第六章

人力資源管理2/6/20231引例：昂貴的中國人力資源

——新希望集團總裁劉永行這幾年因為希望集團規(guī)模漸漸增大，員工也多了起來，學習同行的管理經(jīng)驗，是提高自己管理水平的一條有效之路，所以我經(jīng)常出國去看別的國家的同類企業(yè)。最近一次到韓國的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上都睡不好覺。那是西杰集團下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是1500噸，雇傭了66個員工。那里的員工工作效率之高令我驚嘆。我是干這一行的，我知道中國同樣的企業(yè)一般生產(chǎn)能力在幾百噸，但是雇傭人手一般水平就要達到100多人。我們希望集團效率要高一些，250噸處理能力的廠一般用70～80人，但也已經(jīng)是它這個廠的6倍了。2/6/20232可是更令人刺激的是后來在與這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內(nèi)蒙的烏蘭浩特。250噸的處理能力，他們雇傭了155人，效率與韓國企業(yè)比居然有10倍的差距。經(jīng)過一段時間以后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關了。這是什么原因呢？是設備的先進程度不如韓國嗎？不是。韓國的這個廠是80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙的那個廠是在90年代建起來的，設備全套進口，比老廠還先進。管理者同樣是韓國人，我們后來還碰到了在內(nèi)蒙那個廠的廠長。我專門就這事問過那個廠長：為什么同樣的設備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇傭那么多人。那個廠長很含蓄地回答：“中國人做事不到位?！?/6/20233我知道，當著我們這一群中國人，那個廠長的話肯定已經(jīng)是十分客氣了。他們在內(nèi)蒙那個廠肯定是大量地碰上了我們中國人不夠敬業(yè)的事情?；剡^頭來看，就我自己所見，我們中國人在企業(yè)里做事，確實不如韓國人認真。首先他們是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；另外他們是一專多能，比如說一個廠長，如果他覺得他的崗位比較空閑，他就會做一些其它事，以節(jié)省人力。而在我們希望，還存在我把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。2/6/20234所以那個廠長的一句“中國人做事不到位”，確實是把我們的毛病指到了根子上。這樣一算，我得出了一個很驚人的結論：中國的人力資源成本其實是非常之高的。不要光看我們每個人的薪水很低，我們做事情的效率也比人家低，而每個人低那么一點點，體現(xiàn)在一個企業(yè)、一個社會，那就是一個非常大的差距。2/6/20235[問題透視]有的管理者認為本單位工作沒做好，是因為下屬又懶又笨，是下屬的責任？此觀點是否成立？2/6/20236視頻：龜兔賽跑龜兔賽跑.flv2/6/20237龜兔賽跑問題：——為什么兔子會睡覺？——為什么烏龜會拼命爬？2/6/20238龜兔賽跑兔子即使不跑，也不能否認其出色的奔跑能力；烏龜因為能力差，只能以勤奮來表現(xiàn)其價值。一個組織要成功發(fā)展下去，靠誰？2/6/20239現(xiàn)在的難題——怎樣才能讓兔子跑起來？2/6/202310

第一節(jié)

人力資源計劃

第二節(jié)

員工的招聘與解聘

第三節(jié)

員工培訓

第四節(jié)

績效評估

本章教學內(nèi)容2/6/202311人力資源計劃過程；外部招聘與內(nèi)部提升的比較；人員培訓的方法

本章難點本章重點職業(yè)生涯發(fā)展外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點2/6/202312第一節(jié)人力資源計劃一、概述二、人力資源計劃的概念三、人力資源計劃的任務和過程

