第二(dìèr)講計(jì)劃工作第一頁，共94頁。本講結(jié)構(gòu)(jiégòu)計(jì)劃工作(gōngzuò)概述目標(biāo)和戰(zhàn)略決策第二頁，共94頁。第三章計(jì)劃工作(gōngzuò)概述第一節(jié)計(jì)劃(jìhuà)工作的意義第二節(jié)計(jì)劃(jìhuà)的種類與程序第三節(jié)計(jì)劃(jìhuà)工作的原理第三頁，共94頁。第一節(jié)計(jì)劃(jìhuà)工作的意義計(jì)劃工作的概念計(jì)劃工作的任務(wù)(rènwu)計(jì)劃工作的性質(zhì)第四頁，共94頁。計(jì)劃工作(gōngzuò)的概念計(jì)劃(jìhuà)工作是指制定計(jì)劃(jìhuà)，也就是根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。第五頁，共94頁。計(jì)劃工作的內(nèi)容

愿景架構(gòu)=核心理念（保持不變）+未來前景（因時(shí)而(shíér)變）

核心理念=使命+價(jià)值觀我是誰？------使命(shǐmìng)我的處世原則是什么？-----（核心）價(jià)值觀我要到哪里去？----愿景目標(biāo)我如何到那里去？-----實(shí)現(xiàn)途徑第六頁，共94頁。核心理念界定(jièdìnɡ)使命：組織在賺錢之外存在的根本原因，深層原因不是具體的目標(biāo)(mùbiāo)，商業(yè)戰(zhàn)略如果公司不存在了，會(huì)有什么損失？為什么公司現(xiàn)在存在和存在下去是重要的？第七頁，共94頁。核心價(jià)值觀組織長盛不衰的根本信條，少數(shù)幾條（3～6）一般性指導(dǎo)原則不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談，也不能為了財(cái)務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀(zìhuǐ)立場最關(guān)鍵的不是擁有什么樣的核心價(jià)值觀，而是是否擁有核心價(jià)值觀第八頁，共94頁。核心理念的幾個(gè)(jǐɡè)要點(diǎn)不需要?jiǎng)?chuàng)造或制定核心理念(lǐniàn)，只能去發(fā)現(xiàn)核心理念(lǐniàn)理念(lǐniàn)的制定不是來自于對外部環(huán)境的觀察，而是來自于內(nèi)在審視理念(lǐniàn)必須是真實(shí)可信的，是真正認(rèn)同的不是“我們應(yīng)該擁有什么核心理念(lǐniàn)”，而是“我們真正擁有什么核心理念(lǐniàn)”第九頁，共94頁。核心理念起的作用是引導(dǎo)和激勵(lì)，而不是(bùshi)作出區(qū)分重要的不是(bùshi)核心理念的內(nèi)容，而是核心理念的真實(shí)性、紀(jì)律性、一貫性重要的是對內(nèi)部的人有意義已有激勵(lì)作用，而不需要讓所有的外部人為此感到振奮第十頁，共94頁。不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”一個(gè)公司可能有很強(qiáng)烈的核心理念，但未必有正式的宣言闡明核心理念不是一個(gè)文字游戲一樣的核心理念可以有不一樣的表述重點(diǎn)是抓住實(shí)質(zhì)抓住精髓，而不是為了載入史冊寫出咬文嚼字(yǎowénjiáozì)的完美宣言第十一頁，共94頁。不要混淆核心理念和核心能力核心能力是一個(gè)戰(zhàn)略概念，重在公司的優(yōu)勢(yōushì)核心理念重在你代表什么和你為什么存在第十二頁，共94頁。一旦你弄清了核心理念，你可以改變(gǎibiàn)除此以外的任何東西第十三頁，共94頁。計(jì)劃(jìhuà)工作的性質(zhì)

目的性首位(shǒuwèi)性普遍性效益性創(chuàng)造性第十四頁，共94頁。第二節(jié)計(jì)劃(jìhuà)的種類與程序計(jì)劃的種類(zhǒnglèi)計(jì)劃的工作程序計(jì)劃工作的方法第十五頁，共94頁。計(jì)劃(jìhuà)的種類

