組織行為學(xué)綜合練習(xí)題單項(xiàng)選擇題E艾桑尼是從哪個(gè)角度來劃分組織類型的?（

C．對(duì)成員的控制方式

)?B表?yè)P(yáng),獎(jiǎng)勵(lì)員工,讓他們參與管理,給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),能滿足員工的（尊重需要）．

b被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是(霍桑實(shí)驗(yàn)）.

ｂ不僅提出需要層次的"滿足——上升"趨勢(shì),并且也指出"挫折——倒退"趨勢(shì)的理論是哪一種

(ERG理論——成長(zhǎng)理論).B不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問題,而需要專業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有進(jìn)一步的洞察力和豐富的知識(shí).這類環(huán)境是(復(fù)雜-動(dòng)態(tài)環(huán)境).Ｂ把社會(huì)作為一個(gè)整體，綜合研究社會(huì)現(xiàn)象各方面的關(guān)系及其發(fā)展變化的規(guī)律性的科學(xué)是(B.社會(huì)學(xué)）Ｄ大型組織擁有的成員一般在多少人左右

(１000～4５00０人).[注意：３～30人——小;

３0~10０0人——中;

45

000人以上——巨型.]

d.當(dāng)某種行為出現(xiàn)后,給予某種帶有強(qiáng)制性,威脅性的不利后果,以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為,這種強(qiáng)化方式是(處罰)．?ｄ當(dāng)前直接作用于感覺器官的整個(gè)客觀事物在大腦中的反映是（B．HＹPERLINK""\ｏ"詞典:知覺"知覺）。D當(dāng)群體目的和組織目的協(xié)調(diào)一致時(shí),凝聚力與生產(chǎn)率就會(huì)出現(xiàn)如下關(guān)系(

高凝聚力高生產(chǎn)率

)。．?ｄ當(dāng)與雙方利益都有重大關(guān)系時(shí).當(dāng)你的目的是向別人學(xué)習(xí)時(shí).需要集思廣益時(shí).需要依賴別人時(shí)．出于感情關(guān)系的考慮時(shí),解決沖突的方式是（A.開誠(chéng)合作）。D當(dāng)一個(gè)人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，而是更加努地學(xué)習(xí)和工作,使工作做出了顯著的成績(jī)。這種行為反映是B．升華的行為反映。D獨(dú)立性差,易接受暗示，不加批判地按照別人的意旨辦事，在緊急和困難的情況下表現(xiàn)驚惶失措,這種性格類型是（A.順從型性格)C測(cè)量的穩(wěn)定性或可靠性，即對(duì)人的行為先后數(shù)次測(cè)量的一致性是指（A.測(cè)量的信度)c傳遞信息的速度最快的溝通網(wǎng)絡(luò)是（C．鏈?zhǔn)?。F弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是:(本我）.?f弗洛姆的盼望理論。。對(duì)工作積極性會(huì)(能高也許低）G工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合,或從事連鎖性的工作,(同質(zhì)群體)也許達(dá)成最高的工作績(jī)效.

ｇ工作規(guī)定與控制能力的關(guān)系形成四種格局，其中壓力最大的一種是(A．高規(guī)定低控制)。ｇ.管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有(團(tuán)隊(duì)式).?ｇ.管理系統(tǒng)理論是由(利克特）提出的．

G個(gè)體對(duì)人對(duì)事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向是(Ｄ.HＹPＥRLIＮK""\o"詞典:態(tài)度"態(tài)度）。Ｇ個(gè)性中受“現(xiàn)實(shí)原則”所支配的部分是指(Ａ.自我)G過程型激勵(lì)理論涉及(B.盼望理論、公平理論)。G鼓勵(lì)者，協(xié)調(diào)者,折衷者，監(jiān)督者屬于(C.維護(hù)角色）。G公司為了為了更好的開展業(yè)務(wù)。。。與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)意味著(分權(quán)化）Ｇ公司經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大，總經(jīng)理直營(yíng)隊(duì)伍３人增長(zhǎng)100人，公司營(yíng)銷人員散漫，問題因素(總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠,使管理人員產(chǎn)生見解)H赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作自身就是激勵(lì)的工作任務(wù)）.?Ｊ具有高水平的專長(zhǎng),善于在活動(dòng)中進(jìn)行發(fā)明性思維,引發(fā)靈感,活動(dòng)成果突出而異的人屬于:(天才)．

j決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特性的是:（氣質(zhì))．?j經(jīng)常表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理,給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工的(Ｄ．尊重需要)。l老心理分析論的代表人物是：(佛洛依德).

j建議者,信息加工者,總結(jié)者,評(píng)價(jià)者屬于(Ｂ．任務(wù)角色）。Ｊ將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)?（經(jīng)濟(jì)人）L臨時(shí)檢查衛(wèi)生,學(xué)生抽查考試,都屬于什么樣的強(qiáng)化方式

(可變間隔的強(qiáng)化)．?l領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是(B.坦南鮑母）提出的。L兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目的上互不相容或互相排斥．從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，是(C.沖突）。L老心理分析論的代表人物是:(佛洛依德)。M明確目的,自覺支配行動(dòng)的性格屬于(意志型）。Ｍ麥克利蘭的研究表白,對(duì)主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是(Ｂ.成就需要)。M面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的:(調(diào)查法).?m某公司年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇,結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個(gè)沒用又占地方的東西.導(dǎo)致這種現(xiàn)象的因素是(公司沒有做到獎(jiǎng)人所需，形式多變).

m某公司的一位年輕人工作非常突出,同時(shí)也取得了高于同行業(yè)平均水平的薪資,但他仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論加以解釋?(Ｄ.公平理論）m.某人對(duì)完畢某項(xiàng)任務(wù)的把握性很大,因此他對(duì)干這項(xiàng)工作的積極性會(huì)(也許高也也許低)

?ｍ某人患有先天性心臟病,不宜參與劇烈運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，但他卻想成為一名長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員,想而不得,他很苦惱,他這種挫折感源于(個(gè)人自身能力有限）．

m目的很重要，但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方HYＰEＲLIＮＫ""＼o"詞典:權(quán)力"權(quán)力與自己相稱時(shí),解決沖突的方式是(Ａ.妥協(xié)）。n.內(nèi)容型激勵(lì)理論涉及(需要層次論,雙因素理論,成就需要理論)．?p.帕森斯是從哪個(gè)角度來劃分組織類型的

(社會(huì)功能)．

q公司管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是（善加引導(dǎo)）ｒ.任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于(任務(wù)群體).?r任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于(團(tuán)隊(duì)群體)．?r任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于（無序群體）。R人們對(duì)某類社會(huì)對(duì)象形成了固定的印象，并對(duì)以后有關(guān)該類對(duì)象的知覺發(fā)生強(qiáng)烈的影響,這屬于（C．定型效應(yīng)）R人們比較容易注意觀測(cè)能滿足需要的那些事物，而對(duì)那些與滿足需要無關(guān)的事物，視而不見,聽而不聞，這種保護(hù)自己的一種思想方法傾向是(A.知覺防御）。Ｒ假如職工Ａ認(rèn)為和職工Ｂ相比,自己報(bào)酬偏低,根據(jù)公平理論,A會(huì)采用以下哪種行為（減少自己的投入）.。R假如你是公司的總經(jīng)理，你將授予那種人以決策和行動(dòng)的權(quán)利？(直線人員）ｓ．雙因素理論的提出者是(赫茲伯格).

s.斯托迪爾沒有把領(lǐng)導(dǎo)按（社會(huì)特性）來劃分。?s“熵”能測(cè)量環(huán)境的什么特性?（B．有序性）t提出盼望理論的是美國(guó)心理學(xué)家(弗羅姆).

t.提出需要層次論的是(馬斯洛）．

t途徑——目的＂理論是（豪斯)提出的．?t通過不予理睬來減弱某種不良行為的強(qiáng)化方式是(自然消退)。如對(duì)喜歡拍馬屁者冷臉相待ｔ通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特性的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特性,這種知覺屬于:(Ｃ.HYPEＲLIＮK＂"\ｏ"詞典:暈輪效應(yīng)"暈輪效應(yīng))t談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法？(B．調(diào)查法)w.完畢復(fù)雜工作,需要有發(fā)明力的工作，或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí),（異質(zhì)群體）將會(huì)達(dá)成最高的工作績(jī)效.?w.我們平常所說的公司精神核心是一種(價(jià)值觀念).?x.下面哪一個(gè)不是組織的基本要素

(人際關(guān)系).?x下面哪一項(xiàng)不是以任務(wù)和技術(shù)為中心的重要變革措施:Ｄ.建立規(guī)章制度。y.研究領(lǐng)導(dǎo)行為的管理系統(tǒng)理論是由

（利克特)

提出的?y要幫助ＨYＰＥRLINK＂"\ｏ"詞典:領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)HYPERLＩNＫ""\o＂詞典:組織＂組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計(jì)理論是（Ａ.項(xiàng)目HYPERＬIＮＫ""\o＂詞典:組織設(shè)計(jì)＂組織設(shè)計(jì)）。ｙ．一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的,比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性的總和是:(個(gè)性）.?ｙ一個(gè)人對(duì)周邊的客觀事物(涉及人.物.事)的意義.重要性的總評(píng)價(jià)和總見解是(B．價(jià)值觀)y一個(gè)造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映HYPERＬIＮK""\ｏ＂詞典：組織環(huán)境"組織環(huán)境的哪一特性?(D.穩(wěn)定性)y以下各項(xiàng)表述對(duì)的的是(C．保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān),而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)）。ｙ以盼望理論為基礎(chǔ)的波特—?jiǎng)诶眨龋貾ERＬINK""\ｏ"詞典:模型"模型表白:職務(wù)工作中的實(shí)際成績(jī)（A.重要取決于一個(gè)人所作的努力)。

