就是最合適的候選對象。12、【分析、綜合】項目協(xié)商中征詢公司應獲取的相關信息有哪些？共１9點P10４第一段13、【單選】項目規(guī)劃階段一方面要考慮征詢模式。1４、【選擇】確立實行模型時,涉及兩種類型的分析:戰(zhàn)略性分析和常規(guī)性分析。１5、【多選】在對公司問題的診斷中,組織職能、財務管理、市場營銷、人力資源、信息技術都需要從戰(zhàn)略的角度進行分析。(eｇ：生產職能不需進行戰(zhàn)略分析)１6、【多選】戰(zhàn)略分析應當研究以下問題：(１）核心業(yè)務；(2）業(yè)務單元；（3）戰(zhàn)略地位;(4）戰(zhàn)略潛力。17、【多選】分析組織職能時,征詢人員必須了解：(1）組織結構;（２)溝通渠道;(3)組織使命；（4）組織重點;(5)組織變化;(６)組織歷史18、【多選】分析財務管理職能時,征詢人員需了解：(１）經理目的;(2)公司目的；(3)外部壓力;（4）財務戰(zhàn)略1９、【多選】分析市場營銷戰(zhàn)略職能時，征詢人員需了解：(１）戰(zhàn)略導向;(2)顧客需求;（3）產品互補;(4）產品調整;(５)市場目的；(6）戰(zhàn)略缺陷20、【多選】分析人力資源職能時,征詢公司需了解:(1）人力資源戰(zhàn)略；(2)戰(zhàn)略與組織的匹配;(3）戰(zhàn)略的投入;（4）政策地位;（5)戰(zhàn)略效應２１、【多選】分析信息技術時，征詢人員需了解：（１）信息需求;（2）IT戰(zhàn)略;(３)職能評價;(4）政策制定。２2、【選擇】常規(guī)分析也叫經營運作分析,涉及活動分析和信息分析。其中信息分析的目的是考察已經確認下來的價值鏈中各個活動之間的信息流。23、【多選】管理征詢的研究方法有七種：學科交叉、系統(tǒng)研究、征兆分析、因果分析、生態(tài)分析、定性分析和具體分析。2４、【多選】學科交叉中，與管理學有關的學科有經濟學、會計學、法學、心理學、社會學、記錄學甚至政治學等。2５、【多選、判斷】系統(tǒng)分析時,管理征詢是一個完整的系統(tǒng)工程，涉及接受委托、制定計劃、實行診斷、提出建議和指導改善的全過程。26、【簡答、判斷】系統(tǒng)分析是一種研究方略，是征詢研究最基本的方法，是指把要研究的問題作為一個系統(tǒng),把一個征詢項目當作系統(tǒng)工程,通過對系統(tǒng)目的、要素、環(huán)境、資源和管理進行綜合分析,準確地診斷問題的本質,深刻揭示問題的起因，明確征詢目的，找出解決問題的可行方案，并通過一定標準對這些方案進行比較,幫助客戶決策者在復雜的問題和環(huán)境中作出科學抉擇。27、【分析、簡答】系統(tǒng)分析方法的具體環(huán)節(jié)有哪些?（1)限定問題;(2)擬定目的;(3)調查研究,收集數(shù)據(jù);(４）提出備選方案和評價標準;（5）備選方案評估;(6）提交最可行方案。具體見P１07—P１08２８、【多選】征兆分析法涉及經營者行為征兆、職工行為征兆和公司行為征兆等。29、【選擇】“5W1H”解析法是一種常用的因果分析法。５W:對象（ｗhat)、目的(ｗhｙ)、場合(wｈｅre)、時間(wｈen)、人員（ｗho）;1Ｈ:方法（ｈoｗ）３0、【選擇】在進行生態(tài)分析時，我們從兩個角度對公司進行分析:（１)從整體把握公司各個職能模塊之間的關系;（2）把公司放在整個社會中,分析公司所處的變動的外部環(huán)境。31、【綜合】為什么近幾年來，人們對定性研究的態(tài)度由本來的否認、懷疑轉變到今天的肯定與支持?Ｐ10９前三段32、【單選】定性研究被用來塑造和規(guī)范定量調查問卷的設計,以及更為詳盡生動地解釋定量研究的各種結果。３3、【多選、簡答】重點識記Ｐ１10表4.4業(yè)績驅動因素的基本表現(xiàn)形式。(1）業(yè)績驅動因素有六個:戰(zhàn)略驅動、營銷驅動、結構驅動、激勵驅動、制度驅動、文化驅動。(２)eg:引入和哺育新的業(yè)務屬于戰(zhàn)略驅動;改變激勵政策等是激勵驅動的表現(xiàn)形式;引入新的競爭理念、工作理念是文化驅動的表現(xiàn)形式。３4、【綜合】公司應如何運用業(yè)績驅動因素提高公司業(yè)績?Ｐ1１0—11１三點3５、【簡答、多選】項目建議書重要涉及以下九個部分：(１）相關問題;（２)團隊介紹(經驗能力、專業(yè)人員）；(3)分析方法（分析工具、計量模型)（4)盼望結果；(5）階段安排（項目周期、階段劃分、階段內容、開始時機);（6)工作方法（團隊職責、客戶職責)；（7)資料提綱（資料類別、資料來源);(8)質量評估(評估標準、評估方法)；（９）標準條款(費率開支、支付協(xié)定、標準條款)P11１—１１４36、【多選】項目建議書中團隊介紹應涉及經驗能力和專業(yè)人員兩方面的內容。37、【選擇】一般一個征詢項目合適的周期為3—6個月。38、【簡答】對征詢工具的掌握涉及哪些方面？三個方面，P１15第二段3９、【選擇】征詢工具選擇的方法:知彼知己、假說顯化。４０、【簡答、多選】管理征詢中假設的重要來源有：(1）客戶的直覺；(2)標桿公司的經驗;(3）科學研究的成果;(4)智力激蕩的產物。具體見Ｐ11641、【多選】征詢工具的形成過程涉及：概念模型、實證模型、修正模型、工具模型。42、【分析】試以美國波士頓的哈橋屋公司為例,分析他們是如何開發(fā)發(fā)明性的革新方法的？P１17倒數(shù)第三段4３、【簡答、分析】征詢工具有哪些價值?(方法運用)P１1８第二、三段，相應的工具……更恰本地決策４４、【選擇】成本核算方法涉及吸取成本法、直接成本法、作業(yè)成本法、累積成本法。