領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程PPT演示文稿1第一頁，共一百零一頁。2優(yōu)選領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程PPT第二頁，共一百零一頁。數(shù)字游戲一、您的幸運(yùn)數(shù)字：A

二、A*2

=B

三、B

+5

=C

四、C*

50=D

五、D+您的年齡

=E

六、E+1011=F

七、F

–

361=

？第三頁，共一百零一頁。課程目標(biāo)技巧一：領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確定位技巧二：診斷下屬的發(fā)展層次技巧三：彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)方法技巧四：培育好下屬技巧五：激勵(lì)下屬的方法技巧六：授權(quán)的步驟第四頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確定位技巧一：第五頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)三要素：選對(duì)人做對(duì)事好方法注：農(nóng)民賣草帽的故事。第六頁，共一百零一頁。員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企事業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論到哪里、在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%—75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大的壓力來自上司。霍根提出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的基本比率占到60%—75%，德國人估計(jì)過去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。第七頁，共一百零一頁。案例：通過對(duì)一家航空公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占50%；報(bào)告指出，最普遍的抱怨分2類：

1、低層管理者不履行權(quán)威占20%；

2、不愿面對(duì)問題和沖突，缺乏自信，管理者甚至欺壓下屬，其比例占60%。（例：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。）第八頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)的自我評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為自己很優(yōu)秀；領(lǐng)導(dǎo)者一般認(rèn)為自己在下屬面前很有權(quán)威；大多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的決策是正確的；很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己能帶好團(tuán)隊(duì)組織；……

領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己是合格的達(dá)93%！第九頁，共一百零一頁。組織究竟能活多久？貴族早期壯年期貴族期青少年期衰退期

成長期組織滅亡一般機(jī)構(gòu)40年，西歐企業(yè)12.5年、中國企業(yè)6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五類、旭日升）第十頁，共一百零一頁。討論：一流企業(yè)賣概念二流企業(yè)賣品牌奔馳、寶馬、沃爾沃奧迪戰(zhàn)略取舍、選擇第十一頁，共一百零一頁。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展靠什么？推動(dòng)力（組織系統(tǒng)——基因）影響力（企業(yè)文化——活力）領(lǐng)導(dǎo)力（事業(yè)促進(jìn)——大腦）執(zhí)行力（組織行為——保障）不在人上糾纏，而在事上推進(jìn)。（聯(lián)想50層大樓有44個(gè)會(huì)議室）企業(yè)規(guī)范：授權(quán)、培訓(xùn)、工作、達(dá)成……第十二頁，共一百零一頁。案例：麥當(dāng)勞招聘：到二流學(xué)校招一流學(xué)生一流規(guī)范、二流管理者、三流員工聯(lián)想

99%大學(xué)生，專業(yè)，走職業(yè)化道路職業(yè)化規(guī)范第十三頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)者，你就是問題所在企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期；世界500強(qiáng)的平均壽命為：40年；中國企業(yè)平均壽命僅僅：7年；大部分企業(yè)死于5歲之前；主要問題：執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé)。第十四頁，共一百零一頁。銷售管理MOTBIRD“七年之癢”VS

第十五頁，共一百零一頁。中層領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)執(zhí)行武器：

角色定位、時(shí)間管理授權(quán)、溝通目標(biāo)管理、績效管理激勵(lì)、教練管理變革、主持會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)者最缺乏的：自信和勇氣第十六頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。管理者是控制人

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和行為上存在很多差異……

讓管理者走開

第十七頁，共一百零一頁。如何擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)的影響力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

高管層中級(jí)管理層思維基層主管人際溝通一般員工技術(shù)第十八頁，共一百零一頁。人際VS

技能高層中級(jí)管理層基層主管一般員工人際技能第十九頁，共一百零一頁。權(quán)力的關(guān)鍵：信賴如果你掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)你的信賴將會(huì)增加。重要性：同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的。（稀缺的/不可替代的）第二十頁，共一百零一頁。權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力第二十一頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)的“6P”特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見purpose熱情passion人才經(jīng)營people流程優(yōu)化procedure自我定位place領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力power第二十二頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)者你的績效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)績效跟隨者