ｙ.以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施重要是:(

完善信息溝通系統(tǒng)).

y.由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定的，群體成員有固定的編制,有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù),有明確的職責(zé)和分工的群體屬于:(正式群體）.

z在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的解決方式是(Ａ.強(qiáng)制）

ｚ作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能，完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（B.同質(zhì)群體）也許達(dá)成最高的工作績(jī)效。z最能提高士氣的溝通網(wǎng)絡(luò)是(D．園周式)。Z在HYPEＲLＩNK""\o"詞典:個(gè)性"個(gè)性結(jié)構(gòu)中居于可控制地位的最高層的是（Ｃ.超我)。Z在管理方格圖中“鄉(xiāng)村俱樂部似的管理”是那種領(lǐng)導(dǎo)方式(1。9型)Z在進(jìn)行社會(huì)知覺的整個(gè)過程中,對(duì)象最先給人留下的印象,往往“先入為主”，對(duì)后來對(duì)該對(duì)象的印象起著強(qiáng)烈的影響，這是（A．首因效應(yīng))。Z組織行為學(xué)綜合應(yīng)用ＨYPＥRLＩNＫ＂"\o＂詞典:心理學(xué)"心理學(xué)、\o"詞典：社會(huì)學(xué)"社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)、倫理學(xué)等學(xué)科的知識(shí),在組織管理工作的實(shí)踐中,來解釋組織中人的行為。反映了組織行為學(xué)的（Ｂ．多學(xué)科交叉性)?ZHＹPＥRLINＫ""\o"詞典:組織行為學(xué)"組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí),采用系統(tǒng)分析的方法，研究（一定組織中)人的行為規(guī)律的一門科學(xué)。Z組織設(shè)有一管理崗位連續(xù)幾任，難以勝任被免職,從管理角度看其因素(組織設(shè)計(jì)忽視了對(duì)于干部特點(diǎn)與能力規(guī)定）Z組織發(fā)展活動(dòng)的基本價(jià)值觀念涉及(權(quán)利均等：正視問題)多項(xiàng)選擇題?a按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來劃分,可把性格分為(理智型；情緒型;意志型;中間型）.?a按人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)分，人際關(guān)系的類型有（經(jīng)濟(jì)關(guān)系;政治關(guān)系;法律關(guān)系;倫理關(guān)系).

a按人際關(guān)系形成的紐帶分,人際關(guān)系的類型有(親緣關(guān)系;地緣關(guān)系;業(yè)緣關(guān)系）.

a按溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可分為（A.正式溝通B.非正式溝通)

a按溝通的方法分,溝通可分為（A.口頭溝通Ｂ.書面溝通C.非語(yǔ)言的信息溝通）?a按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來劃分,可把性格分為（理智型；情緒型；意志型;中間型)。B鮑莫爾認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是(合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新;尊重別人)。B布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值,把性格分為：(理性型;政治型和審美型；社會(huì)型;宗教型；經(jīng)濟(jì)型)。C沖突的來源有(溝通因素；結(jié)構(gòu)因素;個(gè)人行為因素)．

c從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為（正式溝通和非正式溝通)。Ｄ當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí),認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有Ａ.改變行為;B．改變態(tài)度；C．引進(jìn)新的認(rèn)知元素。

f菲德瑜提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是(職位權(quán)力;任務(wù)結(jié)構(gòu);上下級(jí)的關(guān)系）。Ｇ概括起來,我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)涉及(政治素質(zhì);知識(shí)素質(zhì);能力素質(zhì);身心素質(zhì)）.

g個(gè)性的特點(diǎn)是：(

A

社會(huì)性

B

組合性

C

獨(dú)特性

D

穩(wěn)定性

Ｅ

傾向性

F

整體性G根據(jù)奧德弗的ＥRG理論,員工的互相關(guān)系需要重要涉及（A,社交需要Ｃ,安全需要

D,人際關(guān)系和諧的需要

Ｅ,互相尊重的需要).

g根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有(工作自身的特點(diǎn)；責(zé)任感;提高和發(fā)展;上司的賞識(shí)).

g過程型激勵(lì)理論重要有哪幾種

(弗羅姆的盼望理論;亞當(dāng)斯的公平理論).

g過程型激勵(lì)理論重要有哪幾種?(Ａ.赫茲伯格的雙因素理論B．弗羅姆的盼望理論C．麥克利蘭的成就需要理論D.亞當(dāng)斯的公平理論E.斯金納的HＹPEＲLＩNＫ""＼o＂詞典:強(qiáng)化"強(qiáng)化理論)G工作的重新設(shè)計(jì)一般采用哪幾種現(xiàn)代通用的設(shè)計(jì)方法?（工作擴(kuò)大化，工作豐富話,工作亂換）G個(gè)性的特點(diǎn)是：（社會(huì)性;組合性;獨(dú)特性;傾向性)。J激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類(內(nèi)容型激勵(lì)理論;過程型激勵(lì)理論；改造型激勵(lì)理論).?ｊ具有普遍意義的激勵(lì)方式有(思想政治工作動(dòng);獎(jiǎng)勵(lì);工作內(nèi)容豐富化；職工參與管理)．

j矩陣組織，它的機(jī)構(gòu)缺陷（成員位置不固定有臨時(shí)觀念，責(zé)任心不強(qiáng):人員雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清)Ｊ解決或減少?zèng)_突的策略有（設(shè)立超級(jí)目的；采用行政手段；遲延和平共處)。K科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是(Ａ．研究程序的公開性B．收集資料的客觀性C.分析方法的系統(tǒng)性Ｄ．觀測(cè)與實(shí)驗(yàn)條件的可控性E.所得結(jié)論的再現(xiàn)性)L勒溫認(rèn)為存在著(專制方式;民主方式；放任自流方式)的領(lǐng)導(dǎo)工作方式.?ｌ領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是（坦南鮑母;施密特)提出的.

l領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)所表現(xiàn)出來的技巧,他具有的特點(diǎn)是(A.隨機(jī)性C.經(jīng)驗(yàn)性Ｄ.多樣性E.發(fā)明性)。

l領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式領(lǐng)導(dǎo)參與理論提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是A.信息的原則；B.不接受型原則;C．沖突的原則;D.合理的原則;Ｅ．目的合適的原則。.?M某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈鈔票字塔狀,越往上就會(huì)（管理難度大：管理幅度小)M麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為人的基本需要有A.成就需要;B．生存需要；D.權(quán)力需要;E.社交需要N能力是(性格；知識(shí)；體力；智慧）的綜合體現(xiàn)。N能力應(yīng)用的原則重要有(Ａ.能力閾限原則B.能力合理安排原則D.能力互補(bǔ)原則）Q氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（氣質(zhì)絕對(duì)原則;氣質(zhì)互補(bǔ)原則;氣質(zhì)發(fā)展原則)．?q氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是(氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則；閾值原則）。Ｑ氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于(人機(jī)關(guān)系;人際關(guān)系；思想教育;).?q氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于(人機(jī)關(guān)系;人際關(guān)系;思想教育；特殊人員選拔)。Q群體典型的角色有(自我為中心者;任務(wù)角色；維護(hù)角色).q.群體決策的方式有(缺少反映;獨(dú)裁原則；少數(shù)原則;多數(shù)原則;完全一致原則;).Ｑ群體決策的方式有(缺少反映;獨(dú)裁原則；少數(shù)原則;多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致)。R人際關(guān)系的發(fā)展動(dòng)力有（人的生產(chǎn)；物質(zhì)生產(chǎn);精神生產(chǎn)）。Ｒ人際關(guān)系確立的條件有(人;人際接觸；人際的需要）。R人際交往的原則是(互利原則;平等原則;信用原則；相容原則）。R任務(wù)角色涉及(建議者;信息加工者;總結(jié)者；支配者）。R任務(wù)角色涉及(建議者;信息加工者；總結(jié)者;;評(píng)價(jià)者）.

r.人的行為特性有:（自發(fā)的；有因素的;有目的的;持久性的；可改變的).?ｒ人際關(guān)系的發(fā)展動(dòng)力有(人的生產(chǎn);物質(zhì)生產(chǎn);精神生產(chǎn)).

ｒ人際關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)是(社會(huì)性增強(qiáng),自然性減弱B.自主性增強(qiáng)，依附性減弱

C.平等性增強(qiáng),等級(jí)性減弱D．開放性增強(qiáng),封閉性減弱Ｅ復(fù)雜性增強(qiáng),單一性減少F.合作性增強(qiáng)，分散性減弱).?r人際關(guān)系的功能有（產(chǎn)生合力;形成互補(bǔ);激勵(lì)功能；聯(lián)絡(luò)感情;交流信息）.?r人際關(guān)系確立的條件有(人的生產(chǎn);人際接觸;人際的需要).?r人際交往的原則是(互利原則;平等原則;信用原則;相容原則).

r人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有(安全需要;情感需要；尊重和認(rèn)同需要;完畢任務(wù)的需要).

