財務(wù)案例研究作業(yè)1參考答案(案例一至案例四）一、理論知識題（每小題８分，共40分)1.運(yùn)用案例一的背景及案例資料,敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答:華南石油化工股份有限公司是由華南石油化工集團(tuán)公司根據(jù)《公司法》和《國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股上市的特別規(guī)定》于2023年2月25日獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。根據(jù)《華南石油化工股份有限公司董事會會議議事規(guī)則》，董事會目前由10名董事組成,本公司獨(dú)立董事為3名，公司章程明確規(guī)定,獨(dú)立董事除具有其他董事的權(quán)利、義務(wù)及職責(zé)外,還具有獨(dú)立發(fā)揮的作用：假如2名獨(dú)立董事規(guī)定，即可召開臨時股東大會；獨(dú)立董事可直接向股東大會、國務(wù)院證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他有關(guān)部門報告情況。董事會職責(zé)：1、負(fù)責(zé)召集股東會；執(zhí)行股東會決議并向股東會報告工作；2、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案;3、決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立；4、批準(zhǔn)公司的基本管理制度;５、聽取總經(jīng)理的工作報告并作出決議；6、制訂公司年度財務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分派方案、填補(bǔ)虧損方案;７、對公司增長或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；8、聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎懲。監(jiān)事會由8名監(jiān)事組成，外部監(jiān)事應(yīng)占監(jiān)事會人數(shù)的50％以上，并有1名以上的獨(dú)立監(jiān)事,監(jiān)事會設(shè)主席1名。監(jiān)事會職責(zé):負(fù)責(zé)對董事會及其成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員進(jìn)行監(jiān)督,防止其濫用職權(quán)。侵犯股東、公司及公司員工的合法權(quán)益。審計委員會至少應(yīng)有１名獨(dú)立董事是會計專業(yè)人員。審計委員會職責(zé):一是檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；二是與公司外部審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；三是對內(nèi)部審計人員及其工作進(jìn)行考核;四是對公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核;五是檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險；六是檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。董事會向股東大會負(fù)責(zé),在股東大會閉會期間，貫徹貫徹股東大會決議的決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會監(jiān)督董事會貫徹貫徹股東大會決議的監(jiān)督性機(jī)構(gòu),審計委員會是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下,為貫徹貫徹股東大會決議的檢查、監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2.針對教材案例一的內(nèi)容,闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答:公司制法人治理是現(xiàn)代公司制度的核心問題。法人治理結(jié)構(gòu)的功能涉及股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)是股東大會,它決定公司的重大事項，依法行使股東的職權(quán)；公司的決策機(jī)構(gòu)是董事會，它連接所有者和經(jīng)營者兩方的利益,它擁有決定公司經(jīng)營方針和投資方案的權(quán)力,董事會下設(shè)審計委員會、薪酬委員會和發(fā)展戰(zhàn)略委員會；公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會,公司監(jiān)事會向股東大會負(fù)責(zé)，依法行使對公司董事、經(jīng)理和其他高級管理人員實行監(jiān)督職能;公司的的執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行董事會決定的經(jīng)營計劃，完畢經(jīng)營目的,保證股東的利益。3．從教材案例二出發(fā),評價改制上市對國有公司的必要性、迫切性和重要難點。答：一、國有公司改制上市的必要性是國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立,當(dāng)前我國國有公司改革的重點將放在提高國有公司的質(zhì)量及綜合競爭力，優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上面。同時,中國加入世界貿(mào)易組織以后,游戲規(guī)則也將發(fā)生變化，政府對經(jīng)濟(jì)的管理將更多地以間接調(diào)控為主。以上因素決定，當(dāng)前我國的國有經(jīng)濟(jì)必須要進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。相稱一部分國有公司將從競爭性行業(yè)退出，國有資產(chǎn)逐步集中到關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重點行業(yè)。二、國有公司改制上市的迫切性是國有公司產(chǎn)權(quán)體制的問題從國有公司自身來看,盡管二十幾年來我國的國有公司改革取得了很大成績,但存在的問題仍然很多,其中最重要的，就是國有公司中存在的產(chǎn)權(quán)問題。所謂產(chǎn)權(quán)，不僅僅指公司出資者的的所有權(quán)，同時也涵蓋了公司的法人財產(chǎn)支配權(quán)、使用權(quán)。因此在我國國有公司中普遍存在的產(chǎn)權(quán)不明晰、政企不分等問題必然導(dǎo)致公司中缺少有效的激勵機(jī)制，管理者經(jīng)營積極性不高，人力資源被克制。國有公司改革本質(zhì)上就是要做到產(chǎn)權(quán)明晰，要使政府的所有權(quán)與公司的法人所有權(quán)互相獨(dú)立，政企分開，這也是建立現(xiàn)代公司制度的需要。國有公司是屬于全體人民所有,國家代表人民行使經(jīng)營管理職能的公司。三、國有公司改制上市的難點問題重要表現(xiàn)在三個方面:１.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。以國家為單一投資主體的國有獨(dú)資公司還普遍存在,這樣的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,往往存在政企不分等問題;在已經(jīng)施行股份制的國有公司中,國家股權(quán)所占比重過大，存在所謂的“一股獨(dú)大”現(xiàn)象。