環(huán)境第二十三頁，共一百零一頁。技巧二：診斷下屬的發(fā)展層次第二十四頁，共一百零一頁。我們?yōu)楹文敲疵Γ?0%是企業(yè)的中堅(jiān)，帶來80%的業(yè)績；一些事沒人做，一些人沒事做；沒事的人鬧事，使得做事的人多了事；結(jié)果：沒事變有事、小事變大事、簡單的事變復(fù)雜的事?。?！第二十五頁，共一百零一頁。人才是資產(chǎn)還是負(fù)債人“財(cái)”人“在”人“災(zāi)”

“看”部

“干”部

“砍”部第二十六頁，共一百零一頁。工作表現(xiàn)贏家輸家計(jì)劃借口好怎么辦讓我來幫助你不關(guān)我的事可能有困難，但有希望可能有希望，但困難重重第二十七頁，共一百零一頁。下屬能完成任務(wù)嗎？經(jīng)驗(yàn)技能

任務(wù)或目標(biāo)動(dòng)機(jī)知識(shí)信心

士為知己者死相對(duì)任務(wù)的知識(shí)結(jié)構(gòu)第二十八頁，共一百零一頁。案例：海爾

砸電冰箱鞋套、地墊、抹布品牌質(zhì)量+服務(wù)第二十九頁，共一百零一頁。贏家輸家問題領(lǐng)導(dǎo)困難解決困難的方法少多第三十頁，共一百零一頁。人才識(shí)別的2個(gè)尺度工作能力：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)…工作意識(shí)：動(dòng)機(jī)、信心…

規(guī)則一：客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；規(guī)則二：假如客戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照規(guī)則一。第三十一頁，共一百零一頁。人員流失帶來的影響經(jīng)濟(jì)損失形象影響人員士氣低落客戶流失為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手免費(fèi)培養(yǎng)人才盒子/砂子兵走一個(gè)，將走一群第三十二頁，共一百零一頁。人員工作狀態(tài)能力意愿

D1D2D3D4注：員工發(fā)展到第4階段時(shí)還會(huì)反復(fù)，不滿足。低一些較高高高低波動(dòng)高第三十三頁，共一百零一頁。技巧三：彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)方法第三十四頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系——指導(dǎo)性行為指導(dǎo)不僅是指揮，指揮只是一種單向溝通。明確告知下屬工作過程及步驟（what/why/when/where/who/how)嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人。對(duì)下屬實(shí)行指導(dǎo)第三十五頁，共一百零一頁。DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督第三十六頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系——支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高其自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)第三十七頁，共一百零一頁。Ask問Listen聽Encourage鼓勵(lì)Explain解釋SupportiveBehaviorKeyWords第三十八頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)方法之一關(guān)系行為低高支持性行為高：關(guān)系

低：工作高：關(guān)系

高：工作低：關(guān)系

低：工作高：工作

低：關(guān)系S4S1S2S3參與式授權(quán)式推銷式告知型監(jiān)控鼓勵(lì)解釋引導(dǎo)指示解決問題勸服工作行為高指導(dǎo)性行為第三十九頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——告知式領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持（下屬的意見）；領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候、做什么和怎樣去完成各種任務(wù)；決策有領(lǐng)導(dǎo)者自己決定；交流是單向（自上而下）的；監(jiān)督；規(guī)劃和紀(jì)律約束。第四十頁，共一百零一頁。告知型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單向溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)跟蹤反饋引導(dǎo)、指示第四十一頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)方法之二關(guān)系行為低高支持性行為高：關(guān)系

低：工作高：關(guān)系

高：工作低：關(guān)系

低：工作高：工作

低：關(guān)系S4S1S2S3參與式授權(quán)式推銷式觀察監(jiān)控鼓勵(lì)解釋引導(dǎo)指示解決問題勸服工作行為高告知式指導(dǎo)性行為第四十二頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——推銷式領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)到手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作展現(xiàn)好壞的反饋第四十三頁，共一百零一頁。推銷型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問題決定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的決策解釋、勸服第四十四頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)方法之三關(guān)系行為低高支持性行為高：關(guān)系