四、人力資源計劃編制的原則

2/6/202313人力資源（HumanResources），也稱為勞動力資源，是指人口總體所具有的勞動能力的總和?；蛘哒f，指能夠投入經(jīng)濟和社會發(fā)展活動的具有智力和體力勞動的人們的總和（數(shù)量和質量）。人力資源管理(HumanResourcesManagement)，顧名思義，是把人視為生產(chǎn)經(jīng)營中的一種特殊的資源，從有效開發(fā)人力資源的角度進行組織的人事管理工作。組織的目標與員工個人的目標有機結合2/6/202314人力資源管理與人事管理之間的區(qū)別比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視員工為負擔、成本管理目的組織和員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標的實現(xiàn)管理活動重視培訓開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容非常豐富簡單的事務管理管理地位戰(zhàn)略層執(zhí)行層部門性質生產(chǎn)效益部門單純的成本為中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式強調民主、參與命令式、控制式管理性質戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術性、分散性2/6/202315人力資源管理的功能企業(yè)管理實踐：“選、育、用、留”吸納激勵開發(fā)維持人力資源管理的功能2/6/202316知識回顧管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。管理之道，在于用力2/6/202317幾種區(qū)別的概念人口資源：一個國家或地區(qū)具有的人口數(shù)量。勞動力資源：一個國家或地區(qū)具有的勞動力數(shù)量。人才資源：具有一定知識和技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動。天才資源：通常指在某一領域具有特殊才華，有十分獨特創(chuàng)造發(fā)明能力的人。2/6/202318人口資源、人力資源、人才資源、天才資源人口人口人力勞動力人才天才2/6/202319人力資源計劃的概念就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需要的人力資源過程。人力資源總體計劃人力資源業(yè)務計劃概念2/6/202320人力資源計劃的任務系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量主要是指對企業(yè)在某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質量以及結構進行估計。選配合適的人員RighttimeRightsourceRightcostRightpeopleRightareaRightinformation制定和實施人員培訓計劃對象、內(nèi)容、目的、主體任務2/6/202321人力資源計劃的過程評估現(xiàn)有的人力資源狀況以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能夠了解這種職位的過程。調查表：姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業(yè)、所說語種、能力和專長等欄目。評估未來的人力資源狀況人力資源需求是組織的產(chǎn)品或服務需求狀況的一種反映。基于對總營業(yè)額的估計，管理當局可能爭取為達到這一營業(yè)規(guī)模而配備相應需要數(shù)量和結構的人力資源。制定一套相適應的人力資源計劃制定面向未來的行動方案（短缺、冗余）。過程2/6/202322人力資源規(guī)劃過程圖勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過?；蚨倘鳖A測人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實施與效果評價過程圖2/6/202323人力資源計劃的原則既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展。既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。原則2/6/202324一流的人才造就一流的公司

麥肯錫是世界一流的管理咨詢公司，每年所吸收的全是世界一流的人才，從美國的斯坦福、哈佛，到英國的牛津、劍橋，日本的東京大學，韓國的漢城大學，中國的北大、臺大等等，精英人才還遠遠不夠，這些人還必須具有謙虛、語言溝通及團隊精神等各方面能力，吸引一流的人才造就了一流的公司在麥肯錫身上得到了充分的體現(xiàn)。

2/6/202325百分之七十求才法

松下對于吸收人才卻有不同的見解。其聞名的百分之七十求才法主張吸收中上等人才。不選擇頂尖人才，也不選用太平庸的人。松下之所以這樣作，是出于對一流人才的不信任。他認為這類人自負心強，不安心工作。如果是一個中上等人才，那么他便會踏踏實實、兢兢業(yè)業(yè)地努力工作。

2/6/202326第二節(jié)員工的招聘與解聘

一、員工的招聘二、員工招聘的來源與方法三、管理人員招聘的標準四、員工的解聘2/6/202327（一）概念

員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。招聘的目的是吸引人員；招聘活動所要吸引的人員才應該是企業(yè)需要的人才；人員數(shù)量應有一定的限制。2/6/202328（二）組織需要招聘的幾種情況1.新設立一個組織2.組織擴張3.調整不合理的人員結構4.出現(xiàn)職位空缺

2/6/202329三、管理人員招聘的標準管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力2/6/202330二、員工招聘的來源與方法