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致公司受到過多的上級行政部門的干預(yù)，公司經(jīng)營背上了過多的行政色彩,缺少經(jīng)營自主權(quán)，管理層缺少發(fā)展公司的積極性。?2.公司中委托代理成本過高,存在“所有者缺位”現(xiàn)象。由于國有公司的所有者是全體人民，而國家只是代替全民經(jīng)營國有公司,這就使得國有資產(chǎn)的主管部門不也許像私人業(yè)主關(guān)心自己的公司同樣去有效的監(jiān)督、管理國有公司,即使可以，也需要付出相稱大的成本去監(jiān)督國有公司監(jiān)督者,因此,國有公司的多數(shù)決策權(quán)事實上掌握在經(jīng)理人員手中，監(jiān)督者與經(jīng)營者之間存在嚴(yán)重的信息不對稱。3.治理結(jié)構(gòu)不合理,存在嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”。這重要是由于國有公司是由政府授權(quán)經(jīng)營的,公司的監(jiān)督者和經(jīng)營者往往都是出于政府委派,這就使公司無法通過現(xiàn)代公司制度實現(xiàn)董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督,進(jìn)而導(dǎo)致了“內(nèi)部人”自己對自己的監(jiān)督,淡化了公司所有者的最終控制權(quán)，減少了監(jiān)督的力度。４．參考教材案例三，若與股票融資相比較,分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是:⑴債券利息計入成本,在稅前支付，因而有沖減稅基的作用;⑵債券發(fā)行費(fèi)用股票融資低,且債券融資可以鎖定成本;⑶債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東權(quán)力結(jié)構(gòu)。弊處是:債券融資會增長財務(wù)風(fēng)險和費(fèi)用；債券融資受公司資本結(jié)構(gòu)的限制，影響公司的再融資能力。５．根據(jù)教材案例四的內(nèi)容,說明擬定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答:影響公司債券利率的因素:⑴現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平和國債收益水平；⑵國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定；⑶債券發(fā)行公司的承受能力；⑷市場利率水平與走勢；⑸債券籌資的信用級別。二、綜合案例分析題（60分)《董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會實行細(xì)則》（分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在10０0字以上）答：為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,增強(qiáng)公司核心競爭力,擬定公司發(fā)展規(guī)劃,健全投資決策程序,增強(qiáng)決策科學(xué)性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu),根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《公司章程》及其他有關(guān)規(guī)定,公司特設(shè)立董事會戰(zhàn)略委員會，并制定本實行細(xì)則。董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，重要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會重要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。公司董事會辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供綜合服務(wù),負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會平常工作的聯(lián)絡(luò)、會議組織等;公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會提供專業(yè)支持，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實行情況的反饋和有關(guān)資料的準(zhǔn)備。人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成,其中應(yīng)至少涉及二名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、一半以上獨(dú)立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員一名，負(fù)責(zé)主持委員會工作;主任委員由董事會在委員內(nèi)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿,連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由董事會根據(jù)上述第四至第六條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會人選條件，有必要完善。戰(zhàn)略委員會委員必須符合下列條件：1.不具有《公司法》或《公司章程》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員的嚴(yán)禁性情形；2．最近三年內(nèi)不存在被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的情形；3．最近三年不存在因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的情形;4．具有良好的道德品行，熟悉公司所在行業(yè)，具有一定的宏觀經(jīng)濟(jì)分析與判斷能力及相關(guān)專業(yè)知識或工作背景；5.符合有關(guān)法律、法規(guī)或《公司章程》規(guī)定的其他條件。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的重要職責(zé)權(quán)限：1．對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議;2.對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大投資等交易事項進(jìn)行研究并提出建議；3.對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議;4.對其他影響公司發(fā)展的重大事項進(jìn)行研究并提出建議；5．對以上事項的實行進(jìn)行檢查;6.董事會授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的職責(zé)權(quán)限量化不夠,如用“重大投資方案”、“重大資本運(yùn)作”、“重大事項”等,缺少具體可量化的內(nèi)容，要提供書面資料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程；國家政策、行業(yè)發(fā)展研究報告,國內(nèi)外公共政策對行業(yè)的影響分析；公司長期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿;重大項目的背景資料，涉及:項目內(nèi)容介紹、項目初步可行性研究報告、合作方基本情況介紹、項目實行基本過程與環(huán)節(jié)、項目實行的風(fēng)險評估報告、與合作方簽訂的意向性文獻(xiàn)等；戰(zhàn)略發(fā)展委員會認(rèn)為必要的其它資料。