引言近年來，隨著國有企業(yè)市場化改革的不斷深入和管理者理念的不斷覺醒，在績效管理機制的硬件建設(shè)方面，企業(yè)己經(jīng)掌握了很多的方法和工具，無論是企業(yè)自身還是專業(yè)咨詢機構(gòu)，都能在很短時間內(nèi)建立一套完善的績效管理體系，從目標(biāo)分解到績效輔導(dǎo)到考核反饋都可以把程序規(guī)定的清晰具體。然而，國有公司現(xiàn)有的績效管理實施水平還非常低，甚至還非常粗放，不能實質(zhì)性的發(fā)揮幫助企業(yè)改進績效的價值。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的根本原因在于國有公司對于兩個方面沒有做好：一是績效導(dǎo)向的文化氛圍塑造，二是管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力提升。本文選取XX市供電國有公司來研究相應(yīng)的績效考核體系，持續(xù)提升其績效領(lǐng)導(dǎo)力，從而增強企業(yè)的競爭力。一、國有企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀——以XX市供電有限公司為例（一）XX市供電有限公司介紹XX市電力工業(yè)起步于1914年，1976年2月成立供電局。國網(wǎng)電力公司旗下XX市供電公司于2001年5月13日正式掛牌，營業(yè)區(qū)轄1個縣級市和5個區(qū)，擁有營業(yè)客戶238萬戶，營業(yè)網(wǎng)點48個。公司現(xiàn)有職工2125人。其中，35歲以下青年450人，占全員比例21.18%，本科及以上學(xué)歷員工1367人，占全員比例64.33%。截至2019年12月底，XX市共有35千伏及以上變電站215座(其中：500千伏換流站1座、500千伏變電站4座、220千伏變電站47座、110千伏及以下變電站163座)，變電容量4018萬千伏安，35千伏及以上輸電線路617條，總長6074公里。其以4個500千伏變電站為支撐，實現(xiàn)了電網(wǎng)的分層分區(qū)運行，各片區(qū)電網(wǎng)己形成220千伏雙環(huán)網(wǎng)結(jié)構(gòu)、110千伏電網(wǎng)輻射互聯(lián)以及10千伏電網(wǎng)手拉手的供電架構(gòu)。2016年1——12月，公司實現(xiàn)全社會用電量429.93億千瓦時，同比增長5.36%；地區(qū)間調(diào)用電量746.2萬千瓦，較上年增長12.89%；實現(xiàn)了安全生產(chǎn)“九個不發(fā)生”的最佳狀態(tài)，連續(xù)安全生產(chǎn)長達3534天。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，XX市供電公司逐步建立起“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神并大力進行弘揚，不斷朝著“一流供電企業(yè)”的目標(biāo)努力邁進，始終將安全第一放在首位，不斷加快電網(wǎng)建設(shè)的步伐，拓寬營銷渠道，加強企業(yè)管理，逐步實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”的目標(biāo)，各項指標(biāo)取得優(yōu)異成績。（二）企業(yè)人員薪資情況通過文獻查閱和對XX市電力集團的調(diào)研，其薪酬水平一般在綜合考慮本企業(yè)員工、國家機關(guān)和事業(yè)單位工資水平的基礎(chǔ)上，參照一些國企管理人員的相對薪酬水平確定，具體包括基本年薪、績效年薪和任期激勵三個部分?；灸晷绞腔竟べY收入，一般是固定的，主要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)一般員工薪酬水平和本企業(yè)基層員工薪酬水平以及高管人員本身的政治級別等影響因素權(quán)衡考慮后確定?？冃晷絼t在基本年薪的基礎(chǔ)上，通過對電力運營企業(yè)高管年末績效指標(biāo)的完成情況進行考核后，根據(jù)考核結(jié)果進行確定，任期激勵則是依據(jù)任期考核結(jié)果的不同等級確定，不超過任期內(nèi)薪酬總水平的30%。年薪發(fā)放方式按三年給予，第一年50%，第二年25%，第三年25%，依次循環(huán)。