ｒ人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有（A．安全需要B.情感需要C.尊重和認(rèn)同需要D.尊重和認(rèn)同需要)?r人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有A．安全需要；B.情感需要;C.尊重和認(rèn)同需要;D.完畢任務(wù)的需要;Ｅ.實(shí)現(xiàn)組織目的的需要。r柔性化表現(xiàn)為(Ａ.穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一D.集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一）。Ｓ斯布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為:(理性型;政治型和審美型;社會(huì)型;宗教型;經(jīng)濟(jì)型）.

s斯托迪爾指出可以按(生理特性;智力和個(gè)性;與任務(wù)相關(guān)的特性;社會(huì)特性)提成不同的類.?s社會(huì)知覺重要涉及（A.對(duì)人知覺B．人際知覺Ｃ.角色知覺D．因果關(guān)系知覺)?Ｔ特質(zhì)論的代表人物有:(阿爾波特;艾森克;卡特爾).?t同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體達(dá)成最高工作效率的條件是(工作比較單純不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能；完畢一項(xiàng)工作需要大家密切配合；一個(gè)工作群體的成員從事連鎖性的工作).?t途徑——目的"理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式有(支持型;參與型；指導(dǎo)型;以成就為目的）．?W完畢復(fù)雜工作,需要有發(fā)明力的工作,或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí),(異質(zhì)群體）將會(huì)達(dá)成最高的工作績(jī)效.

w維護(hù)角色涉及（鼓勵(lì)者;協(xié)調(diào)者;折衷者；監(jiān)督者).

Ｘ希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有(多血質(zhì);粘液質(zhì)；膽汁質(zhì);抑郁質(zhì)).?ｘ下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有(計(jì)時(shí)工資;月度獎(jiǎng);年終分紅).?ｘ下面哪些是組織環(huán)境的特性？(AＢCDＡ．穩(wěn)定性B．有序性C.復(fù)雜性D.不擬定性)Ｘ行為測(cè)量量表有:(名稱量表；等級(jí)量表;等距量表；比率量表).?ｘ行為型理論涉及（挫折理論；歸因理論;強(qiáng)化理論）．?ｘ行為特性有:（自發(fā)的；有因素的;有目的的；持久性的；可改變的）。Ｘ需要層次論的內(nèi)容有:(生理需要,安全需要,友愛和歸屬需要里為重需要；.尊重需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要).

x學(xué)習(xí)型組織的支持者們認(rèn)為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的,這些固有特性重要有（分工;競(jìng)爭(zhēng)；反映性)．?x信息溝通中的障礙有(A.語(yǔ)言障礙，產(chǎn)生理解差異Ｂ.環(huán)節(jié)過多,引起信息損耗C.信息溝通中的偏見.猜疑．威脅和恐驚，妨礙溝通D.地位差異，妨礙交流Ｅ.信息表達(dá)不清,溝通規(guī)定不明，渠道不暢,影響溝通)

ｘX理論認(rèn)為:(人生來就是懶惰的;人們天生的目的就是跟組織的目的背道而馳的；人們具有非理性的感情,不能自我約束）．

Y一個(gè)人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng),一般是向(縱向變動(dòng)，橫向運(yùn)動(dòng),核心變動(dòng))

y一個(gè)合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當(dāng)具有的特性是(ABCDEＡ．梯形的年齡結(jié)構(gòu)Ｂ.互補(bǔ)的知識(shí)結(jié)構(gòu)C．配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)D.疊加的智能結(jié)構(gòu)Ｅ．協(xié)調(diào)的HＹPＥRLINK"＂\o"詞典:氣質(zhì)"氣質(zhì)結(jié)構(gòu))。Y以盼望理論為基礎(chǔ)的波特——?jiǎng)诶漳Ｐ捅戆祝郝殑?wù)工作中的實(shí)際成績(jī)(重要取決于一個(gè)人對(duì)所做工作的理解力［對(duì)目的，所規(guī)定的活動(dòng)以及任務(wù)的其他要素的理解限度]）.Y以人為中心的變革措施重要涉及(調(diào)查反饋;群體建議；征詢活動(dòng)).?y以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及(工作再設(shè)計(jì);目的管理;建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)).

y以下做法中,屬于消退強(qiáng)化方法的有(對(duì)愛打小報(bào)告者采用冷漠態(tài)度,使之因自討沒趣而放棄這種不良行為;對(duì)請(qǐng)客送禮者,關(guān)門拒之;對(duì)喜歡奉承拍馬屁者,冷臉相待).

y異質(zhì)結(jié)構(gòu)群體達(dá)成最高工作效率的條件是(完畢復(fù)雜的工作;當(dāng)作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí)；需要有發(fā)明力的工作).

ｙ引起沖突的策略有(委任態(tài)度開明的領(lǐng)導(dǎo)者;重新編組；鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)).?y影響人的行為的因素有：(個(gè)人主觀內(nèi)在因素;客觀外在環(huán)境因素）．?y影響個(gè)性形成的因素重要有(A.先天遺傳因素Ｃ．后天社會(huì)環(huán)境因素)?y影響因素重要有：(先天遺傳因素;后天社會(huì)環(huán)境因素).Z在實(shí)踐中常用的激勵(lì)手段和方法有（Ａ．思想政治工作B．獎(jiǎng)勵(lì)D．工作內(nèi)容豐富化E.職工參與管理）Z在勒溫的變革程序模式中,強(qiáng)化的方式涉及（連續(xù)強(qiáng)化,繼續(xù)強(qiáng)化）Ｚ總體來說，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是(ABDEA.指揮與服從的關(guān)系B．溝通與信任的關(guān)系Ｄ．合作與支持的關(guān)系Ｅ.評(píng)價(jià)與監(jiān)督的關(guān)系)Z在我國(guó),員工產(chǎn)生不公平感的客觀因素重要有(獎(jiǎng)勵(lì)分派制度的不完善；領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差;社會(huì)上的不正之風(fēng);人事管理制度的不合理).?z在行為研究中,對(duì)變量解決的方式有:

：(置之不顧,隨機(jī)化和不加控制,保持衡定,匹配，規(guī)定特定的標(biāo)準(zhǔn)和范疇)?z知覺偏差重要表現(xiàn)有(知覺防御；暈輪效應(yīng);首因效應(yīng);近因效應(yīng);定型效應(yīng)).

z自我為中心角色涉及(阻礙者;尋求認(rèn)可者;支配者；逃避者)．?z組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有:(A.心理學(xué)B．社會(huì)學(xué)

Ｃ.人類學(xué)Ｄ．政治學(xué)E.生物學(xué))．

z組織行為學(xué)的兩重性來自于:（管理的兩重性；人的兩重性;多學(xué)科性).?z組織行為學(xué)的特點(diǎn)有:（邊沿性;綜合性;兩重性;多層次性；實(shí)用性).

z組織行為學(xué)的特點(diǎn)有：(Ａ邊沿性B綜合性C兩重性Ｅ實(shí)用性)。Ｚ組織行為學(xué)的研究方法涉及:(調(diào)查法;個(gè)案研究法;觀測(cè)法;實(shí)驗(yàn)法）.

z組織行為學(xué)研究的層次有:（個(gè)體;群體；組織;環(huán)境)．Z組織變革大體涉及（組織的人員;組織的任務(wù)及技術(shù);組織的結(jié)構(gòu)；組織的環(huán)境）.?z組織變革大體涉及（A．組織的人員B.組織的任務(wù)及技術(shù)C．組織的結(jié)構(gòu)E.組織的成員）Z組織變革的基本內(nèi)容(組織的人員;組織的任務(wù)及技術(shù)；組織的結(jié)構(gòu)）Ｚ組織變革的阻力重要來自(A.觀念B．習(xí)慣C．經(jīng)濟(jì)D．地位E．社會(huì))

z組織變革模式的變量(Ａ技術(shù)B.人群Ｃ.任務(wù)E.結(jié)構(gòu))。Ｚ組織發(fā)展活動(dòng)的基本價(jià)值觀念涉及（Ａ．權(quán)利均等B.正視問題)。?z組織發(fā)展的干預(yù)措施（Ａ.敏感性訓(xùn)練B．調(diào)查反饋C.過程征詢Ｄ.團(tuán)隊(duì)建設(shè)）。

z組織文化的重要內(nèi)容一般涉及(A.HYPERＬIＮK""\o"詞典:價(jià)值觀"價(jià)值觀念B.ＨYPERLＩNK""\o"詞典:組織"組織目的C.組織信念D.規(guī)章制度E.職業(yè)道德)。Ｚ組織文化的結(jié)構(gòu)層次是Ａ.物質(zhì)層；C.制度層;D.精神層。Z中華商務(wù)中心。。采用了何種劃分方式（職能部門化：顧客部門化）ｚ組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng)，一般是向(縱向變動(dòng)；橫向變動(dòng);核心變動(dòng))。判斷題:A照群體成員中互相關(guān)系的密切限度，可以將群體劃分為正式群體和非正式群體。(×

）A爾德弗的ＥRG理論認(rèn)為，只有低層次的需要基本滿足后，才會(huì)出現(xiàn)高層次的需要。(×）?B健因素同工作內(nèi)容有關(guān),激勵(lì)因素與工作環(huán)境有關(guān)。(錯(cuò))保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān),而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)Ｂ同類型的權(quán)力會(huì)引起服從、反抗和承擔(dān)義務(wù)三方面結(jié)果的顯著差異。（√