(識記各種成本法的含義)P11８Eg:吸取成本法:每一項費用都分擔或分攤到直接成本上。45、【選擇、判斷】傳統(tǒng)的公司診斷方法是人工診斷法,重要由診斷專家進行,通過對公司內、外部以及整個行業(yè)的調研獲得公司現(xiàn)狀的有關信息,依據(jù)診斷專家的經驗來分析公司中存在的問題,其診斷結果的對的性和有效性可以得到一定的保障。46、【簡答、判斷】系統(tǒng)需求分析診斷方法,是基于對公司現(xiàn)狀的需求獲取、需求規(guī)范和需求分析,根據(jù)公司生產經營總目的，診斷出公司在生產管理方面的瓶頸問題，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有功能和業(yè)務流程的缺陷,提出系統(tǒng)的優(yōu)化需求，最終擬定未來系統(tǒng)的功能、信息與性能需求，建立公司的需求模型。47、【分析、簡答】分析基于模型的診斷方法的內涵以及涉及哪幾個階段？P11９第三段定義，共四階段。48、【多選】項目規(guī)劃階段,有四種征詢模式：任務型征詢模式、過程型征詢模式、知識轉移型征詢模式和顧問型征詢模式。第五章征詢問題1、【單選】管理大師彼得.德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要的指出:效率是“以對的的方式做事”,而效能是“做對的的事”，兩者無法兼得時,我們一方面應著眼于效能，然后再設法提高效率。２、【單選】問題的界定，是公司管理征詢有效展開的前提。3、【多選】公司具有三大系統(tǒng)軸承,即層次軸、功能軸和時間軸。4、【選擇】公司內部根據(jù)其經營的需要分為高、中、低三個層次。公司的三個層次必須界定清楚，各個層次的權責應當分明。5、【簡答、多選】公司的三層結構和內涵:（１)公司的上層結構：公司的愿景與文化、企業(yè)的戰(zhàn)略與組織、管理平臺；（２)中層結構:五大支柱：生產管理、營銷管理、人力資源管理、研發(fā)管理和財務管理五大部門。（３）底層基礎:個人效能（＝意愿*能力）6、【分析】公司上層結構的重要管理職責。Ｐ125(1）公司愿景與文化：公司的高層經營者必須擬定公司未來發(fā)展的愿景,也就是公司發(fā)展的方向。并且，還要擬定獨特的公司文化；一定要給自己一個鮮明而對的的定位，要使自己的公司文化與品牌形象融為一體，要讓公司成為某種特色的代言人;(2)公司戰(zhàn)略與組織：公司要經營得好，就必須在戰(zhàn)略上勝人一籌。同時公司也要構架好自己的公司，要使公司的公司架構可以更有效率地搭配戰(zhàn)略的布局。公司戰(zhàn)略與公司兩者相輔相成，一定要構建合理，才干有效運作。(3)管理平臺:必須建立一個高效率運作的管理平臺,才干使公司的戰(zhàn)略和公司科學地運作起來，才干使公司的愿景與文化變?yōu)楝F(xiàn)實。管理平臺相對于前兩者,充當一個執(zhí)行者的角色，所以,它必須具有很強的操作性。7、【單選】管理平臺相對于前兩者，充當一個執(zhí)行者的角色，所以，它必須具有很強的操作性。8、【分析、多選】在中國的現(xiàn)實中，與公司上層有關的管理問題的重要類型有五類:戰(zhàn)略制約、制度約束、集團管理、組織支撐、競爭優(yōu)勢。各舉一例說明!P1２5—1２79、【分析】與公司上層有關制度約束的問題有哪些？P126所謂制度的約束重要指治理結構的約束。一個公司能否連續(xù)增長,取決于是否具有一個好的制度?，F(xiàn)在很多的民營公司，在治理結構上存在著若干問題。歸結起來，重要有：公司產權問題；很多民營公司的產權是不合法的。、產權結構優(yōu)化的問題。這方面的重要問題還涉及:公司經營的控制支配－--－-－如何保護公司股東的利益,適本地控制經營者,達成目的？股東與市場正在考慮提高中國公司經營的透明度防止貪污和濫用職權。１0、【單選】建立利于成長的體制－------為實現(xiàn)成長戰(zhàn)略該如何建立公司的內部體制?屬于組織支撐的范疇。11、【多選】公司的成長與衰退取決于兩個重要因素:彈性和控制力。這兩個因素控制著公司的競爭力，決定著公司的發(fā)展。１2、【選擇、判斷】一般來說，公司成立之初的彈性很大,公司的彈性會隨著時間的流逝越來越?。还究刂屏κ且粋€有起有落的過程，嬰兒期比較小,隨著著成長的腳步，控制力越來越大,老的時候,控制力也隨之老化,最后走向衰亡。13、【單選】公司的生命力在于變化和彈性。14、【單選】公司的彈性和控制力的交叉點是公司擁有最佳競爭力的時期。１5、【選擇】特性要因圖（魚骨圖/魚刺圖):問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找到這些因素，并將它們與特性值一起,按互相關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚、標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。是一種透過現(xiàn)象看本質的分析方法。1６、【選擇】魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)明出來的,故又名石川圖,是一種發(fā)現(xiàn)問題主線因素的方法,也可以稱為因果圖。1７、【簡答】因果／魚骨圖的作用有哪些?P130第一段三點1８、【簡答、多選】魚骨圖的類型有哪些?P130第二段三種19、【多選】制作魚骨圖分為兩個環(huán)節(jié)：（1)分析問題因素/結構；（2）繪制魚骨圖。20、【分析】魚骨圖的分析要點有哪些？