除此之外，還包括福利津貼和崗位津貼等輔助性薪酬形式，但是電力運營企業(yè)不存在向股東單位或其他關(guān)聯(lián)方領(lǐng)取報酬的方式。職位應(yīng)付薪酬五險一金繳存部分其他貨幣性收入合計單位：萬元總經(jīng)理48.357.94056.29副總經(jīng)理42.197.81050運檢部長41.097.78048.87營銷主管30.247.26037.5部門科長27.327.14034.46班長23.567.05030.61副班21.816.93028.74值班員19.666.91026.77表1SEQ表\*ARABIC\s11XX市供電公司企業(yè)人員薪資情況（三）企業(yè)中、基層管理者精神激勵情況XX市電力企業(yè)采用每個月評比先進員工，獲得兩個先進員工稱號的，可以選擇在自己的年假時任選國內(nèi)景點旅游，企業(yè)給予報銷。對于工作出色的由每部門進行推選，授予公司先進者獎杯和證書。但是這種激勵措施過于單一很難調(diào)動員工的積極性。（四）企業(yè)中、基層管理者福利激勵情況公司所發(fā)放的薪酬和福利是員工在公司內(nèi)部進行自我發(fā)展獲取經(jīng)濟利益的主要組成部分，是滿足員工在自身個人生活方面的重要金錢構(gòu)成。因此薪酬福利的激勵方法能夠積極的調(diào)動員工在生產(chǎn)過程中的工作熱情，使其發(fā)揮最大的工作潛能，為公司的績效貢獻自己的力量。因此，薪酬福利機制在公司內(nèi)部的薪酬機制管理中占據(jù)的分量較重。當(dāng)前XX市供電有限公司所實行的薪酬福利獎勵機制的方式較為單一。首先，XX市供電有限公司在薪酬福利制度的制定上，只依據(jù)了固定工資的發(fā)放，額外的福利獎勵偏少，因此很難調(diào)動員工的積極性。其次，員工的工資是由具體部門所制定的，因止咬動浮動不大，由各個部門進行工資考核和發(fā)放，福利含金量較少。再者，XX市供電有限公司缺乏一定的薪酬福利激勵的改善。特別是一些一線的部門每天長時間段的工作，使得員工壓力倍增，且公司內(nèi)部實行上班刷臉打卡制度，因此員工需要在固定時間，進行工作到位的審查。如果出現(xiàn)遲到現(xiàn)象，公司還會予以相應(yīng)的懲戒，也就是扣除基層員工本來就不多的基本工資員工工資現(xiàn)狀不能達到員工對自身工作努力付出所應(yīng)得到回報的期望值。（五）國企績效考核的進展情況以及存在的問題1.薪酬結(jié)構(gòu)失衡單一的年薪制長期激勵效果不佳，缺乏彈性?，F(xiàn)階段我國供電企業(yè)普遍采用年薪制，員工薪酬以年薪為主，中長期激勵薪酬比例偏低，造成供電企業(yè)中員工的薪酬激勵失效和行為短期問題。一方面，供電企業(yè)員工薪酬與企業(yè)績效相關(guān)性較弱，導(dǎo)致員工缺乏工作積極性，缺乏努力工作的動力；另一方面，由于中長期薪酬激勵方式的缺失與不足，導(dǎo)致企業(yè)員工有可能為了追求短期利潤而忽視供電企業(yè)的長久發(fā)展，短期內(nèi)企業(yè)的利潤可能會很高，但這可能是以企業(yè)長期發(fā)展作為代價的短期利益。企業(yè)剩余索取權(quán)是長期薪酬激勵形式，也是激勵員工努力工作最重要的薪酬形式之一，但在供電企業(yè)中，這種最有效的薪酬激勵形式是不存在的。2.績效考核指標(biāo)不完善目前大部分供電企業(yè)員工年度業(yè)績評價指標(biāo)往往只停留在工程項目、電力營銷等經(jīng)濟性指標(biāo)和制度建設(shè)、黨政建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)等定性考核指標(biāo)，過度強調(diào)財務(wù)指標(biāo)以及一些與結(jié)果相關(guān)的考核指標(biāo)，忽略了公司的社會效益、內(nèi)部運營管理和人才管理等方面的指標(biāo)，造成很多問題不能得到及時有效的解決。對供電企業(yè)來說，除了要考慮這些經(jīng)濟指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)外，企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)、運營管理水平、企業(yè)收益質(zhì)量、人才培養(yǎng)、新技術(shù)的引進情況等都與員工企業(yè)績效密切相關(guān)，同時，作為公共服務(wù)行業(yè)，供電企業(yè)還肩負著提供公共產(chǎn)品及服務(wù)的使命。