案例調查報告——蘇果超市庫存案例調查分析0353326鄭小彩摘要：本文主要對南京蘇果超市總體的情況進行了討論分析。主要是分析蘇果超市的物流和庫存情況。先是超市的簡介，再是對其現(xiàn)狀進行分析，最后提了幾點看法。一、調研簡介按照《生產(chǎn)與運作管理》課程的統(tǒng)一要求，為了加深對課程理論的理解，尤其是在將理論與實際的結合上，通過自我的觀察和主動的社會實踐，增強提出問題、分析問題和解決問題的能力，我以南京地區(qū)大型零售企業(yè)一一蘇果集團下轄的蘇果超市的運作管理為調研對象，通過收集資料，案頭分析，意見整理和撰寫修改論文等環(huán)節(jié)，完成了這次案例調研的任務。這次案例調研，主要希望發(fā)現(xiàn)和解決的是目前我國零售企業(yè)特別是連鎖超市在生產(chǎn)運作管理方面存在的主要問題。像南京這樣處于東部經(jīng)濟相對發(fā)達的地區(qū)，超級市場、便民連鎖店、專賣店等新型零售業(yè)態(tài)成長極為迅速，并迅猛擴展、占領市場，整個零售業(yè)呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展態(tài)勢，競爭日趨激烈。對于一個零售企業(yè)來說，不斷改善和提高運作管理水平是非常重要的，也是能在多元化競爭中處于優(yōu)勢地位的關鍵。那么，如何使一個零售企業(yè)在激烈的競爭中保持自身優(yōu)勢的同時，不斷突破傳統(tǒng)模式實現(xiàn)跨越式發(fā)展呢？管理是提升企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，對蘇果這樣的零售業(yè)為主導的企業(yè)，庫存控制和物流控制又是其必須重點管理的項目。日本人把庫存比作湖水，把企業(yè)運作中存在的問題比喻成水中的石頭，庫存太高，掩蓋了企業(yè)的問題存在，當要降低庫存時候，企業(yè)的問題就暴露出來。按照傳統(tǒng)運作管理教科書上的解釋，庫存存在的原因有三：一是為了保持運作過程必要的經(jīng)濟性，比如獲得大量購買的價格折扣、批量運輸以降低運輸成本；二是為了調節(jié)供需之間的不平衡性，生產(chǎn)連續(xù)平穩(wěn)的，需求是波動的，因此需要一定的庫存來調節(jié)供需平衡，三是為了規(guī)避風險：如預測原料市場將會漲價，通過儲備庫存規(guī)避風險。毫無疑問，這些原因永遠都是正確的，但是如果說企業(yè)保持一定量的庫存是正確的就值得懷疑了，這三個原因會導致企業(yè)存在一定的庫存，但是企業(yè)存在的庫存往往不是這些原因造成的。運作過程中的問題導致了企業(yè)的庫存，而追求經(jīng)濟性、解決供需時間不一致的矛盾以及規(guī)避市場風險等，并不需要特別大的庫存，庫存本身是企業(yè)運作問題的反應。在可能情況下，庫存要盡量低，庫存本身不是目的，庫存只是解決問題手段之一，這種解決手段在解決問題的時候也會帶來巨大的副作用，企業(yè)還有其他可以解決企業(yè)運作問題的副作用更低的手段。所以，管理先進的企業(yè)大都采取加強信息化建設，加強上下游供應商協(xié)作關系，優(yōu)化企業(yè)內部流程等方式來降低庫存，應對市場風險。庫存掩蓋了企業(yè)運作中的問題，庫存能夠給企業(yè)帶來很大的危害，但是很多人對庫存的危害仍然認識不足。我們發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理中存在一個矛盾的現(xiàn)象：就是大多數(shù)供應鏈管理不好的企業(yè)都存在庫存高與市場斷貨并存的現(xiàn)象，這似乎是一對矛盾。但是仔細分析一對矛盾，似乎又有一定的必然聯(lián)系。