決策程序:戰(zhàn)略發(fā)展委員會應(yīng)對以上資料進(jìn)行審議，展開進(jìn)一步討論，審議及討論結(jié)果形成會議紀(jì)要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據(jù)工作需要舉行不定期會議。會議召開前五天應(yīng)發(fā)出會議告知，會議議程和相關(guān)背景材料應(yīng)當(dāng)在發(fā)送會議告知的同時送達(dá)全體委員。委員應(yīng)親自出席會議。委員因故不能出席會議的,可以書面委托其它委員代為出席,委托書中應(yīng)當(dāng)載明授權(quán)范圍。會議由主任委員主持,主任委員不能出席時可委托其他一名委員主持。戰(zhàn)略發(fā)展委員會可以采用現(xiàn)場方式召開,也可以采用視頻會議、電話會議等通訊方式舉行，只要與會委員能充足進(jìn)行交流,即被視作親自出席會議。這樣的決策程序比較開明，調(diào)動委員決策的積極性。（1440字)財務(wù)案例研究作業(yè)2參考答案（案例五至案例八)一、理論知識題（每小題8分，共４0分)１.根據(jù)教材案例五的內(nèi)容,闡述并分析:固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)？答:固定資產(chǎn)投資評價方法有：非折現(xiàn)法，其特點是只考慮鈔票流量，不考慮貨幣時間價值。常用的方法有年平均報酬率法、投資回收期法。折現(xiàn)法,其特點是對長期投資決策的要素進(jìn)行綜合考慮，既考慮鈔票流量，又考慮貨幣時間價值，更具有科學(xué)性。常用的方法有凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)涵報酬率法、等年值法。由于非折現(xiàn)法沒有考慮貨幣時間價值，容易導(dǎo)致投資決策判斷失誤，所以非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)。2.根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答:公司資金來源涉及所有者權(quán)益和負(fù)債兩大類?；I資是為了生產(chǎn)經(jīng)營而籌集所必需的資金，公司籌資的目的是為了自身的維持與發(fā)展。案例五綠遠(yuǎn)公司是為開拓有發(fā)展前程的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴(kuò)張籌資，產(chǎn)生的直接結(jié)果必然是公司資產(chǎn)總額和籌資總額的增長。一是合理擬定籌資數(shù)額，資金的募集和投放須相結(jié)合,才干提公司資金使用效益。本項目總投資3931.16萬元,其中：建設(shè)投資３４50．16萬元,占總投資87．7６％；流動資金4８1.01萬元,占總投資１2.24%。二是對的選擇籌資渠道與方式,減少資金成本。本項目總投資３9３1.16萬元,其中1572.4６萬元向商業(yè)銀行貸款,貸款利率１０％；其余2３５8.7萬元發(fā)行股票募集，投資者盼望的最低報酬率為2２％。這一資本結(jié)構(gòu)也是該公司目的資本結(jié)構(gòu)。三是優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。本項目綜合資本成本率16％,低于投資者盼望的最低報酬率２２%，股權(quán)與負(fù)債比率為６0%與４０%，是公司的目的資本結(jié)構(gòu)。3.根據(jù)教材案例六的資料，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。答:預(yù)算監(jiān)控。該公司實行全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，具體運(yùn)作方式是：每年8月份開始編制預(yù)算，年末經(jīng)董事會審核通過后，于第2年開始執(zhí)行;公司各部門及總監(jiān)以上管理者都有一份預(yù)算表,預(yù)算報告情況納入考核；預(yù)算執(zhí)行人規(guī)定準(zhǔn)確掌握預(yù)算的執(zhí)行趨勢,了解市場,預(yù)計國家宏觀經(jīng)濟(jì)走向;預(yù)算期終對預(yù)算實際執(zhí)行和預(yù)算進(jìn)行考核,特別強(qiáng)調(diào)兩者一致性。責(zé)任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，并且是被約束的。董事會以授權(quán)告知書形式對總經(jīng)理等高級管理人員授權(quán)；總經(jīng)理在其授權(quán)范圍內(nèi)對下屬職能部門及中級管理人員以授權(quán)告知書形式授權(quán);各部門主管以授權(quán)告知書形式對下屬崗位人員進(jìn)行授權(quán)。公司各部門人員都在被授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)。職責(zé)分離。將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實行分離，明確職責(zé),各有關(guān)部門既互相獨(dú)立，又互相牽制。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)解決過程分工；財物記錄與保管分工。信息記錄。上海勝華制藥有限公司在信息管理上做到完整性﹑及時性﹑準(zhǔn)確性和安全性。嚴(yán)禁賬外賬,做到有始有終;賬與賬定期核對;每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后在規(guī)定期間內(nèi)入帳;建立客戶檔案，輸入電腦，給予不同的信用額度。４.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容,說明山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成涉及哪些內(nèi)容？它們之間的關(guān)系如何?答:山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成重要涉及:⑴目的利潤；⑵銷售預(yù)算；⑶銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算;⑷生產(chǎn)預(yù)算;⑸直接材料預(yù)算;⑹直接人工預(yù)算;⑺制造費(fèi)用預(yù)算；⑻存貨預(yù)算;⑼產(chǎn)成品成本預(yù)算；⑽鈔票預(yù)算；⑾資本預(yù)算；⑿預(yù)計損益表；⒀預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。新華集團(tuán)以管理制度的方式，使得“人人肩上有指針,項項指標(biāo)連收人”,并且具體規(guī)范了預(yù)算的編制日程和流程，建立了平常預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋的預(yù)算管理簿,規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的前提及其審批權(quán)限和程序，差異分析報告的內(nèi)容，預(yù)算考評的原則和激勵辦法等,都很好的體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性規(guī)定。5.在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采用二級財務(wù)控制的重點和難點在哪里？