）B羅菲伊爾德等研究人員認(rèn)為對(duì)工作所持態(tài)度與生產(chǎn)效率沒有一一相應(yīng)關(guān)系。（√

)C造能力是指根據(jù)一定的設(shè)想,發(fā)明出新奇的、具有獨(dú)特價(jià)值的精神與物質(zhì)產(chǎn)品的能力。（√）Ｃ作條件反射理論以俄國(guó)生理學(xué)家巴普洛夫的刺激反映學(xué)說為代表。（√）?c誠(chéng)心意識(shí)指的是組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)，不涉及組織對(duì)社會(huì)的信譽(yù)。(×）

c某種意義上說,制度也是組織文化的一個(gè)有機(jī)組成部分。（√)C溝通的速度來看，正式溝通較非正式溝通要快。（×

）Ｃ溝通的渠道來看,可以將信息溝通分為正式溝通和非正式溝通。(

√)ｃ存在于組織中的參謀職權(quán)意味著做出決策,發(fā)布命令。（×

）ｄ組織內(nèi)部各種職能加以分類后組成的專業(yè)化的亞單位，稱為部門。（√）

d德爾文法使匿名會(huì)議式的決策模式。（×)?d動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)情境理論時(shí)一種重視上級(jí)維度的權(quán)變理論。(×)

d大群體比起小群體(７人以下),往往內(nèi)聚力更強(qiáng)。(×)f分工、競(jìng)爭(zhēng)和應(yīng)對(duì)性三個(gè)組織特性代表了組織發(fā)展的趨勢(shì)。(×）?f洛姆和也頓認(rèn)為，合理的原則就是假如決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么最佳采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。（×

）ｆ菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn):關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在不利或有利的情況下,將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者（√

）ｇ個(gè)體采用與自己通常行為方式不一致的行為,一般應(yīng)作內(nèi)部歸因。（×）

ｇ工作個(gè)性化方安照顧了個(gè)性特點(diǎn)卻違反了組織目的。(×）?g工作滿意度的測(cè)量表是專家們根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)出來的,因此具有絕對(duì)的可靠性。(×)?g工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能,同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體也許達(dá)成最高的工作效率。(√)ｇ工作壓力就是一個(gè)人所承擔(dān)的工作任務(wù)。(錯(cuò)）g工作設(shè)計(jì)的心理學(xué)原則不涉及上下級(jí)關(guān)系問題。（×)?g工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)成組織目的，而采用滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)（

√)g管理只能是物的管理,領(lǐng)導(dǎo)則只能是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)。（×)?g感覺是人腦對(duì)客觀事物的整體反映，知覺是對(duì)事物個(gè)別屬性(如顏色.聲音．氣味等)的反映。(×)g感覺是在知覺的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。(×

）ｇ覺是人腦對(duì)客觀事物的整體反映,知覺是對(duì)事物個(gè)別屬性（如顏色，氣味等)的反映（×

）g工廠的車間、班組、科室,學(xué)校的班級(jí)、教研室以及黨團(tuán)HYPEＲLＩＮK""＼ｏ"詞典:組織"組織、行政組織等都是非正式群體。(×）g溝通過程有七個(gè)重要環(huán)節(jié):思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受-反饋。(×）?

g據(jù)波特勞勒模型，激勵(lì)的限度取決于,效價(jià)和盼望值的吸引力（

√)g據(jù)盼望激勵(lì)理論,加職工的工資就能提高他們的工作積極性（×

）g根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,五個(gè)需要可以同時(shí)對(duì)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。(錯(cuò)),五個(gè)需要中只有滿足人的優(yōu)勢(shì)需要,才干對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)作用.，

g個(gè)體行為激勵(lì)的研究是整個(gè)組織行為學(xué)的核心部分。（

√

）g個(gè)性對(duì)個(gè)體心理疲勞具有延緩作用。(×

)g個(gè)性就是個(gè)體獨(dú)特地表現(xiàn)出來的心理特性。(×

）g個(gè)性心理特性與情境和身體條件沒有任何關(guān)系。(×

)ｇ工作滿意度與員工的生產(chǎn)率之間存在清楚的正相關(guān)關(guān)系。（×

）g工作滿意度與員工流動(dòng)率之間是負(fù)相關(guān)的。(√

)ｇ公平理論的基本觀點(diǎn)是:當(dāng)一個(gè)人付出了代價(jià)并取得了報(bào)酬后，它重要關(guān)心的是報(bào)酬的多少。(×

）g管理方格理論是由美國(guó)心理學(xué)布萊克和莫頓提出的,是行為科學(xué)中有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)方式問題的代表理論之一。(×

)h好的工作設(shè)計(jì)能在多樣化的工作環(huán)境中使個(gè)人獲得更多的獨(dú)立性和自主權(quán)。(√)

h赫茲伯格的激勵(lì)-保障雙因素理論認(rèn)為,當(dāng)具有保障因素時(shí)，工人沒有不滿意,但也沒有帶來滿意。（√）

ｈ黑膽汁占優(yōu)的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。（錯(cuò)）應(yīng):黑膽汁占優(yōu)的屬于抑郁質(zhì)。

j績(jī)效評(píng)估的目的使解決工資報(bào)酬等待遇問題。（×)?j激勵(lì)是通過滿足個(gè)體或群體的某些需要,激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，促使其提高水平的力以實(shí)現(xiàn)組織目的的管理手段。（√)?j價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定和持久的,它對(duì)人的態(tài)度和行為有重要影響。(√）

j角色特質(zhì)強(qiáng)的人不善于偽裝自己。（×)?j決策就是在兩個(gè)以上的也許性和備選方案中進(jìn)行選擇。(×）?j決策樹模式提供了選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)也許會(huì)碰到的重要權(quán)變變量。（×)?j絕大部分組織都有專門的語(yǔ)言作為辨認(rèn)組織文化的標(biāo)志。(√）

ｊ堅(jiān)持收集資料的客觀性是任何科學(xué)方法的最基本的原則和重要的特點(diǎn)之一。(

√）j價(jià)值觀是個(gè)性心理結(jié)構(gòu)的核心因素。(

√）ｊ集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級(jí)和下級(jí)之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系（×

）l領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利重要來自于職權(quán)（×

)l領(lǐng)導(dǎo)魅力時(shí)天生的,通過行為訓(xùn)練不也許學(xué)到。(×）?l領(lǐng)導(dǎo)情境理論又稱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,重要研究有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的潛在響。(√）

ｌ領(lǐng)導(dǎo)行為是以一定方式影響群體和組織實(shí)現(xiàn)目的的能力展現(xiàn)與操作過程。（√）

ｌ領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都有相通的地方,隨著時(shí)代發(fā)展和變遷,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)也要提出新的規(guī)定。（√

）l領(lǐng)導(dǎo)工作的作用就在于引導(dǎo)組織中的全體人員有效地領(lǐng)略組織目的，使全體人員充滿信心。（√)l領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論認(rèn)為：很難判斷哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是對(duì)的的,哪種方式是錯(cuò)誤的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況,考慮各種因素選擇圖中的某種領(lǐng)導(dǎo)行為（√)。l領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論反映的是工作行為、工作關(guān)系和成熟度之間的曲線關(guān)系。(√

)l領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力重要來自于職權(quán)。

(錯(cuò)),領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力重要來自于職權(quán)和權(quán)威。?ｌ勒溫的凍結(jié)強(qiáng)化方式是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化方式和個(gè)體強(qiáng)化方式(

×)l勒溫的群體動(dòng)力理論,是從動(dòng)態(tài)和系統(tǒng)的觀點(diǎn),分析了群體中人和環(huán)境兩方面的許多因素。(

√）ｌ流言是在群體中廣為傳播卻未經(jīng)證實(shí)的消息,其社會(huì)影響重要是悲觀的。（√)

m美國(guó)商用機(jī)器公司(IＢM)的公司文化理念是“鷹的意志,雁的精神”。(×）?m目的使一個(gè)組織的邊界明確,有別于外部環(huán)境和其他組織。(√)?m敏感性訓(xùn)練是通過結(jié)構(gòu)小組的互相作用改變行為的方法。（錯(cuò))，改為:敏感性訓(xùn)練是通過無結(jié)構(gòu)小組的互相作用改變行為的方法?m麥克利蘭認(rèn)為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以，無論是公司還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。(對(duì))?n能力質(zhì)的差異是指人們?cè)谕戤呁瑯与y度的任務(wù)時(shí),所表現(xiàn)出來的能力類型上的差異。(√

）q氣質(zhì)決定一個(gè)人活動(dòng)的社會(huì)價(jià)值和成就大小。(×

)q強(qiáng)化理論認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為,強(qiáng)調(diào)控制行為的因素是外部強(qiáng)化物。(√)

q強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家勒溫提出來的,這一理論只討論刺激與行為的關(guān)系,而不設(shè)計(jì)主觀判斷等心理過程。（×

）q權(quán)力結(jié)構(gòu)的層次性和有序性是權(quán)力結(jié)構(gòu)合理化的重要內(nèi)容。（√)?q權(quán)力是個(gè)人、組織、社會(huì)的支配力和影響力在一個(gè)人身上的綜合體現(xiàn)。(√）

ｑ群體沖突未必是壞事，沖突水平太低反而會(huì)使群體缺少活力。(√）?q群體目的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的、而不能是臨時(shí)的、短暫的。(×）

q群體壓力是由外部環(huán)境所引起的個(gè)人心理、生理不平衡的在感受。（√）?q群體壓力重要通過群體規(guī)范來維持。（√

）ｑ群體規(guī)范是一切社會(huì)群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。()ｑ群體行為是組織行為學(xué)的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)(錯(cuò))個(gè)體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。?q群體規(guī)模越大,工作績(jī)效越高。（錯(cuò))群體規(guī)模適中，工作績(jī)效才越高。q群體規(guī)模越大,工作績(jī)效越?。ā?/p>

)q盼望理論認(rèn)為，目的的效價(jià)越高，激勵(lì)力量越大。(錯(cuò))改為:目的的效價(jià)越高,激勵(lì)力量不一定越大,它還取決于盼望值的大小?ｒ人的能力是天生平等的。(√)?r人際關(guān)系是一種社會(huì)資源,可以用它換取諸多利益。（√）