毫無疑問，倉庫(Warehouse)或分銷中心(DistributionCenter)的運營效率是物流以全供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)。雖然在制造商的眼里，從提高供應鏈過程的效率和應對客戶對產(chǎn)品和服務的各種各樣的需求來看，倉庫或分銷中心的設立和運作是一個不得不面對的難題，但要取消倉庫并實現(xiàn)所謂的“零庫存”運營，對于大多數(shù)企業(yè)來說恐怕在相當長的時間里只能是一種理念、一個愿望或要求企業(yè)終身追求的物流管理目標。因此，如何提高倉庫或分銷中心的運營效率就成為企業(yè)現(xiàn)實的選擇。我以蘇果超市的庫存控制和物流控制為研究對象對其進行了分析研究。二、蘇果超市的之現(xiàn)狀蘇果超市成立于1996年，應該說在中國連鎖行業(yè)起步不算早。經(jīng)過九年快速穩(wěn)健的發(fā)展，2004年銷售規(guī)模實現(xiàn)138.8億元，網(wǎng)點總數(shù)達到1345個，在商務部公布的零售連鎖企業(yè)的排序中名列全國第七位，超市業(yè)態(tài)第四位，是中國零售業(yè)20強之一。蘇果能夠取得如此業(yè)績，除了戰(zhàn)略方向正確與企業(yè)管理水平等因素外，對物流系統(tǒng)的建設的重視也是支撐企業(yè)擴張的主要核心競爭力之一。蘇果由批發(fā)企業(yè)轉型連鎖零售之初，就不惜投入將傳統(tǒng)的批發(fā)倉庫改造成為連鎖超市的配送中心，這是企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功的重要因素。2003年蘇果又投入巨資興建了南京馬群新型配送中心，建成華東地區(qū)單體最大的高架立體倉庫，引進了國外專業(yè)倉庫管理系統(tǒng)，整合了運輸系統(tǒng)，廣泛采用無線射頻、車載GPS等先進技術，形成了支持企業(yè)快速擴張和更大規(guī)模經(jīng)營的強大物流系統(tǒng)。蘇果物流戰(zhàn)略的順利實施主要是企業(yè)確立了現(xiàn)代物流理念，形成了具有自身特色的物流戰(zhàn)略?？傮w來說，蘇果的物流與庫存比較成功。但一般來說，門店有一個常見現(xiàn)象：門店的高庫存和缺貨，一個是庫存過多，一個是無貨可售，兩者看似矛盾，卻常在同一家門店共存，這一問題總在困擾著零售業(yè)。以往的零售門店缺少對于商品的陳列管理，造成每種商品的陳列位置不固定、商品陳列沒有標準。當某種商品缺貨，理貨員就會將其他的商品陳列在缺貨商品的位置上，造成缺貨率低的假象，以蒙蔽總部的管理檢查。長此以往，門店貨架上的暢銷商品會越來越少，滯銷商品會充斥貨架，即使該種商品隨后到貨了，理貨人員可能也會誤以為貨架上已經(jīng)有商品陳列而將暢銷商品長時間置于存貨區(qū)域。而顧客多次光臨該門店發(fā)現(xiàn)沒有自己可以選擇的商品，就會轉移自己的購物場所。長此以往，門店客流量就會像暢銷商品一樣慢慢流失掉，銷售額也會明顯下滑。正如同經(jīng)濟學中的一個名詞“劣幣驅逐良幣”。同樣道理，在零售門店中暢銷商品銷售較快，需要不斷的上貨、補貨、訂貨，而滯銷商品上貨很久都不會有太大變化。因此，對于門店的理貨人員來說，增加暢銷商品無疑帶來了更繁重的勞動，而增加滯銷商品則會減少工作量。在他們看來，管理暢銷商品更費心，于是在零售門店中就悄悄地上演著“劣貨驅逐良貨”的戲。因此在門店存儲空間有限的情況下，我們要盡量減少滯銷商品高庫存，暢銷商品缺貨的弊端。蘇果超市作為門店，也在一定程度上存在這一問題。三、蘇果超市的庫存流程1、采購產(chǎn)生采購單，采購單是由MIS發(fā)起通過接口導入WMS，根據(jù)PO的類型不同可分為采購單、門店退貨單、客戶退貨單。廠商提前確定送貨品項、數(shù)量和送貨日期并通知統(tǒng)倉的預約組，預約組據(jù)此在系統(tǒng)中將PO轉變?yōu)锳SN。