《組織行為學(xué)(第二版）》2023０4考試考前復(fù)習(xí)資料辨析題復(fù)習(xí)指導(dǎo)1.職權(quán)和權(quán)威是一回事。解答:錯(cuò)誤。職權(quán)是由于個(gè)人居于某個(gè)職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力(或者完全理性的影響力）。由組織賦予的角色權(quán)力,與個(gè)人自身因素沒(méi)有直接的關(guān)系。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。權(quán)威來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自身的知識(shí)、才干,特別是吸引人的個(gè)性品質(zhì)。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍睢B(tài)度，進(jìn)而改變行為,并且這種改變是長(zhǎng)期而穩(wěn)定的。它是一種內(nèi)隱的,間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長(zhǎng)期與持久的因素，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。2．面對(duì)一切沖突，都不能回避退縮。解答:錯(cuò)誤。這種方式在下面這些情況下也許是適當(dāng)?shù)?問(wèn)題很小或只有短暫的信息來(lái)有效解決沖突；當(dāng)事方在當(dāng)時(shí)沒(méi)有足夠的信息來(lái)有效解決沖突；沖突一方的權(quán)力太小,沒(méi)有機(jī)會(huì)形成變革;其別人可以更有效地解決沖突。３.對(duì)于整個(gè)組織的效率和效能來(lái)說(shuō),組織政治行為是一個(gè)潛在的威脅。解答:對(duì)的。組織政治行為對(duì)組織也許產(chǎn)生的負(fù)面影響涉及：扭曲組織目的、濫用資源、導(dǎo)致紛爭(zhēng)、導(dǎo)致挫折緊張、不妥升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。4.工作設(shè)計(jì)的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。解答：對(duì)的。工作設(shè)計(jì)的發(fā)展,經(jīng)歷了第一階段:工作專業(yè)化(19世紀(jì)初——２0世紀(jì)40年代)，第二階段，工作的輪換和擴(kuò)大化(２０世紀(jì)40——６0年代)；第三階段,采用現(xiàn)代的方法（20世紀(jì)６0年代至今）。這種現(xiàn)代的方法重要是把工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。5.能力和活動(dòng)沒(méi)有必然聯(lián)系。解答:錯(cuò)誤。能力是直接影響活動(dòng)效率，保證活動(dòng)得以順利進(jìn)行的心理特性。能力總是和活動(dòng)緊密聯(lián)系。一方面，人的能力總是在活動(dòng)中形成和發(fā)展，并在活動(dòng)中得到具體表現(xiàn)；另一方面，從事某種活動(dòng)又必須有一定能力作為條件和保證。人若離開活動(dòng),其能力不僅無(wú)法形成和發(fā)展,并且也失去了它存在的意義和作用。因此,該判斷是錯(cuò)誤的。6.管理者在決策之前以及決策過(guò)程中收集的信息越多越好。解答：錯(cuò)誤。管理者在決策之前以及決策過(guò)程中盡也許地通過(guò)多種渠道收集信息,作為決策的依據(jù)。但這并不是說(shuō)管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問(wèn)題時(shí),要進(jìn)行成本——收益分析。只有在收集的信息所帶來(lái)的收益（因決策水平提高而給組織帶來(lái)的利益)超過(guò)因此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)當(dāng)收集信息。因此,適量的信息是決策的依據(jù),信息過(guò)大固然有助于決策水平的提高,但是對(duì)組織而言也許不經(jīng)濟(jì)，而信息過(guò)少則使管理者無(wú)從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果,該判斷錯(cuò)誤。7．膽汁質(zhì)的人對(duì)本職工作不專注,經(jīng)常更換工作單位,不能成為很好的員工。解答:錯(cuò)誤。每種氣質(zhì)類型的人都有其適合的工作。膽汁質(zhì)的人相信實(shí)實(shí)在在的事業(yè)，不相信虛的東西,最外在的氣質(zhì)特性是外向性、行動(dòng)性和直覺(jué)性。他們能對(duì)周邊發(fā)生的事冷靜注視、以旁觀者的態(tài)度對(duì)待。因此比較適宜做記者、作家、圖案設(shè)計(jì)師、實(shí)業(yè)家、護(hù)士、公司中外勤工作、業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷員等外向型的職業(yè)。雖然膽汁質(zhì)人一般來(lái)說(shuō)與細(xì)致性工作無(wú)緣,他們中的一部分人不拘于眼前的勝負(fù),而專注于行動(dòng),熱情地向自己的權(quán)限挑戰(zhàn),但他們對(duì)工作崗位的適應(yīng)性也很強(qiáng)，在策劃及一般事務(wù)類的工作崗位可以干得很杰出。因此,該判斷是錯(cuò)誤的。8.工作績(jī)效的評(píng)價(jià)越高,情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。解答:錯(cuò)誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績(jī)效之間存在不同的關(guān)系。上級(jí)對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的評(píng)價(jià)與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。但對(duì)于連續(xù)承諾來(lái)說(shuō),這種關(guān)系卻是負(fù)相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績(jī)效評(píng)價(jià)相聯(lián)系的。規(guī)范承諾也與績(jī)效正相關(guān)，但是和情感承諾相比,規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個(gè)體認(rèn)知到行為已經(jīng)符合規(guī)范了,規(guī)范承諾對(duì)行為的影響限度就會(huì)減弱。因此,該判斷錯(cuò)誤。論述題復(fù)習(xí)指導(dǎo)1．