按計(jì)劃的形式(xíngshì)分預(yù)算：以數(shù)字或貨幣表示(biǎoshì)的規(guī)劃規(guī)劃：主要的、輔助的程序規(guī)則政策：主要的、次要的戰(zhàn)略目標(biāo)使命第十六頁，共94頁。計(jì)劃(jìhuà)形式使命（mission）■使命是社會(huì)對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動(dòng)，都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)使命。使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。目標(biāo)（objective）■目標(biāo)或各項(xiàng)具體目標(biāo)是在使命指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了企業(yè)及其各個(gè)部門的經(jīng)營管理活動(dòng)在一定時(shí)期要達(dá)到的具體成果。戰(zhàn)略（strategy）■戰(zhàn)略是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向(fāngxiàng)、行動(dòng)方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。第十七頁，共94頁。計(jì)劃(jìhuà)形式政策(zhèngcè)（policy）■政策(zhèngcè)是組織在決策或處理問題時(shí)，用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定項(xiàng)目（programme）■項(xiàng)目是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體展開預(yù)算（budget）■預(yù)算作為一種計(jì)劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書第十八頁，共94頁。計(jì)劃(jìhuà)形式程序（procedure）■程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。規(guī)則（rule）■規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許(yǔnxǔ)或不允許(yǔnxǔ)采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。第十九頁，共94頁。計(jì)劃(jìhuà)的種類

按職能分類——例如可以按職能將某個(gè)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)(shēngchǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。按時(shí)間期限分類——按時(shí)間期限，可以將計(jì)劃分為短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃。

第二十頁，共94頁。計(jì)劃工作(gōngzuò)的程序估量(gūliáng)機(jī)會(huì)確定(quèdìng)目標(biāo)確定提供條件擬定可供選擇的方案評(píng)價(jià)各種備選方案選擇方案擬定輔助計(jì)劃編制預(yù)算第二十一頁，共94頁。第四章目標(biāo)(mùbiāo)和戰(zhàn)略

第一節(jié)目標(biāo)的含義與性質(zhì)第二節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)戰(zhàn)略(zhànlüè)分析第四節(jié)戰(zhàn)略(zhànlüè)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略(zhànlüè)選擇第五節(jié)戰(zhàn)略(zhànlüè)制定的原則第二十二頁，共94頁。第一節(jié)目標(biāo)的含義(hányì)與性質(zhì)

目標(biāo)的性質(zhì)(xìngzhì)目標(biāo)的作用第二十三頁，共94頁。目標(biāo)(mùbiāo)的性質(zhì)突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)目標(biāo)的縱向(zònɡxiànɡ)性目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的時(shí)間性目標(biāo)的可考核性第二十四頁，共94頁。目標(biāo)(mùbiāo)的作用

指明(zhǐmíng)管理工作方向激勵(lì)作用凝聚作用考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)第二十五頁，共94頁。第二節(jié)目標(biāo)(mùbiāo)管理

目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理的概念(gàiniàn)與特點(diǎn)目標(biāo)管理的基本過程目標(biāo)管理的局限性第二十六頁，共94頁。目標(biāo)(mùbiāo)管理的由來目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)，形成的一套管理制度。1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。我國從1978年開始，伴隨著推行全面質(zhì)量(zhìliàng)管理，在一些大企業(yè)中試行目標(biāo)管理方法。第二十七頁，共94頁。目標(biāo)管理(guǎnlǐ)的提出?

怎樣才能幫助每一個(gè)人都清楚地了解自己應(yīng)該做什么以及怎樣才能做得更好？（會(huì)做：在觀念、思維、智力上提高解決問題的能力）

?

怎樣才能保證所有人的工作都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，同時(shí)又能盡最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具備主動(dòng)追求更好的愿望。）

?

經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的管理大師德魯克觀察到：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)個(gè)人之間、部門(bùmén)之間矛盾、沖突的客觀存在并有行動(dòng)上各自為政、各行其是的可能，帶來整體利益受到損害的風(fēng)險(xiǎn)第二十八頁，共94頁。傳統(tǒng)管理模式遇到(yùdào)的挑戰(zhàn)?