P1３0第四段共五點2１、【選擇】繪圖時,應保證大骨與主骨成6０度夾角，中骨與主骨平行。22、【簡答】魚骨圖的使用環(huán)節(jié)有哪些?P130最后一段共8點23、【分析、綜合】魚骨圖的應用舉例：P131圖５．5市場營銷中魚骨圖分析法的使用24、【分析、多選】在中國的現(xiàn)實中，與公司中層有關的管理問題的重要類型有五類：營銷問題、人力資源、精細管理、技術差異、市場問題。2５、【簡答、分析】分析精細化管理的定義和內涵。Ｐ133定義:所謂精細化管理,就是以精細操作和管理為基本特性,通過提高員工的素質,控制公司滴漏,強化銜接,協(xié)作管理，從而提高公司整體效益的管理方法。精細化管理就是由過去的粗放型管理向集約型管理的轉變,由傳統(tǒng)經驗管理向科學化管理的轉變。精細化管理是公司在管理理念上的轉變。內涵：(１）精細化管理是一個管理哲學,不是單純的細節(jié)管理，是“精”的管理理念和“細”的運作方式的融合，是公司管理思想的再反思；(2)是公司精細化文化的具體體現(xiàn)，是員工職業(yè)意識、責任意識、精細化的行為習慣在工作中的具體體現(xiàn);(3）是公司戰(zhàn)略實行的管理平臺，是將公司戰(zhàn)略、經營目的層層分解、步步貫徹的流程標準化運作系統(tǒng)；（4)是公司績效產出的管理平臺，是全方位、全員、全過程實現(xiàn)工作績效的管理模式。26、【選擇、判斷】精細化管理是公司績效產出的管理平臺，是全方位、全員、全過程實現(xiàn)工作績效的管理模式。27、【簡答、多選】公司生命力的要素是指在公司發(fā)展過程中存在著四個重要動力，即PAEI;(具體參照Ｐ134圖5.6）P：Pｒactice,行動力;（公司的行動力)A：Agendａ,程序力;(規(guī)范能力、按照程序和環(huán)節(jié)做事的能力)E:Ｅlａsticity,創(chuàng)新力；(創(chuàng)新和冒險的能力)I:Integration,整合力；(整合人際關系和橫向協(xié)調的能力)28、【簡答】公司生命力的四要素PAEＩ的內涵。P13４圖5.6及P135前四段29、【單選】公司重視構思新點子、發(fā)展新點子、開拓新市場、開辦新事業(yè)等體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新力。３0、【簡答、多選】公司的生命周期分為成長（向上）和老化(向下）兩個時期;共七個階段。（不涉及追求期和死亡期）P1３５成長期：嬰兒期、學步期、青春期、壯年期四個階段老化期：穩(wěn)定期、貴族期、官僚期三個階段;31、【分析、綜合】試分析公司在成長期和老化期的各個階段P、A、E、Ｉ變化發(fā)展的過程?公司在生命周期的各個階段存在著不同的問題,其管理重點也盡不相同，因此，應采用不同的診斷方法,請你作一個具體的分析。P1３６—P13８３2、【選擇】創(chuàng)業(yè)團隊的沖突、暫時喪失遠景、獎罰制度不完善、權力時放時收、政策無法貫徹屬于公司青春期的正?，F(xiàn)象。公司青春期的非正?，F(xiàn)象有：退回到學步期、創(chuàng)業(yè)者離散、陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱、例行事務癱瘓、失去互相信任等。公司青春期的管理重點有:要避免由于“內斗”失去互相信任而使創(chuàng)辦人分裂；規(guī)范化管理；調和沖突;系統(tǒng)化培訓；建立好職業(yè)化的隊伍。3３、【分析、簡答】分析公司壯年期的特性、正常與非正?，F(xiàn)象以及管理重點．(PＡEi)Ｐ137(1)特性制度與公司功能運作非常好，他們做事嚴謹，有創(chuàng)新力;愿景構架與創(chuàng)新能力實現(xiàn)了制度化；客戶滿意度很高;事前計劃且計劃均能實現(xiàn);事情在掌握中，表現(xiàn)卓越;銷售量跟利潤可以同步增長；逐漸衍生新事業(yè)、子公司。（2）正?，F(xiàn)象人員的素質、訓練與公司業(yè)務領域高度、寬度、擴張、速度不相稱(3)非正常現(xiàn)象公司過度的自滿自大,或由于有了一些錢就開始過度享受。（4)管理重點做好戰(zhàn)略調整，改造整個流程，快速提高競爭力;激發(fā)危機意識，以防老化;最佳能建設自己的培訓大學,全面化地培養(yǎng)一批擁有公司自己獨特文化的干部和員工；要把自己的公司文化扎根，以此來填補管理的空缺；要快速積累核心競爭力，避免讓競爭對手進入或侵擾你的領域。34、【選擇】公司貴族期的特性有:投資于控制力和福利；重視形式和傳統(tǒng)；不敢興風作浪;膽怯變化,缺少內部創(chuàng)新;資金多。３5、【選擇】公司穩(wěn)定期的管理重點有：要不斷地強化危機意識,提醒目前存在的憂患;要不斷的重新激發(fā)創(chuàng)新能力,可以建立創(chuàng)新獎勵機制；避免整個公司出現(xiàn)老態(tài)龍鐘的現(xiàn)象;允許犯錯,避免保守。３6、【簡答、選擇】簡述如何運用公司生命周期為公司診斷并制定解決方案。Ｐ13８(1)公司整體診斷；（2）部門診斷;(３）擬定核心階段;（4)尋找挑戰(zhàn)課題；(5）明確是否需要外力協(xié)助;（６）制訂對的的方案。３7、【選擇】生命周期的診斷對公司來說有兩個層次,即整體和部門。公司一方面要進行整體的診斷,接著在對公司進行部門診斷。38、【單選】公司典型需要外力協(xié)助的階段是在青春期。在公司需要規(guī)范化、制度化的時候，最佳能有外力協(xié)助。第六章征詢調查1、【單選】任何征詢工作都應以事實為依據(jù),不能憑主觀臆斷、經驗估計而形成概念。