組織行為學(xué)有哪些研究取向？各個(gè)研究取向的特點(diǎn)是什么?解答:組織行為學(xué)的研究重要有三種取向:微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個(gè)體特性或小團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體行為。②中觀研究取向研究群體行為和管理過(guò)程。特別側(cè)重于研究群體動(dòng)力機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時(shí)，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。③宏觀研究取向進(jìn)行組織層面的分析和研究，特別是對(duì)組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。關(guān)注組織整體設(shè)計(jì)、多重組織因素作用下人員特性、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。2.試述波特和勞勒的綜合型激勵(lì)模式的重要內(nèi)容及其對(duì)管理的啟示。解答：在該模式中,波特與勞勒把激勵(lì)過(guò)程當(dāng)作外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果互相作用的統(tǒng)一過(guò)程。理論強(qiáng)調(diào),先有績(jī)效才干獲得滿足，獎(jiǎng)勵(lì)是以績(jī)效為前提的，人們對(duì)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的滿足限度反過(guò)來(lái)又影響以后的激勵(lì)價(jià)值。人們對(duì)某一作業(yè)的努力限度，是由完畢該作業(yè)時(shí)所獲得的激勵(lì)價(jià)值和個(gè)人感到做出努力后也許獲得獎(jiǎng)勵(lì)的盼望概率所決定的。很顯然,對(duì)個(gè)體的激勵(lì)價(jià)值愈高,其盼望概率愈高，則他完畢作業(yè)的努力限度也愈大。同時(shí),人們活動(dòng)的結(jié)果既依賴于個(gè)人的努力限度,也依賴于個(gè)體的品質(zhì)、能力以及個(gè)體對(duì)自己工作作用的知覺(jué)。該理論還指出,對(duì)工作的滿足依賴于所獲得的激勵(lì)同盼望結(jié)果的一致性。假如激勵(lì)等于或者大于盼望所獲得的結(jié)果，那么個(gè)體便會(huì)感到滿足。假如激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱,那么人們就會(huì)喪失信心。從模型中可以看到,激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)樸的因果關(guān)系,要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果,就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目的設(shè)立、公平考核等一系列的綜合因素,還要注意個(gè)人的滿意度在激勵(lì)中的反饋?；诖?波特和勞勒提出了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)改善管理人員的激勵(lì)工作:(1）判斷出每個(gè)人想要的結(jié)果；（2)擬定組織目的需要如何的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。（３)確認(rèn)這個(gè)業(yè)績(jī)是可以達(dá)成的。（4）把個(gè)人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5)對(duì)各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。(6)保證優(yōu)厚的報(bào)酬。（７）保證整個(gè)制度的公平性。3．結(jié)合實(shí)踐說(shuō)明組織應(yīng)當(dāng)何時(shí)采用激進(jìn)式變革?激進(jìn)式變革有哪些優(yōu)缺陷?解答:激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。在組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí),組織有必要采用激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響組織的穩(wěn)定性,甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間,在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。優(yōu)點(diǎn):對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的,所以變革過(guò)程就會(huì)較快。缺陷：導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是＂全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗"。工作團(tuán)隊(duì)的管理:(一）合理配備團(tuán)隊(duì)1.工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模2.團(tuán)隊(duì)成員的能力規(guī)定３．配備角色多樣化（二)開發(fā)新型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)1.新型的領(lǐng)導(dǎo)是高效團(tuán)隊(duì)的靈魂2.對(duì)共同的愿景建立承諾和建立具體目的3.發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員間高度互信(三)建立促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考評(píng)制度案例分析題復(fù)習(xí)指導(dǎo)大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們:公司管理對(duì)公司來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在公司管理的過(guò)程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一個(gè)公司可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過(guò)程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí),作為公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤,就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的,有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國(guó)有公司派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，三洋制冷公司借鑒了國(guó)有公司中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn),也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法，做好員工的思想工作,就是做好公司文化建設(shè)。