答:東亞石化財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算管理重要體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議和二級財務(wù)控制。四個統(tǒng)一就是統(tǒng)一結(jié)算軟件;統(tǒng)一憑證格式；統(tǒng)一票據(jù)傳遞；統(tǒng)一結(jié)算報表。三項協(xié)議是指內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議、結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議和匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。二級財務(wù)控制涉及財務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任;結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分;二級財務(wù)控制與管理機(jī)制,財務(wù)公司總部對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)重要通過以下措施實行控制：明確限定分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍；審查批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營計劃；規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程；對存貸款的管理；對分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理;各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞；對各分支機(jī)構(gòu)稽核監(jiān)管；對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。三項協(xié)議界定參與方的義務(wù)、權(quán)限和責(zé)任。參與自產(chǎn)原油、管道原油和進(jìn)關(guān)下海的成品油等內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的石化公司、大區(qū)公司和省市石油公司應(yīng)分別與財務(wù)公司簽訂“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書”,以規(guī)范各方的權(quán)利、義務(wù)、經(jīng)營、結(jié)算行為,嚴(yán)厲結(jié)算紀(jì)律。為便于結(jié)算業(yè)務(wù)正常進(jìn)行,嚴(yán)格貸款紀(jì)律,界定借貸雙方權(quán)利與責(zé)任,依據(jù)“中國石化集團(tuán)公司成品油貨款內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書”,借款方向貸款方申請內(nèi)部結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款，專項用于貸款的封閉結(jié)算。集團(tuán)公司采用二級財務(wù)控制的重點是財務(wù)公司對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn),第一層是將集團(tuán)財務(wù)公司劃分為7塊，即東亞石化財務(wù)有限責(zé)任和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位責(zé)任制,制定各個崗位制度,各司其職各負(fù)其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司又是對集團(tuán)財務(wù)控制的最高層，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排;負(fù)責(zé)整個集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸,并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。二、綜合案例分析題(60分）《儀征化纖的理財之道》分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1０00字以上答:

儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地,重要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平,儀征化纖提出了“公司管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子,開源節(jié)流,生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。公司成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于1９87年起,建立內(nèi)部銀行,在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心,負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的重要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還,統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。通過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：一、公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款解決。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。即大宗原材料的采購由物資供應(yīng)部統(tǒng)一對外，輔助化工材料和零星材料的采購,根據(jù)物資供應(yīng)部制定的采購目錄，由二級單位對外采購；備品配件的采購由設(shè)備動力部歸口管理,部分零星備件的采購按照設(shè)備動力部劃定的采購權(quán)限和經(jīng)設(shè)備動力部審核批準(zhǔn)的采購清單,由各二級單位自行采購；公司對外委托的修理項目，必須經(jīng)設(shè)備動力部批準(zhǔn),對外修理費(fèi)用金額超過2萬元以上的項目在各二級單位初審的基礎(chǔ)上,由設(shè)備動力部出具審核意見書,內(nèi)部結(jié)算中心審核后才干對外支付等。對預(yù)付款和其他應(yīng)收款的發(fā)生也做了明確的規(guī)定。除制造期長達(dá)6個月以上的大型設(shè)備、金額超過１０0萬以上的大修項目和事故中急需材料允許有10％—4０%的預(yù)付款外,其他物資采購、備件購置、中小修理項目、零星土建等一律不得對外預(yù)付款項。對個人借款嚴(yán)加控制,定期清理，遵循“前賬不清,后賬不借”的原則，對３個月借款不清的個人，如無特殊因素，由財務(wù)科從個人工資中扣除，不得導(dǎo)致壞賬。二、財務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。