2、【選擇】項目的性質將決定所需要收集的數(shù)據(jù)類型。數(shù)據(jù)往往涉及內部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)。主觀性信息與客觀性信息同樣重要。３、【選擇】數(shù)據(jù)收集類型的抉擇不僅會受到客戶組織明顯商業(yè)考慮的影響,并且還會受到組織內部其他文化和政治因素的影響。4、【多選】內部數(shù)據(jù)有四種：（1）銷售業(yè)績;(2)財務健康性;(3)IT信息；（４）人力資源。5、【選擇】銷售業(yè)績的來源有五種:(1)公司賬目和報告；(2)業(yè)務計劃和預算;(３）技術記錄和銷售記錄;（4）個人記錄;（5）有關關鍵供應商和顧客的記錄。6、【選擇】組織的財務健康型可以通過各種比率來進行判斷，如權益比例、長期負債比例、庫存銷售比例、資本回報率、權益回報率、回款利潤率以及營業(yè)利潤。7、【多選】外部數(shù)據(jù)的種類有六種：（1）股東數(shù)據(jù);（2)供應商數(shù)據(jù)；（3)顧客數(shù)據(jù)；（4）市場數(shù)據(jù)；(5)競爭力數(shù)據(jù);（6）競爭對手。8、【簡答、多選】簡述收集數(shù)據(jù)時的幾個注意事項。P14３三點(1)歷史數(shù)據(jù):除了收集實時數(shù)據(jù)外，征詢顧問還要收集歷史數(shù)據(jù)，以便縱向考察公司績效及發(fā)展態(tài)勢。通過歷史數(shù)據(jù)與實時數(shù)據(jù)的比較，可以看出公司的發(fā)展情況。(2)收集清單：收集客戶內部資料時,要編寫數(shù)據(jù)收集清單，經項目經理審核后，交給客戶方面的項目負責人。項目小組成員不得私自向客戶索要資料。（3）資料保密：拿到客戶的各方面資料后,要遵守商業(yè)道德,為客戶保守商業(yè)秘密。不得擅自復印客戶資料，更不允許將客戶資料提供應其競爭對手。9、【簡答、判斷】簡述“拉大網法”和“定點撒網法”的含義及優(yōu)缺陷。Ｐ144綜觀各學派收集資料的做法,大體可看出兩種收集資料的途徑：拉大網法和定點撒網法。（1）拉大網法是指不管重點或非重點，把來訪者的過去、現(xiàn)在、自身、環(huán)境等所有資料一股腦兒地收集過來,就向漁人用一個大圍網把池塘中的魚兒悉數(shù)全捕上來同樣。優(yōu)點:拉大網不宜失誤,缺陷:太費時，并且收集到的資料也許雜亂無章,需要此外進行分析、歸納。（２）定點撒網法則是以征詢者的某種假定、判斷為依據(jù)，定向地收集相關資料,就像漁人用小網在不同水域撒網一般,哪兒有他要打的魚，可得憑他的經驗來判斷了。優(yōu)點：定點撒網法比較經濟、靈活，收集和分析理解資料可同時進行，缺陷：有時難免有失誤之處。對于有限次數(shù)的征詢來說，定點撒網法更可取。10、【多選】常用的調查方法有資料調查、問卷調查、訪談調查和實地觀測等。1１、【單選】一般是以問卷法為主,以訪談法和觀測法為輔來開展工作調查。12、【單選】資料調查的調查重點在于記錄調查。1３、【選擇、判斷】調查問卷是由任職人員填寫通過特別設計的調查問卷來獲取工作信息的方法，是收集一手資料最常用的方法之一。1４、【多選】一份完整的調查問卷應當涉及以下四個部分:卷首語、指導材料、問題、結束語。（問題是問卷的主體部分）15、【綜合】:如何設計一份完整的調查問卷?參照P145專欄問卷結構16、【選擇、判斷】從回答形式上分，問題可以分為封閉式和開放式兩種。封閉式問題由問卷提供答案選項，調核對象只能從中選擇一個或幾個作為答案。開放式問題不提供答案選項，調核對象可以自由回答問題而沒有任何限制。17、【簡答】問卷設計應注意哪些內容?P146（1）調查問卷應當通過特別設計、所提問的問題的內容、形式、語言和順序都應當通過斟酌。（２)任職人員填寫問卷前最佳就填寫要領進行必要的輔導，以保證回收的問卷的質量;(3)任職人員獨立填寫,以保證問卷能反映任職人員自己的心聲；（4）調查問卷的內容要簡明、扼要，不能過于復雜、繁瑣。18、【分析】問卷語言的規(guī)定。P146--1４7（１）文字。文字應當簡明、清楚、淺顯易懂,避免錯別字。提問題的方式要委婉,不能使用命令方式的口吻。(２)內容。調查問卷的內容要對調查目的有用。問題不宜過于分散,一般僅圍繞兩三個主題,不要提調查者不愿回答或難以回答的問題;(３)提問。問題要能清楚地傳達調查者的目的；問題要層次分明，可以一方面提出概括性的問題，然后再提出具體的問題。（4）格式。開頭要有問候語,要寫明本次調查的目的;每個問題后留有適當?shù)目臻g，以便被調查者能自由給出答案；問題的排列要先易后難；調查問卷的結尾要有感謝調查的字樣,給調查者留下好印象。19、【簡答】問題的設計一般遵循以下原則:具體見P１47（1)客觀性原則;（2)必要性原則;（3)也許性原則；（４）自愿性原則。20、【分析】要設計一份質量較高的調查問卷，哪些地方應當極力避免(六忌）P1４7(1)忌提不必要的問題；（2）忌措辭不得體;（3)忌含義籠統(tǒng)；（4）忌帶誘導性;（5）忌題義不準確；(6)忌題序排列不恰當。21、【選擇、判斷】訪談法是通過工作分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息數(shù)據(jù)的方法，通過較進一步的討論來了解他們做什么工種、為什么要做這些工作以及如何來做這些工作。22、【簡答】簡述訪談的原則。Ｐ148(1）訪談不僅是得到信息與資料的過程，也是一次進行自我介紹、宣傳和建立客戶關系的過程；（2)一定要兩人共同訪談,互補互動,比較結果;（３）主訪者一定要有清楚的問題樹；（4)一定要尊重別人，不管其職位高低；（５)注意時間效益。