傳統(tǒng)管理模式用統(tǒng)一指揮命令和嚴(yán)格的直接監(jiān)督解決局部與整體的利益矛盾。

?

嚴(yán)密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本(chéngběn)。

?

下屬員工在傳統(tǒng)模式中逐漸喪失了工作的積極性和主動(dòng)性。

?

高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，處理日常運(yùn)作的事務(wù)占用了太多的精力，難以靜心考慮企業(yè)經(jīng)營的大政方針。第二十九頁，共94頁。目標(biāo)管理的概念(gàiniàn)與特點(diǎn)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式強(qiáng)調(diào)(qiángdiào)“自我控制”促使下放權(quán)力注重成果第一的方針?biāo)^目標(biāo)管理就是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成(xíngchéng)一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。第三十頁，共94頁。目標(biāo)管理5大基本(jīběn)思想1、企業(yè)任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級(jí)進(jìn)行管理，從而(cóngér)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)有定量和定性兩種，譬如銷售額、利潤、回款率，工作現(xiàn)場清潔、搞好規(guī)章制度建設(shè)第三十一頁，共94頁。2、目標(biāo)管理(guǎnlǐ)是一種程序，即上下各級(jí)管理(guǎnlǐ)人員會(huì)同起來制訂共同的目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解。3、每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)總目標(biāo)才能完成。4、管理(guǎnlǐ)人員和工人自我指揮、自我控制。5、企業(yè)管理(guǎnlǐ)人員依據(jù)分目標(biāo)對下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。第三十二頁，共94頁。目標(biāo)管理(guǎnlǐ)的過程：

?

目標(biāo)管理是一個(gè)制定計(jì)劃（確定工作目標(biāo)和行動(dòng)方案）——實(shí)施(shíshī)（采取行動(dòng)）——檢查、總結(jié)、改進(jìn)——下一個(gè)目標(biāo)……，這樣一個(gè)循環(huán)、進(jìn)步、提高的過程。

?

目標(biāo)管理意味著由上而下地建立一個(gè)完整的分級(jí)目標(biāo)體系，圍繞著實(shí)現(xiàn)各級(jí)目標(biāo)開展活動(dòng)的管理方式，使每一個(gè)員工的工作都目標(biāo)明確并能支持上一級(jí)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第三十三頁，共94頁。第三十四頁，共94頁。目標(biāo)設(shè)置(shèzhì)理論

目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性并能夠達(dá)到(dádào)。能夠?qū)崿F(xiàn)且具有一定難度的目標(biāo)會(huì)給企業(yè)帶來更好的績效。為什么這樣確定目標(biāo)方案?—這種方案能否實(shí)現(xiàn)？—怎樣實(shí)現(xiàn)？—成本代價(jià)大??？—成果效益如何？——是否最佳最優(yōu)？制定分段目標(biāo)：山田本一的經(jīng)驗(yàn)人們的普遍心理：為實(shí)現(xiàn)某一個(gè)目標(biāo)工作到一定時(shí)間和程度，如果總是看不到績效或成果，將會(huì)產(chǎn)生焦躁不安和厭倦心理。直接管理人員對下級(jí)工作的支持是完成目標(biāo)的關(guān)鍵，不是用目標(biāo)來威脅下級(jí)而是向下級(jí)說明工作的要求第三十五頁，共94頁。目標(biāo)管理(guǎnlǐ)的特點(diǎn)1、目標(biāo)明確、量化考核

2、逐級(jí)授權(quán)、參與決策(juécè)

3、自我激勵(lì)

4、績效回饋

5、成果導(dǎo)向與過程管理的統(tǒng)一第三十六頁，共94頁。目標(biāo)明確(míngquè)、量化考核?

整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略

?

制定的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)高于現(xiàn)實(shí)狀況體現(xiàn)發(fā)展性，以起到激發(fā)工作熱情的鼓勵(lì)作用，同時(shí)又要保證其實(shí)現(xiàn)的可能性，避免目標(biāo)過高屢屢落空挫傷積極性。

?

將任務(wù)目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)換為明確(míngquè)的多層次指標(biāo)體系，可定量考核與比較。

?

如：降低日常運(yùn)營成本7%；

?