為了充足發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和控制職能,更好地為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，公司從199７年7月實行二級單位財務(wù)委派制,從公司財務(wù)人員中選聘１66名財務(wù)人員，派駐到18個二級單位,實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財機(jī)制假如用三句話來概括的話，就是:你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù),我?guī)湍愎?。其核心就是財?quán)上收,財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司財務(wù)集中3年來,的確體現(xiàn)了機(jī)制的優(yōu)越性，其表現(xiàn)是:一、公司財務(wù)政策的貫徹不折不扣，由于財務(wù)人員的工資行政關(guān)系所有從屬財務(wù)部,實際工作中受公司行政負(fù)責(zé)人的干預(yù)較少,受本單位的各業(yè)務(wù)部門的牽制少。二、推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。公司在實行內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)借統(tǒng)還,資金高度集中的同時，推行全面預(yù)算制度。一方面,加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部規(guī)定各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年終資金收支預(yù)算,在年度資金預(yù)算計劃擬定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。財務(wù)部根據(jù)公司的生產(chǎn)計劃、基建計劃和成本費(fèi)用預(yù)算,結(jié)合各二級單位的資金使用計劃,在排定年度鈔票流量表的基礎(chǔ)上,擬定全年的存貸款計劃。實行鈔票流量周報制度,及時反映公司的營運(yùn)、投資和融資狀況。另一方面,完善成本核算體制,強(qiáng)化目的成本管理。以目的利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù),事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。針對公司下達(dá)的年度成本費(fèi)用計劃，為保證年度費(fèi)用成本預(yù)算的控制和貫徹,內(nèi)部結(jié)算中心按費(fèi)用單位建立費(fèi)用管理臺賬,在預(yù)算核定范圍內(nèi),由結(jié)算中心審核后對外支付,超過費(fèi)用額度和用款計劃的項目,內(nèi)部結(jié)算中心有權(quán)不支付。及時反映費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)度，反饋費(fèi)用發(fā)生的情況,控制超計劃費(fèi)用的發(fā)生。

資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是:密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充足調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。該公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：1.調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)。１9９6年終,我公司的流動資金貸款為22．28億元，其中人民幣貸款為１1.６億元，占52%;美元貸款為10.6８億元,占4８%。199７年人民幣普遍預(yù)期存在各項值壓力且人民幣貸款利率高出美元貸款利率接近3個百分點，因此他們運(yùn)用進(jìn)口美元開證形成的大量短期美元貸款，在保證年終貸款規(guī)模不增長的情況下，實現(xiàn)流動資金貸款本外幣結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2.調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)。１996年末我公司三期工程長期貸款為１9.1億元，占總貸款的４6％。運(yùn)用其較強(qiáng)的融資功能,大量舉借流動資金貸款,置換投入生產(chǎn)運(yùn)營的自有資金，償還或提前償還長期貸款,進(jìn)行貸款的長短期結(jié)構(gòu)調(diào)整,減少財務(wù)費(fèi)用。到1997年終,該公司三期工程基建貸款降為10．9７億元,占總貸款的30％。到1998年年終公司半年期貸款占人民幣流動資金貸款的30％，大大減少了公司的融資成本。３.建立貸款能上能下機(jī)制,最大限度地減少資金沉淀，減少資金成本。該公司上游供應(yīng)商比較集中，而下游客戶比較分散，因此公司資金流呈現(xiàn)出“零散斂錢、集中用錢”的特點，公司運(yùn)用這一特點，與銀行達(dá)成貸款能上能下的機(jī)制，平常貨款回籠達(dá)成一定規(guī)模后立即用于償還貸款，付原材料款資金局限性時隨時增長貸款,這樣既避免了平常結(jié)算資金富余而貸款未到期不能提前償還而形成的大量資金沉淀,又減少一般貸款必須履行的繁瑣手續(xù)，有效地減少了資本成本。4.研究政策,用足政策,減少財務(wù)費(fèi)用。人民銀行于19９9年8月份發(fā)文,進(jìn)一步明確規(guī)定對大型公司的貸款利率在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上最大下浮幅度為10%。據(jù)此公司引進(jìn)了半年期利率為基礎(chǔ)上下浮動。199９年公司接受了近3億元的銀行承兌匯票。通過詢價他們發(fā)現(xiàn)部分銀行的票據(jù)貼現(xiàn)利率僅為４.４２8％，比半年期短期貸款利率5.５8%還要低。他們將該部分票據(jù)所有貼現(xiàn)用來償還銀行貸款，減少融資成本。199９年,該公司累計辦理票據(jù)貼現(xiàn)２4500萬元，由此減少利息支出近100萬元。通過近3年多的資金運(yùn)作,公司資金效益有所提高，資金成本有所下降，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整到一個比較合理穩(wěn)健的水平。貸款規(guī)模由1996年年終的42.76億元下降到２０23年4月底的１2．18億元。公司貸款行由2家擴(kuò)大到７家,擴(kuò)大了公司信貸資金融資的潛能，并提高了公司對信貸政策把握的靈活性和藝術(shù)性。資產(chǎn)負(fù)債率由19９6年年終的36.５3％下降到２02３年４月底的2４％，說明公司償借能力的進(jìn)一步提高,資金運(yùn)作走上了一條良性循環(huán)的軌道。（２7０0字）財務(wù)案例研究作業(yè)3參考答案(案例九至案例十一）一、理論知識題(每小題８分，共40分）1.根據(jù)教材案例九的內(nèi)容,請分析影響目的利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目的利潤的？答:影響目的利潤規(guī)劃的因素有⑴資本保值與增值目的⑵市場競爭⑶資源配置限度⑷納稅約束⑸其他利潤相關(guān)者的影響。公司實現(xiàn)資本保值與增值是公司經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，規(guī)定公司在目的利潤規(guī)劃時必須充足考慮所有者的收益盼望。立足市場競爭，規(guī)定公司必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確公司的目的市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不斷的市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)和多元化經(jīng)營,保障公司銷售目的的實現(xiàn)。