第二節(jié)企業(yè)空間演變模式

模式：事物的標準樣式，把解決某類問題的方法總結歸納上升到理論高度就是模式一、沃茨的市場區(qū)擴大模式二、泰勒的組織變形及區(qū)域演化模式三、哈坎遜的全球擴張模式四、迪肯的全球轉移模式五、模式比較及其在中國的應用

一、沃茨的市場區(qū)擴大模式

（一）公司成長差異及原因（二）公司的空間組織變化（三）沃茨模式的缺陷(一)公司成長差異及原因由于工廠所在城鎮(zhèn)人口規(guī)模不同，導致其具不同的生產規(guī)模。規(guī)模差異進而又引起生產成本差異。較大規(guī)模的工廠生產成本較低，因而具有初始競爭優(yōu)勢，得以更快地增長。(二)

公司的空間組織變化

工廠發(fā)展競爭的結果，少數(shù)得以生存，其市場區(qū)也得以擴大，覆蓋了原來眾多小公司的市場區(qū)。圖5.7市場區(qū)擴大模式

（a）兼并與合理化調整；（b）市場區(qū)延伸

(資料來源:教材本章參考文獻[11])真功夫餐飲管理有限公司，是中國快餐行業(yè)前五強中唯一的本土品牌，堅持"營養(yǎng)還是蒸的好"的品牌定位，主營以蒸品為特色的中式快餐。1990年由公司創(chuàng)始人潘宇海先生在東莞長安創(chuàng)辦，歷經初創(chuàng)期、標準化運作期、品牌運作期、資本運作期，實現(xiàn)了由個體企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)集團的飛躍。截止2014年3月，真功夫門店數(shù)量達570家，遍布全國40個城市。二、泰勒的組織變形及區(qū)域演化模式

（一）公司組織變形與區(qū)域演化過程（二）公司組織變形與區(qū)域演化機制（三）泰勒公司空間擴張模型

(一)公司組織變形與區(qū)域演化過程公司從一個地方公司向多國擴展中，要跨越三種門檻(threshold)。每跨越一次門檻，便引起一次組織的變形。公司首先跨越活動空間，其次為信息空間，最后為決策空間。圖5.8公司發(fā)展中空間相互作用和增長門檻(二)

公司組織變形與區(qū)域演化機制公司最初的活動空間、信息空間和決策空間均限于當?shù)?。在活動空間帶動信息空間和決策空間外擴的過程中，必然需要組織變形。(三)

泰勒公司空間擴張模型地方性公司擴張到其它區(qū)域，跨越第一個門檻，成為多分部區(qū)域性公司，跨越第二個門檻，成為全國性公司。圖5.9從地方性公司到全國性公司的空間擴張模型(資料來源:教材本章參考文獻[20])泰勒的組織變形及區(qū)域演變模式1將空間分成地方，區(qū)域，全國和多國4種尺度；2公司始建地區(qū)位包括家鄉(xiāng)，現(xiàn)有工業(yè)集聚地等3公司由地方向多國擴展需要跨過3個門檻?？缭介T檻順序依次是公司活動空間，信息空間，決策空間；

不同類型機構的區(qū)位選擇過程反映風險與不確定性；銷售代理機構，銷售部和倉庫，建立生產機構三、哈坎遜的全球擴張模式（一）公司擴展的空間結構（二）公司擴展的空間過程（三）公司空間擴展的動力(一)公司擴展的空間結構最內側代表公司最早建立的中心區(qū)。中心區(qū)以外代表全國性市場區(qū)。最外圈代表世界其它國家(地區(qū))，被分成4個部分(Ⅰ—Ⅳ)，分別代表不同的外國市場。虛線圈出的國家(Ⅳ)表明其具較低接近性。(二)公司擴展的空間過程公司擴張分為4個階段。參見圖5.10。

圖5.10哈坎遜的公司全球擴張模式(資料來源:教材本章參考文獻[21])(三)