23、【簡答】簡述訪談應當做哪些準備。Ｐ148(1）構建問題樹:對所面對的問題進行分析，將問題進行細分，直到可以具體提醒并有明確答案;（2)準備訪談提綱：提綱與問題樹要相應；（3)提綱的重要內容:項目介紹、訪談目的、重要假設、支持的事實資料及其他要點。２4、【分析、簡答】開放式問題與封閉式問題的優(yōu)缺陷比較。P148(１)開放式問題：不提供答案選項,調核對象可以自由回答問題而沒有任何限制。優(yōu)點：表白被訪者的觀點或判斷標準,給予被訪者組織回答的自由度，也許引出意外的信息，探知被訪者對議題的所知深度;缺陷：花費時間和精力,難以控制訪談、記錄并整理答案，被訪者很難把握回答的深度。（2)封閉式問題:由問卷提供答案選項，調核對象只能從中選擇一個或幾個作為答案。優(yōu)點：節(jié)省時間和精力，最大限度地控制訪談，適合于缺少經驗的訪談主持者，便于重新組織訪談；缺陷：限制信息,使被訪者不需要解釋回答或就回答作進一步說明，難以辨別信息的真假。2５、【分析】分析訪談調查的常見問題以及解決措施。P148—P149(１）訪談出現(xiàn)冷場局面---－換時間或換人員（雙方)，運用風趣感；(2）訪談中發(fā)現(xiàn)被訪者在編謊話---－－再次陳述目的，換人或換時間,禮貌地告訴對方不方便回答的問題可以不回答;（3)客戶批評別人-－－--千萬不要參與；（4)客戶有戒備心理----－陳述背景、目的、原則、立場，消除對方的戒備心理;（５)客戶有難言之隱－----轉移話題,不再追問。26、【分析、綜合】訪談的技巧。P149（1)雙方談話時間比例控制在３:7左右；(2）解決好開放式問題和封閉式問題之間的關系:發(fā)現(xiàn)對方鉆牛角尖時，適本地提一些開放式問題；發(fā)現(xiàn)客戶跑題時，提一些封閉式問題;（3）根據(jù)環(huán)境和對方的肢體語言判斷對方的基本心態(tài)和性格；(4）一邊訪談,一邊整理問題樹,靈活改變提綱;(5）在對方的意思表達得不是很清楚時,及時反復，取得被訪者的認可;(6)任何相關聯(lián)的信息都要記錄；(7）留心被訪者的愛好;(８)關注個人隱藏的目的；(9)注意特殊的信息；(10)注意特殊的反映。27、【選擇、判斷】小組座談:在美國,小組座談仍然占據(jù)全國定性研究總量80%的份額。但是今天,三人組訪談、成對組訪談或者多組訪談等方式也時常被用來探索一些敏感的、對抗性的事件或重大問題結論的制訂。此外,早餐／午餐座談會、周五晚座談會、周六座談會也得到了越來越多的應用。2８、【選擇、判斷】實地觀測法是工作分析人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具觀測特定對象的實際工作動作和工作方式,并以文字、圖表或圖像等形式記錄下來的收集工作信息的方法。29、【簡答、選擇】簡述實地觀測法的方法要點。P１49(1）要取得現(xiàn)場工作者及其主管的信任;（單選）(2）不要影響現(xiàn)場工作者工作的正常進行;(3)具體記錄有關資料，如需要努力的限度、體力的消耗、噪音、高溫等;（4）觀測完畢后向現(xiàn)場工作者表達感謝;(5)與該職位的主管一起討論觀測的結果；(６)將觀測的結果進行匯總整理。30、【簡答】實地觀測法的應用限制。P150(1)征詢師也許只注意他所尋找的信息，從而導致信息搜集得不全面;(2)征詢師的存在往往會改變周邊人們的行為，使人們不是按照通常的做法行事，而是試圖掩蓋一些一貫的不良行為。3１、【選擇】按照目前國內的現(xiàn)狀，在線調查大體上可以分為兩類：普通網站調查、專業(yè)在線調查。３２、【分析、綜合】分析在線調查的方式及其比較。P150-－1５1在線調查大體上可以分為兩類：普通網站調查、專業(yè)在線調查。（1)普通網站調查:一般網站運用網絡簡樸編程的方式將問卷生成頁面，用戶在瀏覽頁面的時候,對問卷進行回答,生成簡樸的調查結果。一般門戶網站上的調查多屬此類。普通網站調查的弊端有以下幾點:1）對于沒有調查系統(tǒng)的網站來講，此種調查比較依賴網站的技術人員，也就是說，每份問卷的生成都必須靠網站的技術人員來實現(xiàn)。2）無論是誰都可以來參與調查,與調核對象必須具有代表性的原則相背離。（2)專業(yè)在線調查:是將傳統(tǒng)的調查過程完全在線化、智能化，并作出深度分析,最終形成專業(yè)調查報告。專業(yè)在線調查可分為八個模塊：建立問卷、問卷測試、問卷發(fā)送、數(shù)據(jù)收回、記錄報告、項目管理、系統(tǒng)使用權限等。（選擇)專業(yè)在線調查的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：1）普通會使用電腦的編輯人員登錄系統(tǒng)賬號即可錄入問卷；2)從表面上看,專業(yè)在線調查問卷與一般網絡調查沒有區(qū)別,但是專業(yè)在線調查可以運用內在的邏輯校驗等分析工具,自動篩除不符合調查規(guī)定的樣本。３）專業(yè)的在線調查公司，掌握著龐大的樣本庫，這些樣本庫有多種屬性,有著明確的記錄，針對不同的調查需求，將問卷發(fā)送給不同的樣本。4）對配額、結果進行自動控制，避免樣本的浪費、成本的提高;５）系統(tǒng)自動將結果進行交叉分析，得出簡樸的交叉分析結果。33、【選擇】征詢設備的發(fā)展涉及：錄音錄像、數(shù)據(jù)錄入。３4、【簡答、選擇】資料評價的指標（質量指標為):準確性、時效性和可靠性。