公司能否實現(xiàn)銷售目的，取決于公司的各項資源，涉及人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況,公司必須全方位提高各項資源的素質(zhì)與配置限度，才干使目的銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。納稅因素對制定目的銷售與目的利潤的作用重要表現(xiàn)在對公司鈔票流量的影響。要使公司資產(chǎn)息稅前利潤率達(dá)成甚至超過社會或行業(yè)平均水平，要嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，做好稅收籌劃,合理安排資本結(jié)構(gòu)，保證目的利潤的實現(xiàn)。其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。2．通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請闡述業(yè)績評價對公司管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和重要難點。答:中國華資集團(tuán)采用母子公司體制,是一個以電力開發(fā)為主,綜合發(fā)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型公司集團(tuán)，堅持“以電為主,綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針。業(yè)績評價對公司管理的重要性重要體現(xiàn)在:第一在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差,從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；第二預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，互相作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個公司經(jīng)營活動涉及公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、公司核心競爭能力的哺育、人力資源的開發(fā)等所有活動進(jìn)行最終控制。業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié),又是下一次管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價是公司整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié),由業(yè)績評價目的、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績評價報告六個功能構(gòu)成。業(yè)績評價的目的是整個系統(tǒng)運(yùn)營的指南和目的所在,它服從和服務(wù)于公司的整體目的。業(yè)績評估主體。(１)股東與股東大會。股東大會是通過對董事、監(jiān)事的自我評價或第三方評價的審定與批準(zhǔn)開展業(yè)績評價工作的。（2）董事與董事會。董事或董事會對股東財產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任,并負(fù)有監(jiān)督總經(jīng)理班子和決定其報酬的責(zé)任。（３）監(jiān)事與監(jiān)事會。監(jiān)事會向股東大會負(fù)責(zé)，承擔(dān)監(jiān)督董事會和總經(jīng)理工作的責(zé)任。(4）經(jīng)理層。經(jīng)理層對公司的平常生產(chǎn)經(jīng)營工作負(fù)責(zé),理所當(dāng)然地成為公司下屬各單位、部門和員工業(yè)績評估的主體。（5）集團(tuán)公司的母公司。華資集團(tuán)的考核辦法就是屬于集團(tuán)母公司作為業(yè)績評價主體來實行考評方案。業(yè)績評價對象就是指對什么進(jìn)行評價。公司的業(yè)績評價系統(tǒng)有兩類重要的評價對象:一是團(tuán)隊單位,如公司或分支機(jī)構(gòu)、職能部門;二是個人,涉及經(jīng)營者、高級管理人員和普通員工。業(yè)績評價的重要基礎(chǔ)之一是公司清楚的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。只有以“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”、“費(fèi)用中心”的表達(dá)才干明晰其具體的權(quán)責(zé)。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定(１）公司的戰(zhàn)略目的與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。華資集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定就是采用集團(tuán)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值或計劃值。（２)歷史標(biāo)準(zhǔn)。采用歷史標(biāo)準(zhǔn)具有較強(qiáng)的可比性,局限性之處在它只能說明被評估公司或部門自身的發(fā)展變化,在外部環(huán)境變化巨大時,僅用歷史標(biāo)準(zhǔn)是不能作出全面評價的。(3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)。這是指某些評價指標(biāo)按行業(yè)的基本水平或競爭對手的指標(biāo)水平，是業(yè)績評估中廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)。(４）經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)。它是依據(jù)人們長期、大量的實踐經(jīng)驗的檢查而形成的。例如,流動比率的經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)為2:1;等等。（５)公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)績評價中,經(jīng)常使用一些非財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，尚有一些溶合于公司文化判斷中。業(yè)績評價報告是公司業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息,也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文獻(xiàn)。業(yè)績評價報告的文字與格式應(yīng)當(dāng)簡潔、清楚、便于理解，應(yīng)突出關(guān)鍵的問題與因素,提高效率。重要難點一是華資集團(tuán)的業(yè)績評價考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次，只合用于子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評價,無法在執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。如上交利潤是一個結(jié)果指標(biāo),集團(tuán)公司無法在年度中了解利潤的實現(xiàn)和計劃的預(yù)期完畢情況,從而無法控制利潤實現(xiàn)的過程。