一方面,公司針對(duì)方方面面不利的因素,開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過(guò)公司的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為,使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到公司共有的價(jià)值取向上來(lái)。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，三洋制冷公司通過(guò)培訓(xùn)在教育和規(guī)范員工的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念,融入到公司的管理和工作中去，使員工與公司的價(jià)值觀達(dá)成一致。如何把國(guó)有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實(shí)行?這就離不開公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè),它既是公司管理的基礎(chǔ)，又是公司管理的靈魂。員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理,立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員,完全依賴于一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)營(yíng)。員工的高質(zhì)量意識(shí)和公司文化的運(yùn)營(yíng)，使得員工在生產(chǎn)過(guò)程中,成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者,又是產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。通過(guò)公司文化建設(shè)，三洋制冷公司也建立了質(zhì)量管理體系,并使之得到有效運(yùn)營(yíng)。通過(guò)公司的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起公司生產(chǎn)的高效率,產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，公司的高效益,進(jìn)而回歸到員工的高收入上。這是三洋制冷公司對(duì)員工價(jià)值認(rèn)可的一個(gè)充足體現(xiàn)。問(wèn)題：1.結(jié)合案例,談?wù)劷M織文化的作用。2.分析大連三洋制冷公司的組織文化是如何實(shí)行的？3.結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)?解答:1.做好組織文化的建設(shè)工作,是一個(gè)組織可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。２.大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上,把公司的價(jià)值觀、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資公司文化,并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)公司文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中,員工通過(guò)公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn),提高了員工的素質(zhì),這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。３.要搞好公司文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn):（1)領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。(2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和公司危機(jī)的反映。(３）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范,教育和培訓(xùn)。（4)合理制定與實(shí)行分派報(bào)酬和提高的標(biāo)準(zhǔn)。（５）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。2.從同事到主管瑞、鮑勃和林達(dá)有共同的地方。他們?cè)诟髯缘慕M織中都晉升到了管理崗位。并且每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)這一躍升是一種挑戰(zhàn)。杰瑞在紐約的GｌazierGｒoup飯店工作，被晉升為伙食供應(yīng)主管。晉升之后，她發(fā)現(xiàn)一切都變了。她再也不能參與到八卦討論中,也不能對(duì)姍姍來(lái)遲的員工搞怪地聳聳肩。她說(shuō)她發(fā)現(xiàn)這個(gè)新的角色令人沮喪?！捌鹣?我就像一個(gè)到處沖撞別人的推土機(jī)，別人并不能接受這些。我忘了我的朋友也處在過(guò)渡的過(guò)程中?！彼J(rèn)可這種風(fēng)格疏遠(yuǎn)了那些與她共事的人。鮑勃是加利福尼亞地區(qū)IＢM公司的技術(shù)經(jīng)理。他說(shuō),從初級(jí)程序員晉升為管理人員之后，他感到迷茫?！昂鋈灰o同伴指示還是有點(diǎn)挑戰(zhàn)的，由于前一天你還是他們中的一員。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走進(jìn)一個(gè)房間的時(shí)候會(huì)感到很奇怪，整個(gè)談話也都變了。當(dāng)你成為老板時(shí),人們不樂(lè)意與你開誠(chéng)布公?！