P１52(1）準確性:應一方面明確公司用語的精確含義，如“促銷活動”,既可以涉及迥然有異的各種現(xiàn)實,又可以涉及或不涉及廣告、行業(yè)沙龍、展覽、資助等。在同競爭對手或行業(yè)進行比較時,明確這些用語的精確含義至關重要。（2)時效性:信息是否隨時連續(xù)不斷地進行整理?用多少時間可到達使用者的手中》這段時間是否可以盡量縮短？（３）可靠性:所使用的信息是否可信?系統(tǒng)的可靠性也許被收集信息方面的錯誤和分析上的錯誤所削弱?？煽啃陨婕巴獠抠Y料的可靠性和內部資料的可靠性。3５、【選擇、判斷】數(shù)據(jù)也稱觀測值，是實驗、測量、觀測、調查等的結果，常以數(shù)量的形式給出；數(shù)據(jù)分析是指用適當?shù)挠涗浄椒▽κ占瘉淼拇罅康谝皇仲Y料和第二手資料進行分析，以求最大化地開發(fā)數(shù)據(jù)資料的功能，發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用。36、【選擇】數(shù)據(jù)分析的內容有：問題分析、關聯(lián)分析、因素分析和點的分析。37、【選擇】問題分析涉及:獨立分析、防止早判、去偽存真。38、【選擇】關聯(lián)分析涉及：內部匹配、外部匹配、互相依賴。39、【分析、簡答】分析在關聯(lián)分析時，使用者希望從市場信息系統(tǒng)中獲得什么基本的需要?可分為三類:Ｐ154(１）用于分析目前和潛在環(huán)境的信息，這類信息是用來找到由于不可控變化因素變化而產生的機會和威脅;（2)制訂計劃所必需的信息，預測新活動發(fā)展計劃及目的是建筑在整體歷史資料和瞻望性資料的基礎上所制訂的；(３）控制檢查計劃所必需的信息。結果的測定和同目的的比較構成了評價和修正計劃的依據(jù)。40、內部匹配時，有一個十分困難的問題,即動機問題:市場研究是否構成了幫助決策的切實依據(jù)?是否出于其他目的而進行市場研究?【選擇】識記表6.1研究類型表Ｐ15４使用說明幫助決策幫助談判幫助行動支持一個決定支持性研究；論證自己喜歡的決定。辯護性研究；別人舍棄的決定辯護。證明行為有理的研究;由果測因，論證已經作出的決定。比較決定澄清性研究；明確一個決定的來龍去脈。許可性研究;證明有理由參與談判。鉗制性研究；延緩作出決定。拒絕一個決定否認性研究;說服自己否決一個決定。破壞性研究；阻止別人提出的決定。保護性研究；與一個已作出的決定背道而馳。41、外部匹配:找出差距是對市場信息系統(tǒng)性質和合用性分析的最后階段，是對系統(tǒng)生產的信息與比較標準之間的差距進行綜合解決。這些差距應按下表的方式加以分析綜合?！具x擇】識記表6.2差距分析表P155診斷初步建議出現(xiàn)不合用信息復審市場信息系統(tǒng)的信息選擇缺少某些必要信息（現(xiàn)在、潛在)系統(tǒng)因素的整體化：擬定專題研究。信息未被使用檢查未使用因素合用信息（使用、錯誤解釋）告知或培訓負責人同行業(yè)技術差距分析建立更先進的信息系統(tǒng)4２、【選擇】因素分析涉及：鑒別病因、多因原則、因素關聯(lián)４3、【簡答】簡述五個為什么的相關內容。P156(1)鑒別病因時,五個為什么是一個非常有價值的工具?！拔鍌€為什么”:對每一個答案或反映問五個為什么,具體的探尋答案后面五個層次上的因素。（2）“五個為什么”分析也被稱為“為什么--－為什么”分析,是一種診斷性技術,被用來辨認和分析因果關系鏈,它的根源會引起:1）恰當?shù)亩x問題；2）不斷提問為什么前一個問題會發(fā)生,直到回答“沒有好的理由”或“一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)”時才停止提問；3)解釋主線因素以防問題重演;４)文獻中所以帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源（通常需要至少五個“為什么”）4４、【選擇】點的分析方法有定性分析法和定量分析法兩種。定性分析法涉及：帕累托原則、配對比較法、關鍵事件法;定量分析法涉及記錄分析、趨勢線分析法和預測分析法。４5、【分析】分析帕累托原則及其在管理實踐中的應用。P157—P１58(1）帕累托原則又稱為帕累托定律。這里的帕累托---維弗雷多.帕累托是１9世紀末20世紀初意大利著名經濟學家兼社會學家。（２)這個原則的大意是:在任何特定的群體中,重要的因素通常只占少數(shù),而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個原理通過數(shù)年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“８0-２0原則”或叫“2－8原則”,即80%的價值是來自２0%的因素,其余的2０％的價值則來自８０％的因素。(３)基于帕累托原則，成功的管理人與失敗的管理人之間的一個顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理。(4)具體實例見P１57—P158五個實例４6、【選擇、判斷】配對比較法，也稱互相比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進行評價的職務列在一起,兩兩配對比較，價值較高者可得1分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即為等級最高者,按分數(shù)高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級。47、【選擇】配對比較法的運用可以使征詢師排除細枝末節(jié),突出重要的難點。