產(chǎn)生ASN后需要對該ASN進行預約，安排送貨碼頭及送貨時間段，產(chǎn)生預約號，將預約號和送貨時間段告知廠商。同一張ASN中不能包含不同的PO單。廠商送貨至統(tǒng)倉憑預約號在門口登記，門衛(wèi)根據(jù)預約號進行check-in，記錄車號，并告知廠商的送貨碼頭，同時門衛(wèi)通知收貨組全碼頭進行收貨。若有異常情況（廠商提前送貨或廠商推遲送貨），則門衛(wèi)須通知預約組，由預約組將原預約取消并另行安排碼頭、收貨時間段進行收貨。廠商送貨車輛驗完貨離開碼頭時須登記check-out釋放所占用碼頭。2、驗貨收貨收貨人員在收貨時，須在RF上輸入采購單號（PO號）和預約號，系統(tǒng)自動根據(jù)用戶輸入的預約號和PO號尋找對應的ASN。若輸入窗口的ASN號不為空，則直接抓此ASN。收貨人員可在RF的收貨畫面輸入貨號或掃描商品條碼，系統(tǒng)自動顯示該商品的TIHI。（若TIHI為空則為新品，用戶須更新系統(tǒng)中該商品的TIHI值）。壞品由收貨人員目視判斷。商品是否超過允收期，由系統(tǒng)根據(jù)輸入的收貨日自動判斷。同一棧板上可混放不同批號的同一商品，在收貨時由收貨人員決定是否混放。（用戶可以根據(jù)需要自行輸入LPN或者由系統(tǒng)自動產(chǎn)生LPN）驗收原則無單據(jù)不收貨不允許超收壞品拒收超過允收期拒收無預約不可進入廠區(qū)。（補單據(jù)后才放行）3、貨物入庫邏輯：若目前商品在倉庫中無庫存，則建議入揀貨儲位。若揀貨儲位已有商品則尋找揀貨儲位周圍的空儲位就近入庫上架。拖板車依據(jù)收貨標簽指示將棧板拖至指定走道? — 叉車工用RF掃描棧板上收貨標簽上的棧板編號叉車工依照RF的建議儲位將商品入庫/人工決定儲 位 在RF上確認最終上架的儲位編號4、 庫存分配在進行散件揀貨的庫存分配時，系統(tǒng)會使用裝箱功能將商品裝入物流箱。尺寸特殊的商品，系統(tǒng)自動跳過，不進行裝箱計算。庫存分配完成后，篩選揀貨作業(yè)報表模組中查詢根據(jù)波次查詢補貨作業(yè)。篩選所要進行的C區(qū)補貨作業(yè)，選定所要舍去的C區(qū)揀貨作業(yè)的最大金額。取消揀貨作業(yè)，系統(tǒng)自動根據(jù)用戶設定的金額取消此金額以下的C區(qū)揀貨作業(yè)（所取消的品項均為需要進行補貨作業(yè)的品項）。注：此動作為近階段應急措施，待現(xiàn)場補貨作業(yè)不再繁重時，可不執(zhí)行此操作。5、 補貨補貨流程補貨方式：分動態(tài)補貨（波次補貨）和靜態(tài)補貨（一般補貨）兩種補貨方式。都使用RF在'任務管理’模塊進行補貨，系統(tǒng)按RF用戶所屬區(qū)域（AREA）指派作業(yè)。補貨人員亦可指定品項進行補貨。補貨時間點：每日營業(yè)前進行一次靜態(tài)補貨。每次揀貨前進行動態(tài)補貨。來源批號挑選原則：以先到期先出為原則挑選批號。產(chǎn)生補貨作業(yè)的條件靜態(tài)補貨：A） 、流離架/隔板：揀貨儲位當前庫存小于設置的最低量，即產(chǎn)生補貨作業(yè)。B） 、RACK區(qū)：揀貨儲位當前庫存小于設置的最低量，即產(chǎn)生補貨作業(yè)。動態(tài)補貨：訂單配置時若揀貨儲位存貨不足，即產(chǎn)生補貨作業(yè)。補貨數(shù)量必須為每個商品的揀貨儲位設置所能容納的最大量和該儲位的最低量。靜態(tài)補貨：A） 、流離架/隔板：預計補貨數(shù)量=揀貨儲位最大量一揀貨儲位當前庫存。將揀貨儲位補滿。B） 、RACK區(qū)：預計補貨數(shù)量=揀貨儲位最大量一揀貨儲位當前庫存。系統(tǒng)據(jù)此計算補貨作業(yè)，只補整板或散板。