所以，供電企業(yè)員工績效考核的內(nèi)容應(yīng)該更加全面，而不是將考核指標(biāo)僅僅關(guān)注在經(jīng)濟指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)上。二、國有企業(yè)實施績效考核的意義（一）有利于優(yōu)化人力資源配置績效考核，實質(zhì)上是真實反映企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及對未來企業(yè)工作的有序有效部署，通過科學(xué)合理考核評價企業(yè)績效，來加強企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的高度統(tǒng)一，提高員工工作效率，增強對企業(yè)運營管理的束縛和監(jiān)管力度，從而有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)所有者和管理者必須要執(zhí)行的任務(wù)，要向企業(yè)員工樹立直接、清楚的價值標(biāo)準(zhǔn)，績效考核能夠體現(xiàn)員工貢獻大小，能夠為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的執(zhí)行提供依據(jù)，其目的是發(fā)揮企業(yè)人力資源管理作用，優(yōu)化人力資源配置，增強企業(yè)的競爭實力。（二）有利于強化員工自我約束在沒有績效考核機制之前，各個國企普遍存在的通病便是老員工不好管理，新員工不服管理，以前最常見到的就是有人拿薪資但曠工不上班，而且管理層不管，導(dǎo)致認真工作的員工也受其影響，工作態(tài)度消極。而績效考核機制正好解決這種不遵守規(guī)矩的問題，有了激勵和獎懲機制，讓老員工為了避免懲處選擇遵守規(guī)矩，新員工有了激勵機制工作更認真更有動力。（三）有利于規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展以往沒有績效考核前，XX市供電公司晉升渠道十分不暢通，員工在職業(yè)發(fā)展方面缺乏一定的規(guī)劃性。XX市供電公司并沒有對員工的晉升渠道進行明確的劃分和指引，這就導(dǎo)致員工相對于自身的能力發(fā)展而言，并不知道何種能力對應(yīng)何種職位，因此不能夠調(diào)動員工自身對職位和權(quán)力的渴求，進而不能夠激發(fā)員工自身的工作積極性。但是績效考核機制的建立則徹底的解決了這一問題，讓每個人可以找到自己的上升渠道，從而制定未來的職業(yè)規(guī)劃。（四）有利于保證人力資源結(jié)構(gòu)的合理性績效考核制度相當(dāng)于是頂層設(shè)計，在對員工進行考核的同時，也對每一個崗位的要求做了規(guī)劃，例如不同崗位的管理層的要求就不一樣，這樣有利于科學(xué)的合理的安排每個崗位與員工相匹配，不合格的通過績效考核可以將其調(diào)離不合適的位置，這樣就保證了整個企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理性。三、國有企業(yè)改進績效考核的建議（一）提高對考核的重視，獎勵對考核進行改進的人員國企的績效改革首先要提高管理層對于績效考核的重視，只有管理層對績效考核提高了重視，各項考核工作才能得以順利的執(zhí)行下去。同時應(yīng)該對考核改進人員進行獎勵，將改進人員薪酬與考核工作掛鉤是考核設(shè)計最重要的原則，也是使考核機制具有激勵作用的保證。如果不對企業(yè)改進人員給與激勵，考核的缺陷和漏洞就不能及時得到彌補。而且隨著時間的推移，再進行激勵，效果還會變得越來越差。只有將改進人員薪酬與企業(yè)績效緊密聯(lián)系起來，才能激發(fā)改進人員的工作動力，因為改進人員會為了獲得更高的薪酬而追求對績效考核進行合理的改進，這樣就能達到企業(yè)與改進人員的雙贏，改進人員獲得高報酬的同時，使企業(yè)的價值也能達到最大。對于電力企業(yè)來說也不例外，它能將企業(yè)改進人員的切身利益與全體員工的利益緊密聯(lián)系起來，提高改進人員的工作積極性。