48、【選擇、判斷】關鍵事件法又稱關鍵事件技術，是指擬定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特性或事件(如成功與失敗、賺錢與虧損、高效與低產等)。49、【選擇】數(shù)據(jù)分析法的定量分析法中的記錄分析法：征詢人員可以使用的記錄軟件重要有SPＳS、SAＳ、AMＯS、ＬISREL等專業(yè)記錄計算軟件;記錄分析技術可以采用加權分析、頻數(shù)、交叉分析、均值分析、相關分析、方差分析、T檢查等。５０、【選擇、判斷】趨勢線分析法：這種方法是在過去業(yè)績數(shù)據(jù)的基礎上作出一條業(yè)績發(fā)展趨勢線，從而對未來也許的業(yè)績狀況進行推測與設想。最大的優(yōu)點是操作簡便且成本低廉，缺陷是無法保證精確限度的穩(wěn)定。P１5951、【選擇】一種比趨勢線分析技術更為完善的方法是預測法,它事先考慮了對業(yè)績狀況導致影響的諸因素也許的變動，從而可以解決在征詢項目實行過程中新影響因素進入系統(tǒng)的問題。5２、【多選】數(shù)據(jù)分析的原則有八點:初期判斷、深層剖析、獨立分析、去偽存真、鑒別病因、多因原則、因素關聯(lián)和互相依賴。第七章征詢方案１、【簡答、選擇】如何進行假設驗證？(1）架構問題;（２）初始假設；（３)依序假設。具體見P1６42、【簡答】假設驗證的流程:從將問題結構化開始，建立初步假設到依據(jù)分析原則分析初步假設,對假設進行細分，逐步驗證其可行性。3、【簡答、分析】如何理解麥肯錫思考問題的方法?P１63—Ｐ164(1)麥肯錫思考、分析問題的方法是“以事實為基礎,以假設為導向,嚴格的結構化”。(２）分析是每個公司解決問題的必通過程，這個過程可借由主管或顧問的協(xié)助完畢。(３）麥肯錫常采用以事實為基礎、以假設為導向的解決總程序，其第一個環(huán)節(jié)就是界定問題,將其細分為各個子題,以便不久找出也許成為解決方案的假設。接下來進行分析設計,資料收集與解釋,以驗證假設“是否獲得事實的支持”。４、【選擇】架構問題時一定要將問題結構化。結構化的意思是指解決問題的架構。將問題的范圍界定清楚，才干進一步剖析問題，找出也許成為解答的假設。5、【簡答】簡述假設驗證的原則。Ｐ165(1）創(chuàng)設驗證不要太計較絕對的精確；(２)商業(yè)決策重視的是質而非量;【選擇】(3)對一項商業(yè)決策而言,一開始最重要的是掌握方向,而非精確數(shù)字的估算,否則將因此喪失商機。6、【選擇、判斷】方案清單：征詢師角色中一個重要方面就是列舉客戶所面臨的各種方案選擇?？蛻舯仨氈溃核麄兠媾R一系列備選方案，每一個備選方案都有自己的優(yōu)點，代價甚至風險。7、【選擇】在分析備擇方案的時候，征詢師應當考慮客戶組織的下列特性:(1）客戶的直接需求；(2）客戶的長遠需求;(3)客戶的技能和能力；(4）客戶的財務健康性；（5）客戶的財務規(guī)定和抱負;（6)客戶的內部政治格局；（７）客戶的組織文化因素；(８)客戶變革的能力。8、【多選】征詢師的技能也就體現(xiàn)在對各種也許性的評價上,我們必須運用財務標準、技術標準、市場標準、人力資源標準來權衡評價每一個備擇方案。9、【分析、多選】從總體上來講，征詢師往往會扮演四種角色中的一種:專家、幫手、合作者、風險承擔者。P1６6—P１６7(1）專家：作為專家的征詢師是教導者，是知識寶庫,往往是問題的重要解決者?！具x擇】客戶把解決問題的重任托付給征詢師。然而，在征詢師被當作專家的情形下,客戶則盼望征詢師給予強大的指導，雖然這并不意味著客戶將機械地接受征詢師的觀點和見解;(2）幫手：在征詢師扮演助手角色的情形下,客戶往往保存大部分積極權,征詢師的角色就是為既定的問題提供答案;(3)合作者:假如征詢師同客戶一起工作的方式具有很大限度上的合作性,那么，問題的解決過程也就成了一項聯(lián)合工作,解決技術問題時既要關注技術問題還要關注人際影響和人際技能。征詢師不會解決管理者所面臨的問題,他們往往會運用自己的技能幫助管理者解決他們所面臨的問題。此時的征詢師不僅是客戶的良師，還是益友,運用其所具有的豐富經驗和技能幫助客戶解決問題。在征詢師扮演合作者角色的情形下，客戶事實上已經對診斷分析完畢了大量的工作,并且也已有了一些解決方案方面的意向。（4)風險承擔者：征詢師尚有一個相對比較新的角色:風險承擔者。這種角色通常出現(xiàn)在IT項目中,由于在這種項目中，征詢公司和客戶都分擔項目的風險,共享項目的收益。這樣的角色系統(tǒng)有助于更好地激勵征詢公司。１0、【簡答】簡述權衡方案應當考慮的四種決定性因素。具體見P１６７（1)一致性；（2）現(xiàn)實性；（3)實踐性；(4）趨勢性。11、【單選】所提出的行動方案是不是滿足了客戶的真正需求，是權衡方案現(xiàn)實性的體現(xiàn)。12、【分析】分析說明征詢方案權衡過程中的實踐性因素。Ｐ16713、【多選】最終方案的擬定常用的方法有三種:（1）專家智慧(集合專家智慧);（2)客戶參與（讓客戶參與的方案）；(３）會議評價(舉行備擇方案評價會）14、【選擇、判斷】集合專家智慧就是采用特定的方法,把專家聚集起來，收集專家建議并進行分析，最后找到最佳解決方案的方法?！径噙x】集合專家智慧可以采用德爾菲法、頭腦風暴法、質疑頭腦風暴法三種。15、【簡答】簡述德爾菲法的使用流程。Ｐ168第一段四點16、【分析、多選】德爾菲法區(qū)別于其他專家預測方法的三個明顯特點是：匿名性、多次反饋、小組的記錄回答。(分析德爾菲法的特性。