二是作為出資者的集團(tuán)總部,把子公司“實現(xiàn)利潤”或“上交利潤”作為業(yè)績評價的重心是對的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營運(yùn)狀況和償債能力狀況的評價指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹?．根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種因素？有何優(yōu)缺陷?答：選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于以下三個因素：凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)重要由于該指標(biāo)較好地反映了公司自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益,同時與公司價值及股東切身利益最為相關(guān)。公司對凈資產(chǎn)收益率的考察,需要解決兩個基本問題,一是確認(rèn)經(jīng)營者參與分派的資格，即是否發(fā)明了剩余奉獻(xiàn);二是依據(jù)剩余奉獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營者參與分派的比率，進(jìn)而擬定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余奉獻(xiàn)額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率時,必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會成本率,或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會成本,否則,沒有高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務(wù)成果將會失去連續(xù)增長的根基。4.根據(jù)教材案例十一提供的資料,說明川江控股的股利分派政策對公司可連續(xù)增長能力和公司市場價值產(chǎn)生何種影響？答：川江公司大規(guī)模的送配股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌，由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影響老股東的利益;另一方面由于公司留存收益比例減少導(dǎo)致資金后勁局限性，直接體現(xiàn)到潛在投資者對公司未來的投資熱情下降，繼而影響公司股價的走勢。5.通過教材案例十一的內(nèi)容分析,案例中的利潤分派方案采用了何種程序？答:川江公司利潤分派方案采用了多種股利政策方式的綜合運(yùn)用，是屬于不規(guī)則股利政策程序。二、綜合案例分析題（60分)南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案答:

南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案總體上是可行的。該方案將南口電子股份有限公司高層管理人員分為監(jiān)事、董事及公司高級管理人員三類。同時又將公司高級管理人員分為外部人員與內(nèi)部人員。且在薪酬設(shè)計上進(jìn)行了區(qū)別對待，比較符合公司的實際情況。并且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別,比較符合公司薪酬設(shè)立的目的。在公司薪酬的構(gòu)成設(shè)計上：監(jiān)事報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成。外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事,其報酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風(fēng)險收入構(gòu)成;非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成。南口電子股份有限公司的薪酬方案改變了本來公司薪酬設(shè)計上的單一形式，用凈資產(chǎn)收益率,從四個方面對公司高級管理人員進(jìn)行考核。特別在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險收入,比較我國目前市場經(jīng)濟(jì)的競爭機(jī)制。南口電子股份有限公司薪酬方案中注入了“風(fēng)險收入”的內(nèi)容,比較符合公司建立有效的激勵機(jī)制,同時其設(shè)立依據(jù)為公司的經(jīng)營業(yè)績。在條款中將經(jīng)營業(yè)績對分派的影響進(jìn)行了具體的規(guī)定,使風(fēng)險收入具有實踐的可操作性。但南口電子股份有限公司的薪酬方案還存在明顯的局限性之處：一方面是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原則,從何角度制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，涉及按勞分派、責(zé)權(quán)利的關(guān)系、公司的發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容。如：堅持按勞分派與責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;遵循效益優(yōu)先兼顧公平的分派原則,發(fā)揮薪酬的激勵與約束功能;高管人員實際收入水平與其為公司實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益、管理效益及工作目的掛鉤，以績效目的考核為依據(jù)擬定薪酬的原則;提倡高管人員的團(tuán)隊精神和奉獻(xiàn)精神，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。另一方面是風(fēng)險收入在考核中所占的比重較輕，這樣對于高級管理人員的約束和制約作用不是很明顯，體現(xiàn)不出高級管理人員相應(yīng)的激勵作用。其三風(fēng)險收入的考核依據(jù)僅有利潤一個指標(biāo),缺少全面性。最為關(guān)鍵的是利潤作為考核指標(biāo)有著很明顯的缺陷,由于利潤操縱和利潤便于操縱已經(jīng)是一個公認(rèn)的事實。只以利潤為考核指標(biāo)而缺少其他指標(biāo)相配合,考核結(jié)果必然缺少相適應(yīng)的合理性與客觀性。其四對于高管人員的薪酬支付方式也存在明顯的缺陷，即單一的鈔票方式進(jìn)行，沒有其他方式相配合，容易導(dǎo)致高管人員的短期行為。公司應(yīng)采用當(dāng)前常見的員工持股計劃與之相配合，使公司經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展與個人的經(jīng)濟(jì)利益密切相關(guān),也有助于調(diào)動公司全體員工工作積極性。財務(wù)案例研究作業(yè)4參考答案（案例十二至案例十四）一、理論知識題（每小題8分，共４0分)1．根據(jù)教材案例十二的資料，請從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。答：華北汽車集團(tuán)集權(quán)管理的特性概括為“重大財務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。