（一）員工招聘的來源：1.外部招聘

2.內(nèi)部提升（二）員工招聘的程序

2/6/202331外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的員工。（１）優(yōu)點Ａ.具有外來優(yōu)勢Ｂ.為組織帶來新鮮血液Ｃ.利于平息和緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關系（２）缺點Ａ.外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人際基礎Ｂ.組織對應聘者的情況不能深入了解Ｃ.對內(nèi)部員工的積極性易產(chǎn)生沖擊2/6/202332外部招聘的方法媒體廣告職業(yè)介紹所校園招聘熟人推薦外部招聘2/6/2023332、內(nèi)部提升當組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更大責任和更高職務的工作。2/6/202334內(nèi)部提升（１）優(yōu)點Ａ.有利于鼓舞士氣Ｂ.有利于吸引外部人才Ｃ.有利于提高選聘工作的準確性Ｄ.有利于應聘者開展工作

（２）缺點Ａ.易形成“近親繁殖”Ｂ.引起同事間的不滿情緒2/6/202335（３）內(nèi)部提升的方式

Ａ.工作公告法Ｂ.組織成員引薦Ｃ.檔案記錄2/6/202336企業(yè)招聘時需要考慮的因素所需選聘人員的層次；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點；企業(yè)所處的發(fā)展階段；企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要。2/6/202337我國企業(yè)人員招聘渠道利用情況調查趙曙明、吳慈生2002年對我國31家大中型企業(yè)人力資源規(guī)劃工作現(xiàn)狀1867份問卷調查結果（國企占77.4%)顯示了我國企業(yè)所采用的人員招聘渠道選擇方面的情況：員工招聘渠道百分比(%)人才市場100現(xiàn)有員工推薦50在報紙登載廣告80.6職業(yè)介紹所/獵頭機構25張貼海報32.2在專業(yè)雜志上刊登廣告22.6網(wǎng)上招聘252/6/202338（二）員工招聘的程序1、制定并落實招聘計劃；2、對應聘者進行初選；3、對初選合格者進行知識與能力的考核4、選定錄用員工；5、評價和反饋招聘效果。2/6/202339對初選合格者進行知識與能力的考核智力和知識測試（基本素質：思維能力、記憶能力、應變能力和觀察分析復雜事務的能力。）競聘演講與答辯案例分析和候選人實際能力的考核：“情景模擬”和“案例分析”。這種方法可以將候選人置于一個模擬的工作情景中，運用各種評價技術來觀測考察他的工作能力和應變能力，以判斷他是否符合工作要求。2/6/202340首先分析從何時起本組織將會出現(xiàn)人力資源的缺口，是數(shù)量上的缺口還是層次上需要提升。這些缺口分布在哪些部門，數(shù)量分布如何，層次分布是怎樣的。完整的招聘計劃應包括招聘的時間、地點、欲招聘人員的類型、數(shù)量、條件、具體職位的具體要求、任務、以及應聘后的職務標準及薪資等。

2/6/202341人員招聘進來以后，應對整個招聘工作進行檢查、評估以便及時總結經(jīng)驗，糾正不足，評估結果要形成文字材料，供下次參考。此外，在新錄用人員試用一段時間后，要調查其工作績效，將實際工作表現(xiàn)與招聘時對其能力所做的測試結果做比較，確定相關程度，以判斷過程中所使用的測試方法的信度和效度，為測試方法的選擇和評價提供科學的依據(jù)。2/6/202342五、員工的解聘（一）含義：如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結構性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。2/6/202343（二）解聘的方案解雇：永久性、非自愿地終止合同臨時解雇：臨時性、非自愿地終止合同自然減員：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調換崗位：橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可以減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周：讓員工少工作一段時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位2/6/202344大裁員2/6/202345導讀：過去幾年美的集團業(yè)績飆升的原因之一是來自于政府的連續(xù)補貼，2010年，其40億元的凈利潤中有高達25億元是來自于政府的財政補貼。在拉動消費的政策退潮后，美的陷入了尷尬的境地。2/6/2023462011年3月31日，合肥榮事達三洋電器股份有限公司的工人在生產(chǎn)流水線上制造洗衣機產(chǎn)品。