顧客等待時(shí)間不超過3分鐘；

?

顧客投訴率低于1%；第三十七頁，共94頁。目標(biāo)(mùbiāo)舉例第三十八頁，共94頁。注意(zhùyì)：一定時(shí)期內(nèi)的主要(zhǔyào)目標(biāo)不要太多確定目標(biāo)完成的時(shí)間與形式選定的目標(biāo)對于公司的成功具有重要性以活動(dòng)的最終結(jié)果來表述目標(biāo)第三十九頁，共94頁。目標(biāo)(mùbiāo)管理的典型步驟?

1。制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。

?

2。在經(jīng)營單位和部門之間分配目標(biāo)。

?

3。各單位管理者和上級(jí)一起設(shè)定本部門目標(biāo)。

?

4。部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。

?

5。管理者與下級(jí)共同商定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。

?

6。實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。

?

7。定期檢查進(jìn)展情況，并向有關(guān)(yǒuguān)單位和個(gè)人及時(shí)反饋。

?

8?；诳冃У莫?jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。第四十頁，共94頁。目標(biāo)(mùbiāo)管理的局限性宣傳(xuānchuán)得不夠沒有講清指導(dǎo)方針目標(biāo)難以確定目標(biāo)期限短不靈活的危險(xiǎn)第四十一頁，共94頁。第三節(jié)戰(zhàn)略(zhànlüè)分析戰(zhàn)略的重要性外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部(nèibù)環(huán)境分析第四十二頁，共94頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)的重要性對一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略(zhànlüè)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。制定戰(zhàn)略(zhànlüè)是組織戰(zhàn)略(zhànlüè)管理的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)極端重要又非常困難的工作，應(yīng)當(dāng)遵循一定的程序，進(jìn)行系統(tǒng)分析，并充分發(fā)揮想像力和創(chuàng)造性，以及依據(jù)一定的原則。制定戰(zhàn)略(zhànlüè)的核心是要正確地提出和回答問題。第四十三頁，共94頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)管理過程第四十四頁，共94頁。外部環(huán)境分析(fēnxī)一般環(huán)境分析■一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即政治(zhèngzhì)與法律因素（politicalandlegal）經(jīng)濟(jì)因素（economic）社會(huì)文化因素（socialandcultural）技術(shù)因素（technological）第四十五頁，共94頁。外部環(huán)境分析(fēnxī)行業(yè)(hángyè)環(huán)境分析潛在(qiánzài)替代產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)間競爭供應(yīng)商議價(jià)力量購買者議價(jià)力量潛在新競爭者的進(jìn)入五種力量分析示意圖第四十六頁，共94頁。外部環(huán)境分析(fēnxī)競爭對手分析■競爭對手的長期(chángqī)目標(biāo)和戰(zhàn)略分析■技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力的分析■經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況分析■領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析第四十七頁，共94頁。SWOT分析法的基本目的是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(jīngyíng)所面臨的強(qiáng)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅四個(gè)要素來選擇公司戰(zhàn)略。48企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境(huánjìng)分析SWOT分析法劣勢(lièshì)w優(yōu)勢s機(jī)會(huì)o威脅t降低弱勢型戰(zhàn)略：*產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略*加強(qiáng)管理防衛(wèi)型戰(zhàn)略：*改變產(chǎn)品或市場*榨取*撤退積極發(fā)展型戰(zhàn)略：*集中型戰(zhàn)略回避威脅型戰(zhàn)略：*開發(fā)新的細(xì)分市場*進(jìn)入新地區(qū)*一體化戰(zhàn)略*多元化戰(zhàn)略第四十八頁，共94頁。第四節(jié)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)(shèjì)與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略(zhànlüè)設(shè)計(jì)與展開戰(zhàn)略(zhànlüè)選擇戰(zhàn)略(zhànlüè)實(shí)施第四十九頁，共94頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施碰到的首要問題(wèntí)是組織保證?！皯?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”應(yīng)作為戰(zhàn)略實(shí)施階段所依據(jù)的原則，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略不僅要求不同的技能和組織結(jié)構(gòu)，也要求企業(yè)的文化能夠與之相適應(yīng)。第五十頁，共94頁。第五節(jié)戰(zhàn)略制定(zhìdìng)的原則以社會(huì)需求(xūqiú)為出發(fā)點(diǎn)把握時(shí)機(jī)揚(yáng)長避短出奇制勝集中資源量力而行第五十一頁，共94頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)層次第五十二頁，共94頁。公司(ɡōnɡsī)層戰(zhàn)略與SWOT第五十三頁，共94頁。業(yè)務(wù)(yèwù)組合分析BCG矩陣第五十四頁，共94頁。各方格(fānɡɡé)含義第五十五頁，共94頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)含義第五十六頁，共94頁。比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是：有較多的“金?！焙汀懊餍?míngxīng)”保證收入；同時(shí)有一定量的“問號(hào)（幼童）”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。第五十七頁，共94頁。產(chǎn)品(chǎnpǐn)生命周期曲線第五十八頁，共94頁。產(chǎn)品生命周期各階段(jiēduàn)及相應(yīng)戰(zhàn)略第五十九頁，共94頁。事業(yè)層戰(zhàn)略(zhànlüè)選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(zhànlüè)差別化戰(zhàn)略(zhànlüè)專一化戰(zhàn)略(zhànlüè)波特指出(zhǐchū)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，主要采取某一種類型的戰(zhàn)略，并全力以赴，而不應(yīng)當(dāng)徘徊其間，喪失特色。第六十頁，共94頁?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost--Leadership