ｒ人們的態(tài)度和行為之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。(√）

ｒ人們一旦參與作出某項(xiàng)決定，就會(huì)減少事實(shí)上的認(rèn)同感。(×)

R人的行為是在外力的作用下引發(fā)的。(×）.r假如作業(yè)比較復(fù)雜，并且人們還沒有掌握完畢作業(yè)的純熟技巧,當(dāng)有別人在場(chǎng)觀測(cè)時(shí)則往往發(fā)生社會(huì)克制作用。(√)r假如作業(yè)比較簡(jiǎn)樸,并且人們能純熟地完畢作業(yè)，當(dāng)有別人在場(chǎng)觀測(cè)時(shí)會(huì)發(fā)生社會(huì)克制作用。()r任何一種管理制度和管理方法都是針對(duì)一定的情況出來的,不能絕對(duì)的說哪種好，哪種壞,不能把管理方法僵化(

√）

s四分圖理論認(rèn)為，那種行為效果好結(jié)論是不愿定的。。關(guān)系成正比。(

×)s社會(huì)知覺中的規(guī)類效應(yīng)指的是,以概括性的知覺取代個(gè)別性的知覺。(√)

s社會(huì)組長(zhǎng)指?jìng)€(gè)人在群體環(huán)境中,由于別人在場(chǎng)而感到局促不安，從而減少工作績(jī)效。（√）?s實(shí)驗(yàn)法原本是一種自然科學(xué)研究方法。(√)?s實(shí)現(xiàn)管理的目的，就要實(shí)行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是工作任務(wù)為中心的管理制度(

√)ｓ授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式鼓勵(lì)與下級(jí)共享權(quán)力和責(zé)任的民主風(fēng)格。(×)

s隨著社會(huì)主義商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和新技術(shù)革命的興起,生產(chǎn)的社會(huì)化限度越來越高，人與人之間的社會(huì)聯(lián)系日益廣泛、密切，血緣關(guān)系、地緣關(guān)系的影響不斷擴(kuò)大。(×）ｓ隨著整個(gè)社會(huì)向現(xiàn)代化躍遷，HYPERＬINＫ""\o"詞典:人際關(guān)系＂人際關(guān)系也由過去的開放轉(zhuǎn)向封閉。(×)s隨著群體規(guī)模的增大，成員的工作滿意感提高。(×)s事業(yè)部制組織形式打破了傳統(tǒng)的一個(gè)工作人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則,是公司組織結(jié)構(gòu)形成了一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系。（×

)s隨著社會(huì)主義商品經(jīng)濟(jì)。。血緣關(guān)系地緣關(guān)系的影響不斷擴(kuò)大.（×

）t態(tài)度是天生的。(×）t團(tuán)隊(duì)成員之間的技能差別不是故意識(shí)選擇的。（√)?t團(tuán)隊(duì)建設(shè)涉及角色分派、成員的塑造、信任感的建立、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)等重要內(nèi)容。（√）

t團(tuán)隊(duì)組織規(guī)定員工既是專才又是全才。（×

)ｗ維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益是學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的目的之一。（×)?w問題解決型團(tuán)隊(duì)對(duì)于工作的結(jié)果要承擔(dān)所有責(zé)任。（×）?w我們可以把激勵(lì)看作由內(nèi)外刺激因素、動(dòng)機(jī)、行為、目的等要素構(gòu)成的自上而下的管理過程。（√)?w我們通常所說的調(diào)查研究并不是組織行為學(xué)中的調(diào)查法。（×)

w我們掌握了一定組織中人的心理和行為規(guī)律，就能對(duì)相關(guān)的個(gè)人、群體和組織的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)。（√)

w委員會(huì)是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人和負(fù)責(zé)解決某一專題的集體。(√

）w完畢復(fù)雜的工作,以同質(zhì)結(jié)構(gòu)為好。(×)x心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的研究方法并非組織行為學(xué)唯一的研究方法。(√）?x信息技術(shù)的發(fā)展也改變著深層次的人際關(guān)系。（√）

x虛擬組織是一種新的組織類型。(√）?x虛擬組織是一種規(guī)模較大,可以發(fā)揮重要商業(yè)職能的核心組織。(

√）x學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的目的是開發(fā)管理者的人際關(guān)系技能。（×）

ｘ性格沒有社會(huì)意義，無好壞之分。（×

）x性格是個(gè)性心理特性的核心部分,氣質(zhì)是心理過程的動(dòng)力特性,能力則是完畢某項(xiàng)活動(dòng)所必備的心理特性。(√）x學(xué)院型組織文化適合于有才干的人充足表現(xiàn)并發(fā)揮其才干。（√）?x現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為HYＰERLINＫ""\o"詞典:沖突"沖突是有害無益的。(×)x現(xiàn)代特性理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是先天遺傳的,是不可以通過教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。

(錯(cuò))；現(xiàn)代特性理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是實(shí)踐中形成的,是可以通過教育訓(xùn)練培養(yǎng)的。?x血液占優(yōu)勢(shì)的屬于粘液氣質(zhì)。(錯(cuò))血液占優(yōu)勢(shì)的屬于多血質(zhì)氣質(zhì)。

y亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，不應(yīng)當(dāng)關(guān)心其別人的報(bào)酬問題。(×)ｙ一般來說，非常規(guī)性技術(shù)與正規(guī)化，集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。（×）y一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當(dāng)由一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者組成。（×）ｙ一般來說，在動(dòng)作和反映速度方面，最佳的年齡是30-４9歲。(×

）y一個(gè)組織內(nèi)聚力越高，則越能提高生產(chǎn)率。(

×)y異質(zhì)群體更適于發(fā)揮不同個(gè)體的發(fā)明性和各成員之間的互補(bǔ)性。(√）y應(yīng)當(dāng)把研究程序的公開性作為研究組織行為學(xué)唯一的研究方法。(√）y由本我支配的行為受社會(huì)規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)的約束。（×)ｙ由于領(lǐng)導(dǎo)體制對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為有更主線、更全局性的作用,所以組織行為學(xué)更側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)體制問題。(×)y誘因是推動(dòng)個(gè)人進(jìn)行活動(dòng)或采用行為的內(nèi)部因素或動(dòng)力。（√)y影響個(gè)性形成的重要因素是先天遺傳因素。(×)y影響個(gè)性形成的重要因素是先天遺傳因素。(錯(cuò))影響個(gè)性形成的因素，既有先天遺傳因素，也有后天社會(huì)環(huán)境因素。?y研究發(fā)現(xiàn)在任務(wù)角色和維護(hù)角色的多少與群體績(jī)效之間有反比關(guān)系。ｙ應(yīng)付挫折的主線點(diǎn)就是發(fā)展建設(shè)性行為,減少破壞性行為。(√

）y要想一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子更為有效,就必須盡量使領(lǐng)導(dǎo)班子成員具有同一種氣質(zhì)。(×)z知覺是當(dāng)前直接作用于感覺器官的客觀事物在大腦中的反映。（×）z知覺是個(gè)體為了對(duì)自己所在環(huán)境賦予意義而解釋感觀映象的過程。(√）?z自我知覺的調(diào)節(jié)是在自我意識(shí)的參與下實(shí)現(xiàn)的。(×）s社會(huì)知覺實(shí)質(zhì)上就是對(duì)人的知覺。(√)z在不同學(xué)科的接合部或邊沿地帶,很難產(chǎn)生新的學(xué)科。(×)ｚ在一定條件下,非正式群體有也許轉(zhuǎn)化為正式群體。（√)

ｚ在馬斯洛需要層次論中處在較低層次的需要依次是:生理需要、安全需要、自尊需要。(×)z在刺激和反映之間，由于受到個(gè)體許多心理因素的影響，故同一個(gè)刺激對(duì)于不同的人,也許產(chǎn)生不同的行為。(√

)z只要我們能預(yù)測(cè)某些行為,我們就能對(duì)的解釋這些行為的起因。(×)?z綜合部門管理代表上級(jí)意圖對(duì)各部門的具體工作實(shí)行干預(yù)。（√）

ｚ組織變革是組織不適應(yīng)其內(nèi)部和外部因素的變化規(guī)定,進(jìn)行自我調(diào)整和自我更新的過程。(√）

z組織文化作為一種意義形成和控制機(jī)制,可以引導(dǎo)和塑造組織成員的態(tài)度和行為。(√）

ｚ組織行為學(xué)應(yīng)當(dāng)把政治經(jīng)濟(jì)學(xué)作為自己的理論來源之一。(√)?ｚ組織行為學(xué)就是在管理科學(xué)的發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來的(對(duì))

z組織在衰退變革階段已開始出現(xiàn)不定期的停滯跡象。（√）z組織設(shè)計(jì)是一種由管理機(jī)制決定的、用以幫助達(dá)成組織目的的信息溝通、ＨYPERLINＫ""\o＂詞典:權(quán)力＂權(quán)力、責(zé)任、利益和正規(guī)體制的過程。（對(duì))z組織文化是指在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共批準(zhǔn)識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。(對(duì))ｚ組織環(huán)境是指對(duì)組織的生存和發(fā)展起著決定性作用的、組織所處的內(nèi)在與外在的客觀條件。(對(duì))zHYPＥRLINK""\ｏ"詞典:組織結(jié)構(gòu)＂組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部因素之一。（錯(cuò))z組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。(錯(cuò)）組織既是群體的總稱,也是管理的一種職能。

z組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個(gè)體和群體以分散的方式去完畢工作任務(wù)。(錯(cuò))組織結(jié)構(gòu)是將組織的個(gè)體和群體結(jié)合起來去完畢工作任務(wù)。?z組織機(jī)構(gòu)是否設(shè)立合理是衡量組織成熟限度和有效性的重要標(biāo)志。(對(duì)）?z組織文化的管理方式是以硬性管理為主。(