家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補貼、以舊換新三大家電政策，在2011年陸續(xù)到期。三大政策對家電行業(yè)的推動作用十分明顯，僅以舊換新，在兩年半內(nèi)便拉動消費3420億元。刺激政策促使了家電企業(yè)產(chǎn)銷快速增長，不少企業(yè)在政策施行期內(nèi)擴張產(chǎn)能。2/6/2023472012年3月13日，貴陽市一家電經(jīng)銷商場開展家電促銷活動。

但隨著政策的停止，家電市場的消費能力開始迅速下降，不少家電企業(yè)在前期大規(guī)模擴張的產(chǎn)能開始成為了自身的累贅。而且由于前期的優(yōu)惠政策，導致許多家電消費需求提前釋放，當政策退潮之后，家電企業(yè)更覺寒意。2/6/202348

作為家電行業(yè)領頭羊的美的，更能感受到市場環(huán)境劇變所帶來的壓力，據(jù)華夏時報報道，過去幾年美的集團業(yè)績飆升的原因之一是來自于政府的連續(xù)財政補貼。其2008年獲得的財政補貼為5600萬元，2009年猛增至2.51億元。2010年，其40億元的凈利潤中有高達25億元是來自于政府的財政補貼。2/6/202349

從2011年下半年開始，網(wǎng)上開始不斷有美的電器大規(guī)模裁員的傳言出現(xiàn)，美的集團副總裁兼新聞發(fā)言人黃曉明則就此回應：“集團沒有明確裁員計劃，是由各個產(chǎn)業(yè)集團自主決定調整規(guī)模和方式。但是，從美的年報發(fā)表看，2011年末，美的員工總數(shù)為66497人、較2010年末的員工總數(shù)98676人減少了32179人，員工人數(shù)同比降幅為32.6%，其中生產(chǎn)人員降幅最大，達34.9%。不過，技術人員數(shù)逆向增長了16.7%。沸沸揚揚的大裁員傳言得到了間接證實。2/6/202350美的公司突破1000億暨總部大樓落成慶典，后方為美的新總部大樓。

隨著裁員同時裁掉的，還有那個再造一個千億美的的大夢想。就在一年多前，美的集團銷售突破1000億元，也正值美的新總部大樓落成，在相關慶典上，美的集團董事長何享健給出雄心勃勃的目標：整個集團在2015年銷售收入要達到2000億元。圖為，美的公司突破1000億暨總部大樓落成慶典，后方為美的新總部大樓。2/6/202351

一位美的集團內(nèi)部人士回憶說：“那段時光總讓人感覺世界太小，天下就沒有我們辦不成的事?！比欢鴫粝朐庥霰涞默F(xiàn)實。大干快上的勢頭一直持續(xù)到2011年中，逆轉驟然而至。美的不得不開始收縮戰(zhàn)略。為降底庫存，公司只能降價擴大銷量。圖為，2012年3月14日，鄭州一家電賣場門前張貼的家電促銷廣告，格力、美的兩家企業(yè)以同樣的促銷口號示人2/6/202352

不止在國內(nèi)，美的在海外市場的發(fā)展似乎也并不如意。美的電器在今年一月份公告，主管海外市場發(fā)展的副總裁岑江辭職，在其任職期間，海外業(yè)務營收占公司總營收的比例不但沒有出現(xiàn)大的提升，反而出現(xiàn)小幅下滑。

種種艱難令管理層也備感壓力，媒體近期批露了美的電器總裁方洪波的感慨之言：“在目前我們內(nèi)部轉型以及外部艱難環(huán)境的大背景下，我們每一個管理者都應該反思，如果時光倒流，我們會怎么做？如果換一種思維，我們會怎么做？如果這個事業(yè)是我們自己的，我們會怎么做？”2/6/202353

