讓員工有話說(shuō)出來(lái)前言

時(shí)常遇到其他部門(mén)的員工來(lái)問(wèn)我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，我很納悶，為什么他們寧愿曲線解決問(wèn)題，而不直接向自己的主管請(qǐng)教呢？后來(lái)發(fā)現(xiàn)他們害怕和主管溝通，即便不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問(wèn)，為什么呢？主管很?chē)?yán)厲，員工一提問(wèn)，主管就批評(píng)他們笨。這樣一來(lái)，很多員工即使有疑問(wèn)也不再去提了。笨死了！這種現(xiàn)象在民營(yíng)醫(yī)院中并不鮮見(jiàn)。表面看來(lái)是員工不積極主動(dòng)解決問(wèn)題，實(shí)際根源在管理者。有的醫(yī)院管理者喜歡和下屬拉開(kāi)距離以示權(quán)威，但沒(méi)想到這樣做的后果危害很大：1、增加管理者決策風(fēng)險(xiǎn)2、分裂組織團(tuán)隊(duì)精神3、降低員工工作積極性增加管理者決策風(fēng)險(xiǎn)員工是戰(zhàn)斗在醫(yī)院一線的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是醫(yī)院管理者決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽(tīng)不到基層的意見(jiàn)和建議時(shí)就貿(mào)然決策，極有可能導(dǎo)致決策的準(zhǔn)確性發(fā)生偏離，錯(cuò)誤的決策一旦執(zhí)行，甚或?qū)е洛e(cuò)誤的后果。分裂組織團(tuán)隊(duì)精神員工對(duì)團(tuán)隊(duì)充滿(mǎn)希望時(shí)，他會(huì)及時(shí)向團(tuán)隊(duì)匯報(bào)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。如果對(duì)團(tuán)隊(duì)失望時(shí)，員工的積極性會(huì)減弱，一旦員工對(duì)團(tuán)隊(duì)徹底陷入絕望，面對(duì)團(tuán)隊(duì)，他就會(huì)一言不發(fā)，即便看到團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了危險(xiǎn)邊緣，也會(huì)無(wú)動(dòng)于衷。團(tuán)隊(duì)中這樣的人多了，那離崩潰就不遠(yuǎn)了。降低員工工作積極性

人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng)意，更易激發(fā)人的潛能，從而產(chǎn)生更大的工作效能，否則，人的主觀能動(dòng)性就不能得到積極發(fā)揮，甚至銳意進(jìn)取的精神也會(huì)逐步消失。

管人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對(duì)那些需動(dòng)腦層次稍微高點(diǎn)的工作。比如技術(shù)或管理人員，有時(shí)候他在思考問(wèn)題，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能說(shuō)他沒(méi)在工作。如此等等，其危害程度遠(yuǎn)不止這些。因此，醫(yī)院管理者要讓你的員工敢于面對(duì)你說(shuō)真話，和你在同一個(gè)陣線去解決問(wèn)題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離適可而止，不要給員工太多的壓力多些表?yè)P(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工布置任務(wù)，充分聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)放下架子，讓員工不要有壓力感布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍面對(duì)過(guò)失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺(jué)到，那原本和你走得挺近的員工也會(huì)慢慢地和你拉開(kāi)距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級(jí)不同，但人格始終平等。適可而止，不要給員工太多的壓力在布置任務(wù)時(shí)，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過(guò)多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過(guò)高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問(wèn)，伸手只管要結(jié)果，在沒(méi)有得到自己預(yù)期的結(jié)果時(shí)，就橫加指責(zé)。多些表?yè)P(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工員工工作業(yè)績(jī)得到提升或有建設(shè)性的開(kāi)展工作，要公開(kāi)表?yè)P(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評(píng)為好，既讓其了解自己的過(guò)失，又保全員工的自尊心，員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺(jué)。員工工作業(yè)績(jī)得到提升或有建設(shè)性的開(kāi)展工作，要公開(kāi)表?yè)P(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評(píng)為好，既讓其了解自己的過(guò)失，又保全員工的自尊心，員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺(jué)。不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工以前接觸過(guò)一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，人很能干但度量不夠，每每聽(tīng)到員工意見(jiàn)與自己相違背時(shí)，就會(huì)生氣怒罵，甚至有時(shí)候還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實(shí)不可取，不管員工的意見(jiàn)和建議好與壞，都要積極聆聽(tīng)。好的意見(jiàn)和建議，不僅要認(rèn)真聽(tīng)取，還應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以提高大家的積極性。布置任務(wù)，充分聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)

經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)后問(wèn)大家聽(tīng)清楚了沒(méi)有，有沒(méi)有困難？很多時(shí)候大家都說(shuō)很清楚，并保證能完成任務(wù)?？墒且坏┤プ觯瑓s又犯迷糊，要完成什么標(biāo)準(zhǔn)也不清楚。如何解決這個(gè)問(wèn)題，這就要求我們的管理者要積極營(yíng)造一種氛圍和習(xí)慣，布置工作任務(wù)時(shí)，要讓員工充分說(shuō)說(shuō)有什么問(wèn)題，認(rèn)真、謙虛的聆聽(tīng)一下具體執(zhí)行者的反饋，這樣對(duì)管理者做決策很有幫助。放下架子，讓員工不要有壓力感

你肯定經(jīng)歷過(guò)原本很輕松的工作場(chǎng)景由于領(lǐng)導(dǎo)的到來(lái)而變得緊張起來(lái)。以前我認(rèn)識(shí)一位主管，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)員工，一點(diǎn)也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問(wèn)題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開(kāi)了他。可悲的是，這位主管還一直認(rèn)為把員工一個(gè)個(gè)的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實(shí)員工內(nèi)心都很煩這樣的管理者。布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍

有家醫(yī)院要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂醫(yī)院目標(biāo)責(zé)任書(shū)，企管部負(fù)責(zé)收集整理。之后，常務(wù)副總要求企管部根據(jù)各分管副總的職責(zé)擬定了目標(biāo)責(zé)任書(shū)初稿，經(jīng)他審核之后，再由企管部分別到各副總處進(jìn)行溝通簽字。結(jié)果，有些副總對(duì)有些指標(biāo)存在異議、提出意見(jiàn)，拒絕簽字。于是企管部經(jīng)理便把這些意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給常務(wù)副總，而常務(wù)副總?cè)匀粵](méi)有直接和相關(guān)副總溝通，還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉(zhuǎn)達(dá)自己的意見(jiàn)，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經(jīng)理感到很難堪，這項(xiàng)工作已經(jīng)明顯超越了企管部經(jīng)理的職權(quán)范圍。面對(duì)過(guò)失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的醫(yī)院管理者不僅不和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問(wèn)題還是下屬的工作