strategy）：在保證質(zhì)量和服務(wù)的前提下，保持在同行企業(yè)(qǐyè)中總成本最低的地位來取得競爭優(yōu)勢?？赏ㄟ^擴(kuò)大生產(chǎn)批量、技術(shù)創(chuàng)新、降低采購成本、低人工成本、提高運(yùn)作效率減少管理費(fèi)用等途徑實(shí)現(xiàn)。

?

如沃爾瑪、西南航空公司、杜邦公司、邯鋼第六十一頁，共94頁。成本領(lǐng)先(lǐnɡxiān)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

風(fēng)險(xiǎn)之一就是成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)經(jīng)常有被競爭對手奪走的可能。勞動(dòng)力成本低或技術(shù)優(yōu)勢被替代等。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是過于集中。由于過于注意降低成本，而忽略了顧客需求的重大變化。第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是雖然為客戶提供了價(jià)格低廉的產(chǎn)品，但在產(chǎn)品性能或服務(wù)(fúwù)方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于采用差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)先對手。最后一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是此戰(zhàn)略易于模仿。兩個(gè)或者更多的公司都可能成功地使用這種方法，最后這些公司只能以一場毫無利潤的價(jià)格戰(zhàn)而告終。建立在核心能力上的低成本才能具有持續(xù)性優(yōu)勢。第六十二頁，共94頁。差異化戰(zhàn)略（Differentiation

strategy）在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、商標(biāo)形象等多個(gè)方面有意識(shí)地創(chuàng)造與眾不同的特色，讓顧客感受到區(qū)別于競爭對手的差異而取得競爭優(yōu)勢，利用差異化帶來的較高價(jià)格和收入彌補(bǔ)制造差別的追加成本的經(jīng)營戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)(shíxiàn)方式很多：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性不尋常的特性、快速的技術(shù)革新和技術(shù)領(lǐng)先、與眾不同的品位、工程設(shè)計(jì)和表現(xiàn)，等等。特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價(jià)收益＞標(biāo)新立異的成本.產(chǎn)品的差異可以來源于許多途徑第六十三頁，共94頁。風(fēng)險(xiǎn)(fēngxiǎn)第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是客戶可能并不看重您所創(chuàng)造的差異性。對于以技術(shù)為導(dǎo)向的組織來說，這是一個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是公司產(chǎn)品的差異性隨著時(shí)間推移而逐漸變得相對客戶不那么重要第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)公司雖然在創(chuàng)造明顯優(yōu)勢方面取得成功，但成本很高，客戶有可能不愿意為這種優(yōu)勢支付額外的費(fèi)用(fèiyong)。第四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是公司可能會(huì)無法繼續(xù)投資以維持其差異性優(yōu)勢。第六十四頁，共94頁。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（Focus