×）z組織文化的核心是組織價(jià)值觀。(√

)z織行為學(xué)的"行為"是指一定組織中個(gè)體、群體和整個(gè)組織三者之間以及整個(gè)組織與外部環(huán)境之間互相作用所形成的各種行為。（√

）z織行為學(xué)運(yùn)用了社會(huì)學(xué)的理論與知識(shí)來探索人在社會(huì)關(guān)系中表現(xiàn)出來的心理。（√

）z組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個(gè)體和群體以分散的方式去完畢工作任務(wù)(×

）z馬路上圍觀車禍的人群就是一個(gè)很典型的群體。(

×)z任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的組織中,直線人員和參謀人員的關(guān)系可以描述為一種利益關(guān)系。（×

)z組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成正比。（×

）z能設(shè)計(jì)是以職能分析工作為核心,研究和擬定公司的職能結(jié)構(gòu),為管理組織的層次、部門、職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。（√）z業(yè)管理制度是對(duì)各項(xiàng)專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。(√

)ｚ自我管理團(tuán)隊(duì)的成員一般學(xué)習(xí)了廣泛的相關(guān)技能，這使得他們可以順利地從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個(gè)領(lǐng)域。(√

)案例1．-尊重、理解、信賴（王安電腦公司案例)請(qǐng)你在認(rèn)真閱讀完該案例后,對(duì)下列問題做出單項(xiàng)選擇：1、請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）A、理性的經(jīng)濟(jì)人 ? B、社會(huì)人C、自我實(shí)現(xiàn)的人??? D、復(fù)雜人2、王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問題上只用哪一類詞？（Ｂ）A、雇用? ?? ?B、聘用C、使用 ?? ?? D、錄用3、當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安,公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何解決的?(D)A、交給拉克斯支解決Ｂ、滿足該工程師的需要讓其立即度假C、交給朱傳渠去解決Ｄ、該工程師完畢工作后可用王安私人別墅度假4、“社會(huì)人假設(shè)”是在美國(guó)哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A)A、梅給???????B、馬斯洛Ｃ、薜恩? ? ? D、亞當(dāng)斯密5、假如用M(積極性的高低）=E（盼望值)·V(效價(jià)）來表達(dá)王安激勵(lì)員工的過程,那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？(D)A、M是目的、E是變量、V是關(guān)系B、M是目的、E和是變量、E·V是關(guān)系C、M、E、V都是變量、Ｅ·V是關(guān)系D、Ｍ、E、V都是變量、Ｍ=E·V是關(guān)系思考題:

(1）根據(jù)西方人性假設(shè)理論,王安的人性觀屬于哪一種？1、王安的人性觀屬于社會(huì)人性假設(shè)。社會(huì)人性假設(shè)認(rèn)為,調(diào)動(dòng)人的積極性不僅僅是經(jīng)濟(jì)手段，社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素,人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素。職工們對(duì)管理部門的反映能達(dá)成什么限度，當(dāng)視主管者對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么限度而定。主管人員應(yīng)關(guān)心下屬的心理健康，傾聽、理解、關(guān)切和同情下屬的需要和感情。王安重視人的因素,對(duì)人的使用始終充滿尊重、理解和信賴，根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式。理解員工的難處,把權(quán)力和責(zé)任下放給員工，與員工多接觸，多方了解員工,努力發(fā)揮他們的才干,調(diào)動(dòng)他們的積極性,這些恰好是社會(huì)人假設(shè)下的管理方式。（2）假如用Ｍ(積極性的高低）=E(HYPERLINK＂"\o"詞典:盼望值"盼望值)?V(HYPERLINＫ＂"\ｏ＂詞典:效價(jià)"效價(jià)）來表達(dá)王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)HYＰＥRＬINK"＂＼o"詞典：模型"模型中什么是目的、變量和關(guān)系？根據(jù)弗洛姆的盼望理論M=VE“Ｍ”：表達(dá)激勵(lì)性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充足表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì),使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高?！癡”表達(dá)盼望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出奉獻(xiàn)的盼望，尚有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的盼望，這些表現(xiàn)值都很高?！埃拧北磉_(dá)效價(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在這三者中,三個(gè)都是變量,Ｍ員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量;V目的效價(jià)隨時(shí)變化:Ｅ不同時(shí)期不同目的,也隨時(shí)變化。E代表目的。即組織目的、組織所盼望獲得的盼望值對(duì)的解決三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高Ｖ增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時(shí)注意解決好三方面的關(guān)系:個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。案例２骨干員工為什么要走？張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人,近段時(shí)間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。重要因素是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào),并且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是由于有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為?相持之下兩人一氣走之。問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。答：張經(jīng)理公司的兩位業(yè)務(wù)骨干總是要把個(gè)人的報(bào)酬與奉獻(xiàn)的比率同其別人的比率作比較。他們也許與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長(zhǎng)期得不到解決,則會(huì)使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分派制度,力爭(zhēng)把職工所作的奉獻(xiàn)與他應(yīng)得報(bào)酬掛鉤,同時(shí)教育職工對(duì)的選擇比較對(duì)象和結(jié)識(shí)不公平現(xiàn)象,培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。?本案例也可用弗羅姆的盼望理論分析。盼望理論認(rèn)為,當(dāng)人們有需要，又有達(dá)成這個(gè)需要的也許,其積極性才高，激勵(lì)水平取決于盼望值與效價(jià)的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的重要因素是泛泛地抓一般的激勵(lì)措施,而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且加大不同人實(shí)際所得有效的差值，控制盼望概率和實(shí)際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代公司制度入手,建立責(zé)權(quán)明確、獎(jiǎng)罰分明的分派制度，比如可讓奉獻(xiàn)較大的職工入股,和讓其承擔(dān)重要責(zé)任,讓其參與管理工作等，可使公司發(fā)展更上一層樓。本案例也可用麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論來分析。案例３公司領(lǐng)導(dǎo)為什么頭疼？北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）始建于１994年。公司創(chuàng)建者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大,于是決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金,就向親屬借了5萬元錢；……問題：該公司出現(xiàn)問題的重要因素何在？應(yīng)從哪些方面著手改善?答:該公司已存在了組織效率低,人際關(guān)系混亂,部門協(xié)調(diào)不力,部門、人員之間溝通不靈，各自為戰(zhàn)的狀況,這些是它的問題所在。１、

從組織變革理論上看，隨著公司的逐漸壯大,缺少一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，是癥結(jié)所在。公司的規(guī)模大了,應(yīng)及時(shí)建立一個(gè)有權(quán)力和能力協(xié)調(diào)各個(gè)部門的機(jī)構(gòu)。2、

應(yīng)盡快建立明確的權(quán)責(zé)體系，使每一個(gè)員工和部門都有明確的職責(zé)權(quán)力,并且要把他們的業(yè)績(jī)與效益掛鉤,使他們工作起來既有壓力又有動(dòng)力。3、

應(yīng)進(jìn)行組織文化建設(shè),使公司上下一條心,形成“命運(yùn)共同體”的關(guān)系,把自己的發(fā)展與公司的榮辱聯(lián)系起來凡事顧全大局,以集體的利益為重,不計(jì)較個(gè)人的得失。建議具體從以下方面著手改善

１、多溝通,特別是合作人和重要員工之間,形成自己的良好的公司文化。涉及公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目的，中長(zhǎng)期目的，發(fā)展戰(zhàn)略。?2、調(diào)整公司的管理,更集權(quán),銷售渠道等重要資源集中。

3、明確各部門的職權(quán),調(diào)整分派體系。4、從法律的角度講可以修改公司章程，約定各個(gè)合作人的權(quán)利義務(wù)。案例4帕爾默機(jī)器公司帕爾默機(jī)器公司已經(jīng)處在艱難時(shí)刻,這不僅歸因于經(jīng)濟(jì)衰退，并且也歸因于自日本進(jìn)口的產(chǎn)品所導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)。在過去，勞資關(guān)系已相稱糟糕。工會(huì)通常規(guī)定給工人增長(zhǎng)高工資,并且也得到了。但是,在以往幾個(gè)月內(nèi),事情起了變化，勞資雙方都結(jié)識(shí)到他們的前景暗淡?！瓎栴}：⒈你認(rèn)為工人應(yīng)當(dāng)作出讓步并且應(yīng)當(dāng)批準(zhǔn)減工資嗎?⒉假如你是公司的總裁，你將如何解決這種情況？答:⒈面對(duì)公司所處的實(shí)際情況，工人應(yīng)當(dāng)作出讓步并批準(zhǔn)減工資。其因素是:公司以處在朝不保夕狀態(tài)中；②勞資雙方都認(rèn)為公司的前景暗淡。⒉假如我是公司的總裁，我將這樣做：①向員工講清公司當(dāng)前所面臨的實(shí)際情況；②為了度過難關(guān),公司總裁一方面帶頭削減薪水，然后削減各級(jí)管理人員的薪水，最后在減少員工的薪水。向員工承諾，公司經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，將會(huì)增長(zhǎng)薪水。案例5愛通公司里的員工關(guān)系案例明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，……思考題：?1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？?２、威恩作為公司HＹＰEＲＬＩNＫ＂"\o"詞典:領(lǐng)導(dǎo)＂領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