公司空間擴展的動力

在哈坎遜的模型中，市場占領是公司空間擴張的主要動力。市場占領并不是公司空間擴張的惟一動力。在某些情況下，保證原材料供應或接近原材料市場，借助廉價勞動力等因素均可引起公司投資建廠或合并它廠。四、迪肯的全球轉移模式跨國公司發(fā)展分為5個階段：階段Ⅰ：假設一個多工廠公司，其生產和批銷機構均位于國家1。通過出口供應海外市場。階段Ⅱ：開始海外擴張階段Ⅲ：開始海外生產。階段Ⅳ：國際生產經營活動進一步擴展。階段Ⅴ：對公司國內外生產經營的國際網絡進行組織調整，使其趨于合理化。圖5.11

迪肯的全球轉移模式

(資料來源:教材本章參考文獻[23])五、模式比較及其在中國的應用

以上四個模式的共同特點:均展示了公司從單廠到多廠、單區(qū)位到多區(qū)位的擴張過程。在公司擴張中，銷售起先導作用，其次為生產機構的建立(按最低風險原則擴張)。市場占領促進公司的擴張。圖5.13四個模式的比較

第三節(jié)公司組織結構類型及其空間特征

一、公司組織結構主要類型二、公司組織結構的空間特征

一、公司組織結構主要類型(一)功能部結構(二)產品部結構(三)區(qū)域部結(四)顧客部結構(五)矩陣結構

(一)功能部結構即按照專業(yè)化功能而進行部門劃分的公司結構。在該類公司內，各部門具有不同的功能，公司的所有同類功能均集中于一個部門之內。如工業(yè)公司內，可分為生產制造部、市場營銷部、財務部、研究與開發(fā)部、人事部等。各部門分工明確、職責分明?？偨浝砣耸虏靠偨浝磙k公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發(fā)經理按職能劃分的組織結構圖直線職能型組織結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組(二)產品部結構該類公司按生產的產品不同來進行部門劃分，如汽車工業(yè)公司中，可按小汽車、卡車、大客車、農用機械等劃分為相應的分部。該類公司管理相對較為分散化。盡管公司總部有一些管理人員負責全公司管理，并為每一個分部提供一定幫助，但是，每個分部具有自己的功能類管理人員。產品部結構多出現(xiàn)在生產產品領域較廣的公司。總經理人事部總經理辦公室法律事務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理A產品總經理按產品劃分的組織結構研發(fā)部財務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理B產品總經理通用汽車公司事業(yè)部制組織結構簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產品部……海厄德軸承部(三)區(qū)域部結構即按照區(qū)域(生產設施區(qū)位或顧客區(qū)位)進行部門劃分。也就是說該類公司下屬分部以區(qū)域為單位，與功能產品無關。公司內所有在一定區(qū)域范圍內發(fā)生的活動(包括購買、出售或生產的各種貨物或勞務)，均為相應的該區(qū)域公司分部所管理。總經理財務部生產部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務部法律部按地域劃分的組織結構(四)顧客部結構有一些公司根據(jù)其顧客類別進行分部劃分，即每一個分部服務一類顧客，并不考慮這些顧客的區(qū)位。這類公司結構即顧客部結構。例如，有的商業(yè)銀行分為個人信貸、公司信貸、住房抵押、信托等部。市場部經理零售商部法人團體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織圖5.14公司組織結構主要類型

(資料來源:教材本章參考文獻[26],450頁)(五)矩陣結構特點：由兩套管理系統(tǒng)組成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復雜，雙向領導。適應對象：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織。圖8-7矩陣式型結構示意圖總經理設計部生產部市場部財務部產品（項目）經理A產品（項目）經理B產品（項目）經理C產品（項目）經理圖5.14公司組織結構主要類型

(資料來源:教材本章參考文獻[26],450頁)二、公司組織結構的空間特征

(一)功能部結構：施特羅啤酒公司

(二)產品部結構：阿特拉斯·考普科公司

(三)區(qū)域部結構：AGA公司

圖5.15施特羅啤酒公司的生產空間格局(1989年)(資料來源:NationalBeverageMarketingDirectory1990.NewYork:BeverageMarketingCorp.)(一