strategy）集中力量主攻某個(gè)特定的顧客群、某特定產(chǎn)品、某個(gè)細(xì)分市場(shìchǎng)或某個(gè)地區(qū)市場(shìchǎng)，利用高度專業(yè)化實(shí)現(xiàn)更高的效率、提供更好的服務(wù)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。結(jié)果是：公司要么實(shí)現(xiàn)了標(biāo)新立異，要么實(shí)現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。此戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(shìchǎng)的規(guī)模和增長潛力是否足以支撐業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。對小企業(yè)有特殊意義。第六十五頁，共94頁。風(fēng)險(xiǎn)(fēngxiǎn)競爭者可能(kěnéng)集中在更加狹窄的目標(biāo)市場，使原集中者不再集中。狹窄市場中的顧客需求可能(kěnéng)與整體市場中的顧客需求逐漸趨同，從而使目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢減弱或消失。第六十六頁，共94頁。以上三種戰(zhàn)略可以混合(hùnhé)使用。如既是差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)先者同時(shí)也是成本領(lǐng)先者。競爭戰(zhàn)略中最根本的就是差異化，成本領(lǐng)先和目標(biāo)集聚也體現(xiàn)為一定的差異化。第六十七頁，共94頁。決策(juécè)在管理中的普遍性第六十八頁，共94頁。決策(juécè)的定義根據(jù)自己的愿望（效用、價(jià)值、目標(biāo)、結(jié)果）和信念（預(yù)期、知識(shí)(zhīshi)、手段）選擇行動(dòng)的過程。（Hastie，2019）第六十九頁，共94頁。決策制定過程(guòchéng)第七十頁，共94頁。分配(fēnpèi)權(quán)重第七十一頁，共94頁。備擇方案(fāngàn)分析第七十二頁，共94頁。備擇方案(fāngàn)分析第七十三頁，共94頁。制定決策的三種(sānzhǒnɡ)方式：理性，有限理性，直覺

全面理性假設(shè)：第七十四頁，共94頁。全面理性—》有限理性最優(yōu)原則（最大期望效用理論）—》滿意原則（前景理論：人的認(rèn)知局限性）有限目標(biāo)欲望水平搜索方法(fāngfǎ)效益準(zhǔn)則第七十五頁，共94頁。框架效應(yīng)

對問題的表征形式(xíngshì)會(huì)影響人的決策Tversky和Kahneman（1981）“亞洲疾病問題”實(shí)驗(yàn)：想象美國正準(zhǔn)備對付一種罕見的亞洲疾病，預(yù)計(jì)該疾病的發(fā)作將導(dǎo)致600人死亡?，F(xiàn)有兩種與疾病作斗爭的方案可供選擇。假定對各方案所產(chǎn)生后果(hòuguǒ)的精確科學(xué)估算如下所示：情景一：對第一組被試（N＝152）敘述下面情景：如果采用A方案，200人將生還。如果采用B方案，有1/3的機(jī)會(huì)600人將生還，而有2/3的機(jī)會(huì)無人將生還。情景二：對第二組被試（N=155）敘述同樣的情景，同時(shí)將解決方案改為C和D：如果采用C方案，400人將死去。如果采用D方案，有1/3的機(jī)會(huì)無人將死去，而有2/3的機(jī)會(huì)600人將死去。第七十六頁，共94頁?？蚣?中，72%選擇(xuǎnzé)方案A，表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向框架2中，78%選擇(xuǎnzé)方案D，表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)尋求傾向第七十七頁，共94頁。應(yīng)用：怎樣(zěnyàng)公布好消息和壞消息？