刺激政策的退潮，并非給所有的家電企業(yè)帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，以另一家家電巨頭格力為例，其似乎并沒有受到政策改變的多大影響。格力總裁董明珠在接受采訪時透露：公司庫存已然降至歷史最低，格力不會輕易地去裁員。她認為，企業(yè)不能靠輸血政策求利潤。2/6/202354

自去年美的裁員開始，被裁的員工自發(fā)組建了“抗美自救”的聊天群。一位網(wǎng)友介紹，群友里沒有拿到補償金的不在少數(shù)。原因是，美的下屬單位自行制定標準。據(jù)環(huán)球企業(yè)家報道，一名員工被美的裁掉時，領導對她解釋：在美的上班，三分靠技術，七分靠關系。2/6/202355

裁員雖然能迅速降低成本，但在過去兩年里，為了擴大生產(chǎn)而投入的廠房、生產(chǎn)線等固定資產(chǎn)卻很難隨著裁員一道被裁掉。與員工人數(shù)倍增相對應的是，該公司近年來固定資產(chǎn)投資的跨越式增長：2011年末美的電器固定資產(chǎn)賬面金額107億元，較2008年末的50億元增加了113%、在建工程賬面金額較2008年末增加了225%。2/6/202356

華夏時報分析，由于美的電器此前大規(guī)模擴招員工是與其生產(chǎn)線大規(guī)模投資相對應的，大規(guī)模裁員且主要裁撤生產(chǎn)人員，3萬多人因此離開生產(chǎn)線，這顯然不是季節(jié)性裁員。因此，美的大裁員很可能意味著，該公司近年來大規(guī)模投資建設的一些新投產(chǎn)以及尚未投產(chǎn)的生產(chǎn)線將面臨長期停產(chǎn)的困境。2/6/202357美的集團董事長何享健曾表示，至2015年，美的要實現(xiàn)銷售收入2000億元，要“再造一個美的”。然而當政策退潮時，這些中國過去的明星企業(yè)們再次結結實實地摔回了地面。2/6/202358thanks 2/6/202359在一個漆黑的晚上，大老鼠帶著小老鼠出外覓食。正當一群老鼠準備在一家廚房的垃圾桶中大吃一頓時，突然傳來貓的叫聲。老鼠四處逃命，但大花貓窮追不舍，終于有兩只小老鼠被大花貓捉到啦。大花貓正要吃老鼠，突然從垃圾桶后傳來兇惡的狗吠聲，令大花貓手足無措，狼狽逃命。這時大老鼠從垃圾桶后面走出來說：“我早就對你們說，多學一種語言有利無害??！”小故事2/6/202360為什么越來越多的企業(yè)關注培訓企業(yè)競爭的本質是人的競爭：據(jù)調查82%企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能明顯不足；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力；企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現(xiàn)象，多數(shù)也由于技能錯位造成不斷變化的環(huán)境：對員工能力有了更為不確定要求，不學習就要落伍競爭的壓力：隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉型的要求，人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要

例如殼牌石油公司，跟蹤世界500強企業(yè)的發(fā)展后發(fā)現(xiàn)，1970年的世界500強1983年1/3消失；據(jù)《市場報》近年的報道，歐美企業(yè)的平均壽命是40年，而中國企業(yè)的平均壽命不到8年。2/6/202361

由于這些原因，企業(yè)對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要。例如：海爾、摩托羅拉、麥當勞、西門子等優(yōu)秀企業(yè)都非常重視員工培訓，注重培養(yǎng)開發(fā)人才；不但有理念，更在實踐中對培訓開發(fā)進行大量投入，鼓勵員工學習、提高綜合素質。2/6/202362員工對培訓的態(tài)度從追求“終身就業(yè)飯碗”到追求“終身就業(yè)能力”。多學一些東西，就多一條出路。職業(yè)生涯發(fā)展的要求。融入企業(yè)的手段之一。2/6/202363第三節(jié)人員的培訓