绷诌_(dá)現(xiàn)在是美國(guó)馬里蘭州巴爾的摩地區(qū)MedｅxInsｕranceServices公司的經(jīng)理。剛到公司時(shí),她是一名客服代表,后來(lái)在一系列的晉升過(guò)程中不斷地超過(guò)同事。她快速的晉升也帶來(lái)了問(wèn)題。她說(shuō):“同事們會(huì)說(shuō)‘噢，重要人物來(lái)了?！挥猩系壑浪麄儠?huì)在背后說(shuō)我什么?！眴?wèn)題：1.很多新管理人員在選擇對(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)會(huì)犯錯(cuò)。你認(rèn)為為什么會(huì)這樣?2.該案例對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)有什么啟示?3．哪種領(lǐng)導(dǎo)理論可以幫助新的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)這一轉(zhuǎn)變?解答：1．當(dāng)步入管理崗位時(shí)，新管理人員在選擇對(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)會(huì)犯錯(cuò),這也許是由于這些新的管理者缺少管理經(jīng)驗(yàn),忽視或低估了下屬的重要性,過(guò)快地進(jìn)入了自己所結(jié)識(shí)和了解的管理者角色當(dāng)中，卻沒(méi)有反思這種角色扮演是否符合自己的下屬特點(diǎn)。所以新管理者容易選擇了錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,從而得不到下屬的接受，使自己不能很好地融入組織,也給自己的管理工作帶來(lái)不利的影響。２.該案例對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的啟示是公司需要對(duì)通過(guò)由內(nèi)部晉升的方式成為領(lǐng)導(dǎo)的新管理者予以有針對(duì)性的管理培訓(xùn)，以提高他們的管理技能,給處在過(guò)渡期的他們提供支持。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也要注意建設(shè)與晉升制度配套的公司文化建設(shè)，引導(dǎo)員工接受公司這種內(nèi)部晉升制度,使這種制度成為一種針對(duì)于所有員工的激勵(lì)制度。3．保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論可以幫助新領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)這一轉(zhuǎn)變。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功在于選擇對(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，其效果如何都取決于下屬的接納或拒絕，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視下屬,其中下屬的成熟水平－-個(gè)體完畢某項(xiàng)任務(wù)所具有的能力和意愿的限度,是一個(gè)重要的權(quán)變變量。當(dāng)下屬對(duì)于完畢某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí),領(lǐng)導(dǎo)就需要給他們明確并且具體的指示;當(dāng)下屬缺少能力,但卻樂(lè)意從事工作,則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以填補(bǔ)下屬能力的缺失,并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；假如下屬有能力卻不樂(lè)意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性風(fēng)格;假如下屬既有能力又樂(lè)意,領(lǐng)導(dǎo)者則不需要做太多事情。3.用處罰進(jìn)行管理查爾斯·派克是美國(guó)新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績(jī)效，他偶爾會(huì)采用處罰措施。有一次,由于有一名銷售員的月銷售額很差，他便把他找來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒(méi)賣出去,并且當(dāng)派克見(jiàn)他的時(shí)候，這個(gè)銷售員也沒(méi)有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績(jī)讓人無(wú)法接受，接著就把一本活頁(yè)記事本朝他扔過(guò)去。派克說(shuō)：“之前我就找他談過(guò)話,說(shuō)我會(huì)幫他解決問(wèn)題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天,他就賣出了兩輛汽車?！迸煽瞬粫?huì)為自己的這種行為道歉。他說(shuō)：“我對(duì)我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但處罰總是有效的嗎?不。假如偶爾為之就真的奏效?！焙苊黠@，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時(shí)，一些管理人員就會(huì)通過(guò)處罰措施激勵(lì)員工。奧布里·丹尼爾斯是一名激勵(lì)顧問(wèn)。他說(shuō)，假如管理人員不向他的下屬說(shuō)明績(jī)效差的不良后果,就也許引火上身?！皢T工應(yīng)當(dāng)‘賺得’積極強(qiáng)化?！钡つ釥査拐f(shuō)。他還舉了一個(gè)這樣的例子。一位高績(jī)效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會(huì)由于高績(jī)效而獲得老板的稱贊。很多管理人員仍然依靠威脅來(lái)激勵(lì)員工。“按照規(guī)定去做,否則你就會(huì)被開除！”而對(duì)某些員工來(lái)說(shuō),這種方法的確管用。里克是美國(guó)賓西法尼亞州TｕWａyＷireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為處罰有時(shí)候可以及時(shí)點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒(méi)故意識(shí)到自己績(jī)效很低的人。例如，即使他知道在銷售會(huì)議上宣布個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)讓那些低績(jī)效的員工感到窘迫,他還是會(huì)這樣做。這一做法對(duì)某些