３、本案例對(duì)如何解決HYＰＥＲＬIＮK""\o"詞典:人際關(guān)系＂人際關(guān)系有何啟發(fā)?答:1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略,如給他們?cè)O(shè)立一個(gè)共同的沖突者馬德,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬對(duì)的解決好人際關(guān)系方面的問題。案例６《反思失誤》新春伊始,是許多公司回顧成績(jī)．展望未來的時(shí)候,特別是那些效益好的公司,更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,……問題:⒈讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么見解？2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？答:1.讀了本文之后，一方面,我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，假如按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的規(guī)定，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持連續(xù)高速發(fā)展的情況下，他可以居安思危,總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”;另一方面,他相信群眾,通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了結(jié)識(shí),統(tǒng)一了思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：①搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光;具有前瞻性;?②搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思,要可以居安思危，使公司具有持久發(fā)展的動(dòng)力;

③搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充足調(diào)動(dòng)他們的積極性;以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力,提高組織的工作績(jī)效；

④搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì),使員工可以應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的規(guī)定。案例7《王義堂現(xiàn)象說明了什么?》不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有公司，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1９９4年5月,當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，……問題:１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？２.在當(dāng)前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？答：1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì),即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明,王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)樸和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象,有以下現(xiàn)實(shí)意義:Ａ、國(guó)企改革應(yīng)一方面從公司領(lǐng)導(dǎo)人入手;Ｂ、國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行,落到實(shí)處;并根據(jù)客觀實(shí)際情況,適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。

C、國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新,要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。案例8康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲(ＳｕeRｅｙnolｄs）今年22歲,即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工,……問題:１.影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么?2、你認(rèn)為蘇可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？假如可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。假如不可以,請(qǐng)說明因素。3.幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲,你有何建議?案例分析提醒：⒈影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是能否得到下屬的支持。重要從領(lǐng)導(dǎo)的概念來分析。蘇的特點(diǎn)是:有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn),但缺少擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。⒉我認(rèn)為蘇能選擇領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論加以分析。⒊根據(jù)此題看見,麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特性,因此,蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮,積極地與之搞好關(guān)系，然后,可考慮用解決非正式組織的方法解決此事。我建議：①一方面蘇應(yīng)當(dāng)積極地找她談心,聽聽她的想法；②另一方面蘇應(yīng)當(dāng)謙虛地說說自己的打算，并爭(zhēng)求她的意見。案例9都城光學(xué)儀器廠都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，重要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等,老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職?！瓎栴}：1.組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)碰到這么大的阻力?假如秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充足的估計(jì),那么他該采用什么樣的措施推動(dòng)這項(xiàng)工作的完畢？提醒：①組織變革的阻力因素②對(duì)員工進(jìn)行教育,實(shí)行獎(jiǎng)罰制度,爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革人事安排假如沒有強(qiáng)勢(shì)的政策保障,最佳不要進(jìn)行這種整體性變革。?建議事前宣傳到位,政策引導(dǎo)要到位，然后一個(gè)個(gè)地科室逐步進(jìn)行調(diào)整，避免“群體事件”。?好多解決人的事情,基本都可以按照這個(gè)邏輯來。當(dāng)然,關(guān)鍵是看公司文化，對(duì)沖擊效應(yīng)有很大影響。2.現(xiàn)在他該如何進(jìn)行下一步的工作？答:阻力是不可避免的，下一步可做如下考慮:?1、繼續(xù)擴(kuò)大宣傳，公司核心領(lǐng)導(dǎo),核心員工要統(tǒng)一思想,統(tǒng)一口徑,列出改革時(shí)間表。對(duì)精簡(jiǎn)員工做好宣傳“有工作總比下崗好，工廠給予3個(gè)月的調(diào)整期，可人在新崗位,拿老崗位工資。3個(gè)月后重新考核定級(jí)。”

２、理順生產(chǎn)、品控、財(cái)務(wù)、人事、市場(chǎng)幾個(gè)重要部門的運(yùn)營(yíng),規(guī)定在崗人員特別是管理層盡量兼任工作，解決好文獻(xiàn)積壓?jiǎn)栴},可適當(dāng)提高待遇。

3、人事部盡快整理出一線、二線崗位缺人的情況,予以公示,一線崗位崗前培訓(xùn)后直接上崗；二線崗位可拿出若干崗位競(jìng)聘上崗,落選者必須服從公司安排。能力局限性,但尚有培養(yǎng)前程者可外送培訓(xùn)，沒有培養(yǎng)前程的，可讓其在一線剩余崗位中選擇。選擇不了的,可內(nèi)退或推薦到其他兄弟工廠，或給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，結(jié)束勞動(dòng)協(xié)議。

4、規(guī)定廠長(zhǎng)溝通接待時(shí)間（如天天下午上班后２小時(shí)）,其他時(shí)間概不接待。對(duì)拒不上崗者、無端離崗者,嚴(yán)格考勤。?５、對(duì)省機(jī)械廳的領(lǐng)導(dǎo)要盡快說明改革的難度,列出改革計(jì)劃表和人員流向表，規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改革予以絕對(duì)的支持,不能偏聽偏信。