（二）設(shè)定科學(xué)的周期績效考核是一個完整的周期：包括衡量和標(biāo)準(zhǔn)、達成契約、規(guī)劃、監(jiān)督、控制、評估、反饋、人事決定、開發(fā)、衡量和標(biāo)準(zhǔn)，并且不斷循環(huán)反復(fù)。企業(yè)對于考核周期的設(shè)置必須根據(jù)自身具體情況進行制定，如果設(shè)置得太長就會讓員工失去興趣，并且失去了績效考核的意義。如果周期太短，所導(dǎo)致的就是員工對于考核感到麻木，甚至覺得厭煩，導(dǎo)致員工出現(xiàn)抵制的心理，所以企業(yè)根據(jù)自身的情況制定一個最為合理的績效考核周期是非常重要的。（三）建立科學(xué)有效的一整套國企的績效考核機制建立一整套科學(xué)有效的績效考核機制對企業(yè)的發(fā)展十分重要，為此，我以XX市電力公司建立的績效考核機制為范例探討這一主題，XX市電力公司的考核機制如下：（1）綜合化的考核方式XX市電力公司最初的考核，雖然也能兼顧了行為和結(jié)果兩個方面，屬于綜合績效觀下的考核方式，具有一定的合理性。但是，考核的核心局限于“工作表現(xiàn)”，往往導(dǎo)致員工的“短視”和“各自為營”，不利于公司整體的和長遠的戰(zhàn)略利益，具有明顯的不足。為此，XX市電力公司專門引入了典型事件考核這一方式，作為常規(guī)的周期性考核的有效補充。典型事件考核和常規(guī)考核相結(jié)合的考核方式，彌補了單純依靠常規(guī)考核的不足，能夠有效應(yīng)對一些孤立的、突發(fā)的事件，同時，還增加了績效制度的彈性，強化了公司戰(zhàn)略和個體目標(biāo)的一致程度。（2）清晰的指標(biāo)體系制度建設(shè)的另一重要成果，是形成了一套更為清晰綜合的指標(biāo)體系。每一層級、每個部門，每位員工，都十分清楚自身績效考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。比如，員工月度績效考核，指標(biāo)由兩部分構(gòu)成——月度任務(wù)完成情況和綜合評價。建立清晰的指標(biāo)體系，讓每位員工、每個部門都清楚績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，是實現(xiàn)績效考核公平、透明的前提；同時，也有利于員工、部門更準(zhǔn)確把握績效目標(biāo)的關(guān)鍵，找準(zhǔn)努力方向，增強針對性。（3）完整的管理流程改革之前，績效考核表現(xiàn)為“計劃——考核——應(yīng)用”的單向流程，只是單純地作為薪酬分配依據(jù)，而缺乏必要的反饋和總結(jié)反思。經(jīng)過改革，公司的績效管理流程，涵蓋了計劃制定、計劃實施、考核評價、反饋和改進提升等環(huán)節(jié)，與“戴明環(huán)”(PDCA循環(huán))理論基本一致，更為科學(xué)、全面。（4）明確到位的責(zé)任追究機制改革前，績效考核只是作為薪酬分配的依據(jù)，而并未上升至企業(yè)管理的戰(zhàn)略高度。因此，對考核結(jié)果的責(zé)任追究也未予以必要的重視，缺乏對考核責(zé)任的相關(guān)規(guī)定，使考核流于形式。為了明確績效責(zé)任主體，XX市電力公司實行績效經(jīng)理人制度，由部門主要負責(zé)人擔(dān)任其部門員工的績效經(jīng)理人，即員工績效管理的直接負責(zé)人。在績效考核上，實行“目標(biāo)任務(wù)制”，部門與公司之間簽訂《業(yè)績考核責(zé)任書》，部門與員工之間簽訂《年度績效合約》?？冃Э己说呢?zé)任追究，體現(xiàn)在崗位調(diào)整、人才評價、培訓(xùn)開發(fā)等多個方面。比如，培訓(xùn)開發(fā)方面，“年度考核結(jié)果為C級的員工，安排能力素質(zhì)提升培訓(xùn)”；人才評價方面，“各類專家人才年度績效為D級的，強制取消稱號”；崗位調(diào)整方面，“連續(xù)兩年績效為D級的，予以待崗?！眹?yán)格而明確的責(zé)任追究機制，有力地保證了績效改革的進程和公司各項制度的貫徹執(zhí)行。（5）長效的積分檔案制度XX市電力公司實行積分檔案制度，通過積分方式，增強績效考核的長效性和延續(xù)性；有利于員工總結(jié)、反思、改進和提升；同時，整理和匯總的資料、數(shù)據(jù)，也為公司回顧績效改革歷程，積累經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)提供了寶貴的第一手素材。