監(jiān)控過程必須有“章”，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看,以建立出資人制度為中心開展公司資產(chǎn)與財務(wù)統(tǒng)一管理工作,重要涉及八個方面:⑴明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任;⑵明確與財務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；⑶建立有效的財務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制；⑷規(guī)范公司籌資和投資行為及方式;⑸規(guī)范公司成本管理;⑹監(jiān)督公司資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及財務(wù)狀況變化；⑺規(guī)范公司的資產(chǎn)重組行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團(tuán)公司的案例看,在確立集權(quán)思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場營銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點和程序,并運(yùn)用資金和資本管理是實現(xiàn)集團(tuán)總部在整個集團(tuán)管理體系中的決定地位。2.根據(jù)教材案例十二的提醒，請說明在一個大型公司集團(tuán),母公司的功能應(yīng)當(dāng)如何定位？答:一個大型公司集團(tuán)要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計功能定位。建立集權(quán)型財務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考察重要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分派權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分派權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下,公司總部對各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運(yùn)營、成本費(fèi)用控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率的反復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司,或?qū)簳r閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資,實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，提高公司財務(wù)管理水平。3.依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容,你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手?答：蘭島啤酒集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵是成功地運(yùn)用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇,積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思緒,大膽果斷地采用“獨(dú)到的并購模式”。蘭島啤酒集團(tuán)并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手,由于一個小啤酒公司單兵作戰(zhàn)容易處在地方品牌的包圍之中,很難發(fā)展壯大，而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團(tuán)垂直領(lǐng)導(dǎo)。4.在教材案例十三中,蘭島啤酒集團(tuán)在并購中是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的?答:蘭島啤酒集團(tuán)在自己與被收購公司之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)戤吅?蘭島啤酒集團(tuán)基本上采用本地原有的品牌或重新樹起一個品牌,這既是對蘭島啤酒品牌的保護(hù),也容易融入本地市場。此外,在財務(wù)方面的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭島啤酒集團(tuán)把收購的公司都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司,它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是公司自己申請借款，因此成本都是由公司自己來承擔(dān)的,假如情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是銷定并購的高招。５.根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容,分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)?答:公司集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然隨著經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變,多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向,意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，由于集團(tuán)可以通過不同成員公司的盈虧互補(bǔ)，來減少集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。而專業(yè)化是指將公司集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)項目上,投資通常隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大,而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的擴(kuò)大，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大的風(fēng)險，其因素是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性,公司集團(tuán)發(fā)展也存在周期性,從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處在衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：⑴市場營銷優(yōu)勢弱化。房地產(chǎn)市場化限度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場營銷優(yōu)勢正在弱化。⑵市場集中度的威脅。目前大連萬達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)等大型房地產(chǎn)開發(fā)公司力圖擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模,打造房地產(chǎn)業(yè)的航母;作為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一