芝加哥大學(xué)行為科學(xué)教授塞勒(RichardThaler)提出了四個(gè)原則：（a）如果你有幾個(gè)好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。比如假定今天你老板獎(jiǎng)勵(lì)了你1000塊錢，而且你今天在一家百貨商店抽獎(jiǎng)的時(shí)候還抽中了1000塊錢，那么你應(yīng)該把這兩個(gè)好消息分兩天告訴(ɡàosù)你妻子，這樣的話她會(huì)開心兩次。根據(jù)前景理論，分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大于把兩個(gè)獲得加起來一次所經(jīng)歷所帶來的總的高興程度。還比如，在你給人送兩件以上生日禮物時(shí)，不要把所有禮物放在一個(gè)盒子里，應(yīng)該分開包裝；若你是老板，給人一次性發(fā)5000元，不如先發(fā)3000元，再發(fā)2000元。（b）如果你有幾個(gè)壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布。比方說如果你今天錢包里的1000塊錢丟了，還不小心把你妻子的1000塊錢的手機(jī)弄壞了，那么你應(yīng)該把這兩個(gè)壞消息一起告訴(ɡàosù)她。因?yàn)楦鶕?jù)前景理論，兩個(gè)損失結(jié)合起來所帶來的痛苦要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。比如開會(huì)收取會(huì)務(wù)費(fèi)時(shí)，務(wù)必一次收齊并留有余地，若有額外開支一次次增收，雖然數(shù)量不多，會(huì)員仍會(huì)牢騷滿腹。（c）如果你有一個(gè)大大的好消息和一個(gè)小小的壞消息，應(yīng)該把這兩個(gè)消息一起告訴(ɡàosù)別人。這樣的話，壞消息帶來的痛苦會(huì)被好消息帶來的快樂所沖淡，負(fù)面效應(yīng)也就少得多。（d）如果你有一個(gè)大大的壞消息和一個(gè)小小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個(gè)消息。這樣的話，好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂。具體情況具體分析：如果懸殊過大應(yīng)分開；懸殊不大應(yīng)該整合。第七十八頁，共94頁。心理(xīnlǐ)賬戶（Thaler，1985）情況1你想去看一場戲劇，并花10美元(měiyuán)購買了門票，但到劇院門口卻發(fā)現(xiàn)門票丟了。劇院座位沒有標(biāo)記，你也不可能找回丟失的門票。你愿意再花10美元(měiyuán)購買一張門票嗎？情況2你想去看一場戲劇，門票為10美元(měiyuán)，但到劇院門口卻發(fā)現(xiàn)丟了10美元(měiyuán)。你仍然愿意花10美元(měiyuán)購買一張門票嗎？第七十九頁，共94頁。情況(qíngkuàng)1中，46%被試愿意，54%被試不愿意情況(qíngkuàng)2中，88%被試愿意，12%不愿意第八十頁，共94頁。小到商家，大到政府都可以利用心理賬戶理論來為自己服務(wù)。每到逢年過節(jié)，大小商家都會(huì)進(jìn)行各種各樣的打折、促銷活動(dòng)。為什么呢？因?yàn)榉昴赀^節(jié)，很多顧客都會(huì)有各種過節(jié)費(fèi)或者年終獎(jiǎng)之類的“額外收入”，這些錢很多就直接流入了顧客的“消費(fèi)賬戶”，即使沒有獎(jiǎng)金或者相應(yīng)的福利，顧客也會(huì)因?yàn)楣?jié)日的緣故而為自己的消費(fèi)賬戶“充值”，這時(shí)候，顧客的“消費(fèi)賬戶”都是飽滿的，因此，這時(shí)候“掏顧客的腰包”就很容易，精明的商家當(dāng)然不會(huì)錯(cuò)過(cuòguò)這樣的機(jī)會(huì)。第八十一頁，共94頁。再比如，一個(gè)政府現(xiàn)在想通過減少稅收的方法刺激消費(fèi)。它可以有兩種做法：一種是減稅，直接降低稅收水平；另外一種是退稅，就是在一段時(shí)間后返還納稅人一部分稅金。從金錢數(shù)額來看，減少5%的稅和返還5%的稅是一樣(yīyàng)的，但是在刺激消費(fèi)上的作用卻大不一樣(yīyàng)。人們覺得減收的那部分稅金是自己本來應(yīng)該得的，是自己掙來的，所以增加消費(fèi)的動(dòng)力并不大；但是退還的稅金對人們來說就如同一筆意外之財(cái)，刺激人們增加更多的消費(fèi)。顯然，對政府來說，退稅政策達(dá)到的效果比減稅政策要好得多。第八十二頁，共94頁。直覺(zhíjué)是