綜上，XX市電力公司在落實國資監(jiān)管部門績效改革要求的過程中，取得了明顯的成效，己經(jīng)建立起一個較為完善的、包含清晰組織架構(gòu)和完整規(guī)章制度的績效管理體系。（四）提高考核的激勵效用，創(chuàng)新國企激勵方式要提高績效考核的激勵效用，考核機制設(shè)立者就需要更新管理理念。伴隨著新社會背景下管理理念的不斷創(chuàng)新，推進實現(xiàn)績效管理體系的立體化，必然給績效管理人員自身的管理思想和行為觀念帶來一定沖突，影響到部分群體的既得利益，由此績效管理人員必然對創(chuàng)新化的績效管理體系抱有極大的反面情緒。這種思想和理念上的不認同，必然導(dǎo)致消極應(yīng)對行為的產(chǎn)生，由此影響到各項工作的順利開展，并且這種不良效應(yīng)會逐步被放大。因此，在制定和實施新的績效考核方案前，首先要組織開展績效管理人員的思想解放和創(chuàng)新工作，這是績效改革實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的必要條件和基礎(chǔ)保障。在這基礎(chǔ)上再對激勵方式進行合理的革新，才能最有效用。（五）嚴(yán)格執(zhí)行考核，打破國企人情關(guān)系和老好人思維等弊病國企里最通有的毛病就是人情關(guān)系和老好人思維，這些問題導(dǎo)致了績效考核經(jīng)常得不到有效的貫徹執(zhí)行，所以清除這種弊病嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)則是必須引起企業(yè)重視的?？己说貌坏絿?yán)格的執(zhí)行還有很對復(fù)雜的原因,如：績效考核不是簡單地考核企業(yè)員工，它涉及了許多復(fù)雜的方方面面，統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)是不能夠簡單來衡量企業(yè)績效的，在進行績效考核前，有必要了解集團內(nèi)部各部門的短長期規(guī)劃，了解各部門團隊的性質(zhì)，對領(lǐng)導(dǎo)、團隊個人等都要進行績效考核，要在充分考慮團隊任務(wù)的基礎(chǔ)上，既要衡量團體績效，也要衡量各部門之間的績效，最終，使得績效考核更加具體化、條理化、合理化，充分體現(xiàn)員工個人、部門及企業(yè)整體之間的執(zhí)行情況。結(jié)束語本文首先闡述了XX電力公司的員工激勵現(xiàn)狀，對績效考核有了初步的了解和認知，基本上掌握了常態(tài)績效考核中函待解決的問題?；诖耍疚倪x取XX市供電公司中層管理人員作為研究樣本進行績效考核的細致化研究，在了解企業(yè)基本概況、工作人員績效考核實施現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，借助實踐調(diào)查的方式找出該企業(yè)這一考核工作中亟 待解決的問題并深究問題背后的成因，面對問題及成因，本文以XX市供電公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，提出了優(yōu)化和完善企業(yè)人員績效考核指標(biāo)及體系的相關(guān)建議，為該企業(yè)真正解決這一發(fā)展障礙提供了切實可行的路徑。參考文獻[1]李瑋.國企績效考核工具的比較與選取[J].人力資源,2020(04):105.[2]王璇.新形勢下國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(05):75-76.[3]譚健.國企人力資源管理中的績效考核問題及對策分析[J].企業(yè)改革與管理,2020(03):112-113.[4]劉培君.國企績效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題分析[J].中國管理信息化,2020,23(02):102-103.[5]鄭修竹.國企績效考核的現(xiàn)狀與問題分析[J].商訊,2019(36):149-150.[6]陳婷婷.國企人力資源管理中的績效考核問題及其對策措施探討[J].企業(yè)改革與管理,2019(24):80-81.[7]趙靜.國企如何有效實施目標(biāo)管理與績效考核[J].企業(yè)改革與管理,2019(22):4+171.[8]王璇