具體見P1６8）17、【選擇】小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現(xiàn)的。它一般要通過若干輪反饋才干完畢預測。18、【分析】德爾菲法的應用。P168最后兩段和Ｐ１６9前五段19、【選擇、判斷】頭腦風暴法是由美國BBDO廣告公司創(chuàng)始人亞歷克斯．奧斯本于1９38年首創(chuàng)。頭腦風暴法是一種通過小型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，互相啟發(fā)靈感，最終產生發(fā)明性思維的程序法。2０、【選擇】頭腦風暴法又分為直接頭腦風暴法（在專家群體決策中盡也許激發(fā)發(fā)明性，產生盡也許多的設想的方法）和質疑頭腦風暴法(對前者提出的設想、方案逐個質疑,分析其現(xiàn)實可行性的方法）。21、【簡答】頭腦風暴法和德爾菲法的聯(lián)系與區(qū)別。P171聯(lián)系:兩者都屬于集合專家智慧的方法。區(qū)別見P171第二段，二點22、【選擇】專家篩選的三個原則。P171第三段23、【選擇】專家小組的規(guī)模以1０—1５人為宜,會議時間一般以20—60分鐘效果最佳。2４、【選擇、簡答】頭腦風暴法的操作程序有六個階段：(1)準備階段;(2）熱身階段;(３）明確問題;(4)重新表述問題;(5)暢談階段；(６）篩選階段。P1７22５、【簡答、選擇】采用頭腦風暴法應遵循哪些原則?Ｐ172—P173(１)庭外判決原則;(2)歡迎各抒己見，自由鳴放;（３）追求數(shù)量；(４）探索取長補短和改善方法。2６、【簡答】質疑頭腦風暴法的三個階段（質疑頭腦風暴法應當如何進行？）。P１7４第三段２７、【簡答、選擇】質疑頭腦風暴法的應用原則。P1７4２8、【簡答】客戶參與的重要性和方法。Ｐ1７4重要性：P174倒數(shù)第二段;方法：客戶小組;客戶投入;客戶邀請。2９、【選擇】在最終推薦方案形成之前,征詢師往往會促成一次備擇方案創(chuàng)意評價會。在某些情形下,這種促成角色往往是征詢師和客戶聯(lián)合扮演的。30、【選擇】要把創(chuàng)意評價會議開的成功,征詢師應牢記以下因素：時間、事實和數(shù)字信息、平常方案。具體見P1７５31、【選擇】征詢報告有三種類型:期間報告、討論報告、終期報告。32、【選擇】報告分為文字報告和口頭報告。識記文字報告的使用條件以及口頭報告的合用范圍。P17８第三段和第四段33、【簡答】為什么征詢師的報告必須進行精心的結構設計和構思?P178倒數(shù)第三四段,二點３4、【分析】分析一篇精心設計和構思的報告涉及哪幾個部分。P１78—P１７9七個部分35、【選擇】報告語言的規(guī)定:文字簡潔、投影為主、善用圖表。36、【選擇、判斷】“3０秒電梯理論”:麥肯錫規(guī)定公司員工凡事都要在最短的時間內把結果表達清楚,要直奔主題、直奔結果。麥肯錫認為,一般情況下，人們最多記得住一二三，記不住四五六,所以凡事要歸納在三條以內。37、【選擇】研究報告越來越多地采用簡樸易懂的、口語陳述的語言風格，以幻燈片的形式向人們展示研究結果，而不是本來的那種學術性的、冗長的報告書。38、【選擇】圖表的規(guī)定:Ｐ18０第四五段39、【簡答】在撰寫報告時，必須考慮的組織文化是什么？(報告組織文化的特質)P180倒數(shù)三四段40、【選擇】羅毅颋總結出了一套具有很強可操作性的征詢報告評價模型。其中Ａ子模型旨在描述報告的外部情況，Ｂ子模型旨在描述報告的內有結構邏輯;C模型旨在描述征詢報告的內容。其中，Ｃ模型時報告內容的核心,其重要限度相稱于前兩者的總和。P18441、【選擇】投影制作：內容簡明、投影設計、可視輔助。42、【選擇】投影設計時，每頁幻燈片的主體文字用黑體,正文文字用宋體,突出內容可以采用黑體、楷體。４３、【選擇】演示說明的格式將取決于聽眾的多少。聽眾數(shù)量越少,演示說明的正式限度就也許會越低,聽眾數(shù)量越多,演示說明就越需要比較高的結構化限度。44、【選擇】演示說明的準備有三種類型：地點、排演和道具。假如也許的話，選擇一個對聽眾來說是中性的地點，盡量不要選擇客戶組織所在的地點。45、【分析、綜合】分析報告撰寫需要注意的幾個問題以及如何進行報告評價。(Ｐ1８６本章概要的倒數(shù)第二段）第八章征詢實行１、【單選】征詢方案的形成過程通常是建立在對客觀事實的理性分析的基礎之上。２、【簡答】簡述項目(干預)成功的兩個基本條件。P18８最后一段，二點３、【單選】減少失敗的首要措施是進行對的的實行指導。4、【選擇】方案檢測涉及：分析質量、需求確認、實行規(guī)劃。5、【選擇】方案分析的質量不高,體現(xiàn)在：（1）觀點考慮到的方案相關者的范圍太窄；(２)主觀性太強；（3）問題界定的質量很差。6、【簡答】簡述征詢方案受阻的因素。Ｐ19０第一段７、【簡答】如何制訂征詢方案的實行規(guī)劃?(實行規(guī)劃過程應注意哪些方面的問題？）P1９08、【綜合】試為征詢師征詢調查設計一份檢查單。P1９０—P191專欄征詢師的檢查單，共20點9、【分析】識記痛苦利益矩陣的相關內容。P1９1最后一段和P19２所有10、【選擇】重點識記Ｐ192圖8.2痛苦/利益矩陣。Ｅg.在痛苦/利益矩陣中，當實行所帶來的利益不清楚，不實行所招致的痛苦清楚時,面臨的情境是－--無頭蒼蠅綜合征11、【簡答】簡述公司文化性格與征詢方案實行之間的關系。P196文化性格下第一段和第四段,二點１2、【單選】主人翁責任和歸屬承諾是實行成功和效用連續(xù)的關鍵。１3、【選擇】重點識記P197圖8.３信仰和歸屬的平衡14、【綜合】假如實行過程不能按照計劃進行,那么有哪幾種領導策略可供選擇以推動事態(tài)