動態(tài)補貨：A）、流離架/隔板：預計補貨數(shù)量=所需滿足出貨的數(shù)量+（揀貨儲位最大量一揀貨儲位當前庫存）B） 、RACK區(qū)：預計補貨數(shù)量=所需滿足出貨的數(shù)量一揀貨儲位當前庫存。系統(tǒng)據(jù)此計算補貨作業(yè)，以整板或散板為補貨單位，但必須滿足出貨量。補貨單位以棧板和箱為單位。6、小結從蘇果的庫存流程來看，其對MIS系統(tǒng)的運用比較到位。能較好地為其庫存服務。四、存在問題的應對策略雖然蘇果的物流和庫存比較成功，但我還是提幾點參考意見。1、物流對策我認為超市業(yè)態(tài)的物流配送要建立在科學論證的基礎上，用供應鏈管理的系統(tǒng)思維來構建多元化的物流體系，其主要原則是：1、 要以顧客需求為中心樹立正確的物流理念。物流有兩種表現(xiàn)形成，一種是有形的物流設施，另一種是無形的物流思想。從這個意義上說，雖然一些外資大賣場在全國實施擴張，對專屬物流依存度很低，甚至沒有專屬物流，但不能說他們沒有物流。而這恰恰說明他們的擴張是在一種正確的物流思想指導下的擴張戰(zhàn)略。是在業(yè)務選擇與物流選擇中做出了正確的戰(zhàn)略決策。所以，連鎖超市企業(yè)必須要研究物流理論，而且要從供應鏈整合的高度來制定企業(yè)的物流策略，才能作出科學的判斷。2、 要堅持專屬物流的主體地位。專屬物流是投資巨大的基礎設施，必須充分發(fā)揮其設施功能，挖掘潛力，才能提高物流效率，從而降低運營成本。一是在做出庫配、直配或第三方物流決策時，必須精確計算成本，能夠庫配的首先選擇庫配，然后再決定是否直配，最后才能考慮是否雇用第三方物流。二是從控制主力品類角度，強化庫配功能，可以提高店鋪定單滿足率，降低缺貨率。3、 提高客戶服務水平，在專業(yè)化統(tǒng)一管理的物流體系中，采用多元化物流配送方式。據(jù)中國連鎖協(xié)會有關調查統(tǒng)計，中國超市由于缺貨損失的銷售約占10%，約400億左右，相當可觀。主要是從貨架到生產(chǎn)商之間供應鏈各環(huán)節(jié)都存在問題。其中物流配送效率也是重要問題。因此，建立持續(xù)補貨機制是提高品類效率、增強店鋪競爭力的關鍵因素之一。蘇果超市在競爭戰(zhàn)略中，始終把物流保障放在首要位置，在實現(xiàn)有效統(tǒng)一管理的前提下，以專屬物流統(tǒng)一配送為主，適當運用社會物流資源形成有效補充，形成多種物流配送方式共存，靈活快捷，優(yōu)勢互補的物流保障體系，控制門店缺貨率，提高顧客滿意度，從而達到鎖定顧客的最終目標。這是從總體戰(zhàn)略高度對物流配送給予了科學定位，這也是蘇果成功的經(jīng)驗之一。2、庫存控制對策從一般意義上來說，庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。資源的閑置就是庫存，與這種資源是否存放在倉庫中沒有關系，與資源是否處于運動狀態(tài)也沒有關系。庫存既然是資源的閑置，就一定會造成浪費，增加企業(yè)開支。那么，為什么還要維持一定量的庫存呢？這是因為庫存有其特定的作用。歸納起來，庫存有以下幾方面作用：A） 、縮短訂貨提前期。B） 、穩(wěn)定作用。C） 、分攤訂貨費用。D） 、防止短缺。E） 、防止中斷。所謂庫存管理策略就是在種種條件下決定何時訂貨、訂購多少數(shù)量的辦法。實際中經(jīng)常使用的有ABC策略（一種以價值為基礎的庫存分析方法）、（T，R）策略、（Q，R）策略、（T，R，R）策略以及JIT策略。ABC策略：是一種粗放式的庫存管理策略，可以采用ABC分類法，把物資按價值分布將任何庫存區(qū)分為三個不同部份：A類物資、B類物資和C類物資。對A類嚴加控制，B類正?？刂?，C類最簡便控制。（T，R）策略：每隔T期檢查庫存水平，低于R就訂貨，保證庫存水平達到R