A再生性B資本性C能動性D社會性A觀測法B訪談法C問卷調(diào)查法D工作日記法人力資源管理考試題目分析第二套1、員工培訓(xùn)有助于改善公司的工作質(zhì)量，其中工作質(zhì)量不涉及(A)A員工質(zhì)量B過程質(zhì)量C產(chǎn)品質(zhì)量D客戶服務(wù)質(zhì)量有多大限度的提高的層次是(B)A行為層B學(xué)習層C反映層D結(jié)果層5、根據(jù)雙因素理論，下列可激勵員工的因素C成就，認可、良好的人際關(guān)系和成長D工作自身、成長、成就和責任A人員的招聘B員工的培訓(xùn)C員工的晉升D個人業(yè)績的提高和發(fā)展A讓顧客完全滿意B熟悉設(shè)備的使用和維護C盡量節(jié)約時間D廢品率不超過1%A要素指標B關(guān)鍵事件C目的完畢D工作態(tài)度A項目式組織形式B職能式組織形式C強矩陣式組織形式D隨意組織形式最準確的表征了變化歷程(A)人力資源管理考試題目分析第三套A時效性B時代性C生物性D能動性A遺傳和其他先天因素B環(huán)境因素C營養(yǎng)因素D教育因素A20世紀80年代中后期B20世紀90年代末至21世紀初C21世紀初至今D20世紀70年代至80年代5、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，其中最低層次的需要是(A)A生理需要B安全需要C感情和歸屬需要D地位和收入尊重需要A經(jīng)紀人假設(shè)B自我實現(xiàn)人假設(shè)C社會人假設(shè)D復(fù)雜人假設(shè)A趨勢外推法B人員比率法C回歸分析法D轉(zhuǎn)換比率A收集工作的背景資料B設(shè)計調(diào)查方案C巧妙運用各種調(diào)查方法D4、案例分析法(案例教學(xué))一P112公司對員工為公司所作出的奉獻(涉及員工付出的腦力、體力、時間、基數(shù)、創(chuàng)新以及實現(xiàn)的績效),所給付的相應(yīng)的報酬或答謝。指受訓(xùn)員工離開自己的工作崗位，運用一段專門時間集中學(xué)習一門知識或是掌握一項技能。指開發(fā)者通過學(xué)習、教育、培訓(xùn)、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目的與指把幾個應(yīng)聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定期間內(nèi)給出一個決策，評委們則在旁邊觀測所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的知識、技能、能力等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析以擬定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么的活動或過程。培訓(xùn)需求績效考核就是管理者運用系統(tǒng)的方法、原理來評估、測量員工的工作行為和工作效果，以擬定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完畢人力資源管理考試題目分析——簡答題(1)公司外部影響因素(2)公司內(nèi)部影響因素(2)中期規(guī)劃：一般為5年，這一階段職業(yè)生涯規(guī)劃的重友誼，維持融洽的社會關(guān)系，并從中得到樂趣，也樂于幫助別人；人力資源管理考試題目分析——論述題(2)選擇20余名熟悉人力資源問題的專家，分為兩組，第一組為被調(diào)查組，第二組為分用于扁平化組織3、試論述培訓(xùn)目的過手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不僅以50%多的市場占有率傲視群雄，更以且絕不是紙上談兵，那種從思想到操作細節(jié)的嚴謹，就讓人明白，這是實實建樹，導(dǎo)致這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目的設(shè)定，或者沒有把目的清楚地傳遞這個觀點指明了員工績效管理是一個長期為人忽視的問題-在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是由于員工的低能力或低積極性，二十由于目的的不明確性在公司成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。并且諾基亞提倡，在這個目的通過IP項目，員工可以清楚地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達成這個目的。這就為整個薪酬體系打下來良好的基礎(chǔ)。薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不僅規(guī)定公司有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)公司間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，假如行內(nèi)A層次的員工或得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給公司內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易導(dǎo)致員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行業(yè)內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個問題，假如公司員工的薪酬水平遠高于業(yè)內(nèi)水平，就會使公司的運營成本高于同業(yè)，公司的賺錢能力就會消減。這同樣也是不利于公司發(fā)展的。重酬精英員工巴雷特法則又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為公司產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工發(fā)明了公司80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理營銷管理理論的方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論一重要員工管理的產(chǎn)生。諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：3-5級員工中，在其薪酬比較率為1.05;而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要，越是對公司有奉獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就保證了富有競爭力的薪酬體制能吸引住公司的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特性，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力。讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了公司高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的公司發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性，而這對于公司的連續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特性，基本工資隨著等級的升高而遞增，鈔票補貼隨著等級的升高而減少，績效獎金隨著等級的升高而升高。前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目的在于保持高層員工的穩(wěn)定性，而第三個特性則注重鼓勵高層員工對公司作出更大奉獻。由于高層員工的績效對公司整體效益的影響，是數(shù)倍甚至數(shù)10倍于一般員工重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法，該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的6年終，平均獎金金額是基本工資的95.5%。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入44000美元左右，遠p遠超過制造業(yè)員工收入17000美元的平均水平。公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒有辭退過一名員工，當然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟蕭條時必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定，有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，批準調(diào)整到一個薪酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本&生產(chǎn)率意識，假如工人生產(chǎn)出不合格的部件，那么除非這個部件修改至符合標準否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦急感，但這種壓力有助于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。2023年，公司的兩個分廠被《財?！冯s志評為全美十佳管理公司。李強的困惑李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資并不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被