一、培訓的含義

二、員工培訓的目標三、員工培訓的形式與方法四、管理人員培訓的方法2/6/202364一、培訓的含義定義：培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改變目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓的對象—組織的全體員工培訓的內(nèi)容—與員工的工作有關、全面培訓的主體—組織2/6/202365二、員工培訓的目標（一）培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織的發(fā)展。（二）具體目標：1.補充新知識，提煉新技能2.全面發(fā)展能力，提高組織的競爭力3.轉變觀念，提高素質4.交流信息，加強協(xié)作2/6/202366知識培訓能力培訓觀念培訓

認識自我

確定并實現(xiàn)自我職業(yè)生涯奮斗目標

培養(yǎng)良好的團隊精神等了解企業(yè)發(fā)展狀況、經(jīng)營方針明確崗位職責，熟悉工作相關技術領域發(fā)展狀況掌握一定的管理知識等

掌握崗位工作需要的基本技能

學會合作、溝通和創(chuàng)造性解決問題的能力

積累適應工作環(huán)境中解決各類問題的經(jīng)驗等信息培訓

政策變化、技術發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境、績效水平等

熟悉未來的合作伙伴，準確而及時地定位2/6/202367在設置具體的培訓目標時，應當包含三個構成要素：內(nèi)容要素；標準要素；條件要素。

例如，在對商店的售貨員所進行的顧客服務培訓中，培訓目標就應當這樣設置，“培訓結束之后，員工應當能在不求助他人或者不借助資料的情況下，在半分鐘到一分鐘內(nèi)，向顧客解釋清楚產(chǎn)品的主要特點”。2/6/202368三、員工培訓的形式（一）按培訓的目的分：文化補習、學歷教育、崗位職務培訓等（二）按培訓員工層次分：基層員工培訓、中層員工培訓、高層員工培訓（三）按所在職位分：新員工培訓、在職員工培訓和離職培訓（四）按培訓性質分：傳授性培訓和改變性培訓（五）按培訓內(nèi)容分：知識性培訓、技能培訓和態(tài)度培訓2/6/202369導入培訓1、盡快熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況；2、充分了解其應盡的義務和職責以及績效評估制度和獎懲制度；這樣做一方面可以消除新員工不切實際的期望，使其充分預計到今后工作中可能遇到的各種困難和問題，了解克服和解決這些困難和問題的渠道；另一方面，可以引導新員工了解組織的遠景目標、工作中的同事以及如何進行合作等。2/6/202370在職培訓工作輪換：指讓員工在橫向層級上進行工作調整，其目的是讓員工學習多種工作技術，使他們對于各種工作之間的依存性和整個組織的活動有更深刻的體驗和更加開闊的視野。實習：指讓新來人員向優(yōu)秀的老員工學習，以提升自己的知識與技能的一種培訓方式。2/6/202371離職培訓教室教學：適合于給員工集中灌輸一些特殊的信息、知識，可以有效的增進員工在管理和技術方面的認知。影片教學：優(yōu)點在于它的直觀示范性，可以彌補其它教學方式在示范效果方面的不足。模擬演練學習：包括案例分析、經(jīng)驗交流、角色模擬以及召開小群體行動會議等。2/6/202372四、管理人員培訓的方法（一）工作輪換（二）設置助理職務（三）臨時職務與彼得原理2/6/202373非管理工作輪換：是根據(jù)受培訓者的個人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同部門和崗位上工作一段時間，以熟悉公司的各種業(yè)務。管理工作輪換：是在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務以前，讓他先在較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗，了解各管理部門在整個公司中的地位、作用及相互關系。2/6/202374讓助理接觸較高層次的管理事務，并通過處理這些事務積累高層管理的經(jīng)驗，熟悉高層管理工作的內(nèi)容和要求。助理可以很好地觀察主管工作，學習主管處理問題的方法，吸取他的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，從而促進助理成長；此外，培訓組織者能更好地了解受訓人（助理）的管理能力。通過讓他單獨主持某項重要工作，來觀察他的組織能力和領導能力，從而決定是否有必要繼續(xù)培養(yǎng)或是否有可能予以提升。2/6/202375英國管理大師勞倫斯·J·彼得發(fā)現(xiàn)，“在實現(xiàn)等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，才應考慮晉升的問題。