６、改革期間需關(guān)注廠長(zhǎng)個(gè)人、財(cái)務(wù)等重要人員和重要部門的安全,加強(qiáng)保安力量。案例10科維特公司50年代初,弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在2０2３內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬美元提高到７5000萬美元,一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。……問題：１．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么?2.科維特公司的發(fā)展,當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為保證有效得監(jiān)督管理,應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？答：1、一般說來越簡(jiǎn)樸越有效率集權(quán)式組織的有點(diǎn)在于責(zé)任明確此外案例中可以明顯的看出管理幅度寬，層次少,這樣有助于信息傳遞。在創(chuàng)業(yè)之初弗考夫個(gè)人的勤勞可以保障小快靈的組織的發(fā)展但這樣的組織方式和管理方式不合用于大型的組織后來的規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致了弗考夫的個(gè)人精力無法應(yīng)付繁雜的事務(wù)當(dāng)組織已經(jīng)不再簡(jiǎn)樸的時(shí)候簡(jiǎn)樸的管理模式就失效了２、具有一定規(guī)模的組織必須要有適當(dāng)分權(quán)。直線參謀式、直線職能式的組織設(shè)計(jì)都能保證一定規(guī)模組織有效地監(jiān)督管理。假如規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目也隨著增多和復(fù)雜的話,則要考慮矩陣設(shè)計(jì)和多維設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)并引入項(xiàng)目管理等新的管理方法了。案例1１日本大河精工株式會(huì)社日本大河精工株式會(huì)社創(chuàng)建初期,充其量只是一家中小公司,發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語(yǔ)句制造商,在國(guó)際市場(chǎng)上占有20%的份額,在國(guó)內(nèi)的占有率更達(dá)３1%。……問題：１．衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了哪些組織發(fā)展的基本價(jià)值觀?提醒：尊重人,信任和支持,創(chuàng)新2.這些價(jià)值觀對(duì)組織發(fā)展有什么幫助？提醒:建立良好的工作環(huán)境，有助于員工的自我實(shí)現(xiàn)，有助于團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織的建立。從案例中我們不難發(fā)現(xiàn)杉本辰夫的成功在于他所擁有的優(yōu)秀品質(zhì)，這些優(yōu)秀品質(zhì)具體表現(xiàn)在他的尊重人才，對(duì)員工的信任和支持以及自身所具有的創(chuàng)新精神。一方面，衫本辰夫把公司的中心工作轉(zhuǎn)到了充實(shí)人才和提高員工素質(zhì)上來,這對(duì)公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用。由于管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情,任何組織都不能靠天才,由于天才人物畢竟是少數(shù)。但是好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才干，可以使每個(gè)人發(fā)揮出比他個(gè)人的才干更大得多能力,也可以使每個(gè)人的弱點(diǎn)減縮到最小限度。所以，管理組織要發(fā)明出充足的條件,是每個(gè)人的能力和積極性都最大的發(fā)揮出來。有理論認(rèn)為“能干的員工并非永遠(yuǎn)能干,員工的技能隨著時(shí)間的推移會(huì)老化，變得陳舊過時(shí)。這就是公司每年要花費(fèi)數(shù)百億美元對(duì)員工進(jìn)行正式培訓(xùn)的因素。”因此，每個(gè)組織自身還要具有不斷改善革新的精神,使每個(gè)人的才干不斷留在原有水平上,而不斷發(fā)展和不斷增強(qiáng)。一個(gè)好的管理者，應(yīng)當(dāng)做到會(huì)辨認(rèn)人才，達(dá)成“因材施教，有針對(duì)性地培養(yǎng)”這個(gè)層次，培養(yǎng)骨干員工,建立“干部人才庫(kù)”,為公司的連續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展,員工自身的發(fā)展需求也日益強(qiáng)烈。員工不僅希望可以從公司得到維持家庭的收入，并且希望個(gè)人的素質(zhì)也能不斷提高。他們?cè)趽駱I(yè)是，把個(gè)人的發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等放在優(yōu)先考慮的地位。公司只有努力把組織的發(fā)展同員工的發(fā)展結(jié)合起來，把員工培訓(xùn)作為管理的一個(gè)重要部分,才干更好地激勵(lì)人才和留住人才。因此公司為培養(yǎng)人才,切實(shí)做到尊重人才、信任人才，有必要建立人才培訓(xùn)體系。而使培訓(xùn)體系起到其應(yīng)有的作用,應(yīng)做到：一、公司要將自身發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展緊密結(jié)合起來,追求雙贏。在招聘人才之前，一方面要為自己在行業(yè)中做出一個(gè)客觀的定位,并且對(duì)公司未來的發(fā)展有一個(gè)比較清楚的規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，公司要清楚自己需要什么樣的人才,自己可以吸引到什么層次的人才。很多情況下,公司不需要最佳的,而是需要最適合公司需求的，公司才干為每個(gè)員工設(shè)計(jì)出既適合員工發(fā)展,同時(shí)又適合公司未來發(fā)展的，有效的、長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計(jì)劃。二、要提高公司自身在人才流動(dòng)鏈條中的位置。人員流動(dòng)在現(xiàn)代開放的人才市場(chǎng)中是正常的現(xiàn)象。公司要想擁有高素質(zhì)的人才，就必須提高公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，通過建立有效的員工培訓(xùn)體系和對(duì)員工發(fā)展的重視，提高整體人員素質(zhì)，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面,公司通過人員素質(zhì)的提高，而提高自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),可以提高員工為該公司工作的成就感和歸屬感。從而努力提高公司自身在人才流動(dòng)鏈條上的位置，讓更優(yōu)秀的人才流進(jìn)公司。三、建立動(dòng)態(tài)的員工培訓(xùn)體系。公司自身對(duì)人才素質(zhì)的需求和人員自身的情況是變化的，因此應(yīng)建立一套動(dòng)態(tài)的員工培訓(xùn)體系來適應(yīng)他。根據(jù)環(huán)境的變化、公司自身的變化,公司要及時(shí)改善自身的培訓(xùn)體系。同時(shí)，也要根據(jù)對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)結(jié)果，來評(píng)價(jià)培訓(xùn)體系對(duì)其的有效性和適應(yīng)性,根據(jù)這種反饋來改善其培訓(xùn)計(jì)劃另一方面，衫本辰夫的措施之一就是所謂“工作樂趣委員會(huì)”,其目的在于從工作、工資、環(huán)境各方面集思廣益。這是一種建立學(xué)習(xí)型組織的措施。建立學(xué)習(xí)型組織可以促進(jìn)公司的個(gè)體知識(shí)向組織知識(shí)的轉(zhuǎn)化。在這樣的組織里，員工不是通過對(duì)其所特有的特別技能的控制來實(shí)現(xiàn)其目的，而是強(qiáng)調(diào)自我超越,強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，與別人分享新知識(shí),從而使知識(shí)得到最大的運(yùn)用。學(xué)習(xí)型組織可以保證不同的知識(shí)面的交叉，及時(shí)了解外部環(huán)境的變化而調(diào)整自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)，根據(jù)外部市場(chǎng)和環(huán)境的變化,不斷激活儲(chǔ)存在組織內(nèi)部的“知識(shí)記憶”，從而推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的連續(xù)進(jìn)行。成功的創(chuàng)新公司就是在弘揚(yáng)創(chuàng)新與維系效率、鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)明與建立組織規(guī)程中,不斷尋求公司的平衡。學(xué)習(xí)型組織不是一天導(dǎo)致的，大部提成功的例子之所以成功，都是由于精心培養(yǎng)相關(guān)態(tài)度，努力投入,以及長(zhǎng)期緩慢、穩(wěn)定地發(fā)展相關(guān)管理流程。任何想要成為學(xué)習(xí)型組織的公司，可以在開始時(shí)采用一些簡(jiǎn)樸的環(huán)節(jié)：第一步是培養(yǎng)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的環(huán)境。必須要有時(shí)間回顧和分析,構(gòu)思策略性計(jì)劃,研究顧客需求,評(píng)估現(xiàn)行工作制度，發(fā)明新產(chǎn)品。因此，訓(xùn)練員工思緒開闊、反映靈敏、解決問題、評(píng)估實(shí)驗(yàn),以及其他的關(guān)鍵學(xué)習(xí)技巧，就變得很重要。第二步是打破藩籬,促進(jìn)想法的交流。藩籬組礙信息流通,把個(gè)人和團(tuán)隊(duì)孤立起來,并強(qiáng)化了成見。運(yùn)用會(huì)議、會(huì)面、專案小組等方式,跨越組織階層,或者將公司與顧客、供應(yīng)商連結(jié)在一起,以打破藩籬,使新想法可以流通，也有機(jī)會(huì)思考不同的觀點(diǎn)。第三步,一旦經(jīng)理人建立了一個(gè)鼓勵(lì)和開放的學(xué)習(xí)環(huán)境,就可以舉辦“學(xué)習(xí)論壇”。來提供一個(gè)更廣泛的交流思想的平臺(tái)。最后,衫本辰夫還發(fā)明了一種輕松的工作環(huán)境，是公司氣氛極為融洽?？v所周知,在工作氣氛的公司里工作，員工的情緒便會(huì)高漲。氣氛融洽重要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：一、員工之間彼此關(guān)系良好,涉及正式組織與非正式組織間各有影響力；同事之間彼此開誠(chéng)布公；員工偶爾會(huì)吵架，但不留下后遺癥；分派任務(wù)清楚明了;不干擾其別人的行動(dòng)。二、與上司的關(guān)系良好,涉及上司不會(huì)無端給員工施加壓力；能與上司自由交談;能信賴上司；上司信賴員工。三、工作態(tài)度,涉及不管上司眼光如何，自己可以自在地做事;工作順暢,沒有不必要的緊張；工作時(shí)偶爾會(huì)談些家事,彼此交流。在氣氛不佳的公司做事，容易使員工有厭惡的感覺，這種厭惡的不痛快感,會(huì)使員工越來越緊張、厭倦，最后士氣低落。同樣是沉默不語(yǔ),其氣氛又有限度上的不同,管理者假如無法察覺這點(diǎn)，那就不夠資格當(dāng)管理者。想要使公司變成什么樣子，那就要視施與員工的壓力如何而定。即使事情繁忙,只要工作氣氛良好，員工士氣就會(huì)高昂。綜上所述,衫本辰夫的成功在于他所具有的尊重人、信任和支持員工以及創(chuàng)新精神等組織發(fā)展的基本價(jià)值觀,這些價(jià)值觀有助于為公司建立良好的工作環(huán)境，也有助于有助于員工的自我實(shí)現(xiàn),并且建立團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織。這些都極大的促進(jìn)了公司的發(fā)展并最終換來了大河公司今天的輝煌成就。案例12:大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)思考題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。案例分析：這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化,員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善,有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目的有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化,重要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在公司中通常稱它為公司文化。大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把公司的價(jià)值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來,構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資公司文化,并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)生產(chǎn)過程中,員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好公司文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤,就把公司文化的建設(shè)視為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。(２）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和公司危機(jī)的反映。(3)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范,教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。（４）合理制定與實(shí)行分派報(bào)酬和提高的標(biāo)準(zhǔn)。（５)科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了公司挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面,并且也是最有效的方法。案例1３：研究所里來了個(gè)老費(fèi)1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特性。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式,作為課題組組長(zhǎng),他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從,下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事,他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法,下級(jí)就要服從等;從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看,老費(fèi)是一個(gè)充滿自信,有開拓有創(chuàng)新精神的人,他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能,辦事果斷,工作積極、積極，有干勁，有口才，工作效率高,但他不善于與人合作，有一定限度的專斷,不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力;季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是:（1)進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和愛好。在研究中發(fā)明條件使他的積極性、發(fā)明性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。(2)明確老費(fèi)在本課題中的角色地位,這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究,消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力;（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的盼望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì),對(duì)他進(jìn)行對(duì)的的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；(4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì);(5)規(guī)定老鮑要依靠老費(fèi),發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是:（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育,明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充足發(fā)揮自己的聰明才智；(2）在生活上多多關(guān)心,為他發(fā)揮作用發(fā)明條件;(３）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)如何幫助老鮑使他達(dá)成心理平衡?19５8年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”:當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡;反之,當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí),其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張,產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā),提出了“平衡理論”。本案例中的季老,一方面應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。另一方面,積極配合老鮑工作,要人給人，要物給物,積極為老鮑研究工作發(fā)明條件，提高老鮑對(duì)工作本省的愛好。再次,應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。4、此案例啟示：(1)

作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時(shí),及時(shí)幫助他們走出困境。（２）

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作,同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通,增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。(３）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有良好的政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。（４)

領(lǐng)帶者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作,使他們能凡事顧全大局,為組織利益著想。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利涉及職權(quán)餓權(quán)威。職權(quán)來自于職位,來自于上級(jí)的命令。權(quán)威則來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的才干、優(yōu)秀品格、豐富的知識(shí)和親切、和藹、善于與人溝通的情感因素。案例１４：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題:

1.唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題??2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題?

3.他應(yīng)當(dāng)如何分環(huán)節(jié)地予以實(shí)行？案例的分析提醒:

這個(gè)案例需要運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織變革和組織發(fā)展的有關(guān)理論。?1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問題??由于唐文為了便于自己對(duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有助于他實(shí)行控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu):它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì),管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo),便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力;職責(zé)清楚,有助于提高辦事效率;秩序井然,使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。?原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺陷。?2.唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題？

唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力;②因地位變化的產(chǎn)生阻力；

③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。?3．他應(yīng)當(dāng)如何分環(huán)節(jié)地予以實(shí)行？他應(yīng)當(dāng)分以下環(huán)節(jié)予以實(shí)行:?①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要運(yùn)用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；?③舉辦培訓(xùn)班,號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明,使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn),增強(qiáng)支持改革的因素,削弱反對(duì)因素。案例15:建造“大家庭”香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，……問題：⒈馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？⒉您從該案例得到了什么啟示?案例分析提醒：答案1、馮景禧是以民主的方式來管理公司的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。他的管理方式具體表現(xiàn)在：①在管理方式上,重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性；②在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強(qiáng)調(diào)東西方結(jié)合;③管理原則上,強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)和廣開言路；④在管理作風(fēng)上,注重以身作則和平易近人。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。

2、這個(gè)案例告訴我們，建造“大家庭”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)