2/6/202376檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的一種可行方法，是安排他擔任某個臨時性的“代理”職務，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉為“正式”顯然是不恰當?shù)?。由于“代理”只是一個臨時性的職務，因此，取消“代理”使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。2/6/202377兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。2/6/202378黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。2/6/202379棕熊想：它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。2/6/202380績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績2/6/202381第四節(jié)績效評估一、績效和績效評估二、績效評估的作用三、績效評估的程序和方法四、職業(yè)生涯發(fā)展2/6/202382（一）績效的定義定義：所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。結果說----績效是工作的結果行為說----從工作行為的角度進行理解2/6/202383（二）績效評估的定義績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)2/6/202384二、績效評估的作用1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)2.績效評估為組織發(fā)展提供重要支持3.績效評估為員工提供了一面鏡子4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)5.績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)2/6/202385二、績效評估的作用1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估的首要目標是為組織目標的實現(xiàn)提供支持，特別是在制定重要的決策時，績效評估可以使管理者及其下屬在制定初始計劃過程中及時糾偏，減少工作失誤，為最佳決策提供重要的行動支持。2/6/2023862.績效評估為組織發(fā)展提供重要支持績效評估的另一個重要目標是提高員工的業(yè)績，引導員工努力的方向，使其能夠跟上組織的變化和發(fā)展?？冃гu估可以提供相關的信息資料作為激勵或處分員工、提升或降級、職務調動以及進一步培訓的依據(jù)，這是績效評估最主要的作用。二、績效評估的作用2/6/2023873.績效評估為員工提供了一面鏡子績效評估使員工有機會了解自己的優(yōu)缺點以及其他人對自己工作情況的評價，起到了有益的“鏡子”作用。特別是當這種評價比較客觀時，員工可以在上級的幫助下，有效發(fā)揮自己的潛能，順利執(zhí)行自己的職業(yè)生涯計劃。二、績效評估的作用2/6/2023884.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)實際工作報酬必須與員工的實際能力和貢獻相結合，這是組織分配制度的一項基本原則。為了鼓勵員工出成績，組織必須設計和執(zhí)行一個公正合理的績效評估系統(tǒng)對那些最富有成效的員工和小組給予明確的加薪和獎勵。二、績效評估的作用2/6/2023895.績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)績效評估中對能力的考評是指通過考察員工在一定時間內(nèi)的工作業(yè)績，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ雌涫欠穹犀F(xiàn)任職務所具備的素質和能力要求，是否具有擔負更重要工作的潛能。組織必須根據(jù)管理人員在工作中的實際表現(xiàn)，對組織的人事安排作必要的調整。二、績效評估的作用2/6/202390三、績效評估的程序

1.確定特定的績效評估的目標2.確定考評責任者3.評價業(yè)績4.公布考評結果，交流考評意見5.根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案

2/6/202391在不同的管理層次和工作崗位上，每一個員工所具備的能力和提供的貢獻是不一樣的，而一種績效評價制度不可能適用于所有的評估指標。因此，在考核員工時，首先要有針對性的選擇并確定特定的績效評估目標，然后根據(jù)不同崗位的工作性質，設計和選擇合理的考評制度。1.確定特定的績效評估的目標2/6/2023922.確定考評責任者首先,組織的直線管理人員和員工應參與其次，高層管理者是設計、實施和管理績效評價系統(tǒng)的關鍵再次,人力資源管理人員或專家可以發(fā)揮重要的促進作用2/6/202393360