低：工作高：關(guān)系

高：工作低：關(guān)系

低：工作高：工作

低：關(guān)系S4S1S2S3參與式授權(quán)式觀察監(jiān)控鼓勵(lì)解釋引導(dǎo)指示解決問題勸服工作行為高告知式推銷式指導(dǎo)性行為第四十五頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——參與式領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽意見，并提供解決問題的便利條件第四十六頁，共一百零一頁。參與型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)鼓勵(lì)、解決問題第四十七頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)方法之四關(guān)系行為低高支持性行為高：關(guān)系

低：工作高：關(guān)系

高：工作低：關(guān)系

低：工作高：工作

低：關(guān)系S4S1S2S3參與式授權(quán)式推銷式告知式觀察監(jiān)控鼓勵(lì)解釋引導(dǎo)指示解決問題勸服工作行為高指導(dǎo)性行為第四十八頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是盡量支持下屬的決定在沒有領(lǐng)導(dǎo)參與的情況下，下屬?zèng)Q策后，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批同意下屬自己組織團(tuán)隊(duì)討論下屬制定發(fā)展計(jì)劃傾聽下屬的意見，主動(dòng)提供解決問題所需的資源第四十九頁，共一百零一頁。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？由下屬找出問題并設(shè)定目標(biāo)激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾承擔(dān)責(zé)任為下屬提供資源，對(duì)下屬的決策進(jìn)行審議由下屬進(jìn)行決策的制定，為下屬提供必要的資源保障觀察、監(jiān)控第五十頁，共一百零一頁。第五十一頁，共一百零一頁。領(lǐng)導(dǎo)力“彈性運(yùn)用”因人（不同的人、不同的階段）因時(shí)（不同的生命階段）因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）因地（地區(qū)差異）因勢(shì)（情況發(fā)展）針對(duì)不同的人用不同的方式，“因材施教”。①做領(lǐng)導(dǎo)不要做先知先覺者，要表揚(yáng)別人；②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是自己評(píng)判自己。第五十二頁，共一百零一頁。能力、意愿分析能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力意愿第五十三頁，共一百零一頁。過程的重要性領(lǐng)導(dǎo)力的四種形式：告知式、推銷式、參與式、授權(quán)式關(guān)注過程，期待結(jié)果最重要的是指導(dǎo)，教、幫、帶做一個(gè)好教練第五十四頁，共一百零一頁。技巧四：培育好下屬第五十五頁，共一百零一頁。為什么要培育下屬？主管的職責(zé)（授人以魚還是授人以漁？）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會(huì)：材才財(cái)在人生上投資總能得到最高的回報(bào)第五十六頁，共一百零一頁。訓(xùn)練方法崗前培訓(xùn)崗位指導(dǎo)KFC的訓(xùn)練課程見習(xí)經(jīng)理BOC副經(jīng)理BMC第一副經(jīng)理IOC店長AOC督導(dǎo)OCC訓(xùn)練督導(dǎo)TCC營運(yùn)經(jīng)理DHC總經(jīng)理?第五十七頁，共一百零一頁。教練是如何工作的？教練的職責(zé)是指支持和指導(dǎo)，而非創(chuàng)造高度情緒化的局面，教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄隊(duì)員的表現(xiàn)。米盧：①態(tài)度決定一切，②快樂足球。第五十八頁，共一百零一頁。教練就是……引導(dǎo)人們做什么——建議職能輔導(dǎo)人們?cè)敢庾觥o導(dǎo)職能指導(dǎo)人們?nèi)绾巫觥?xùn)練職能刺激人們敢于做——挑戰(zhàn)職能第五十九頁，共一百零一頁。透過教練改變行為知識(shí)態(tài)度技能行為習(xí)慣第六十頁，共一百零一頁。案例安全氣囊

——職業(yè)人永遠(yuǎn)職業(yè)小繩拴大象的故事

——習(xí)慣決定命運(yùn)第六十一頁，共一百零一頁。四種訓(xùn)練殺手懼才型領(lǐng)導(dǎo)懼錯(cuò)型領(lǐng)導(dǎo)替代型領(lǐng)導(dǎo)（大腦？手腳？）溺愛型領(lǐng)導(dǎo)（善意的殺手）第六十二頁，共一百零一頁。水落石出？水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長，是水漲船高，是共贏；如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才；成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是最大限度利用下屬的能力；下屬或成你、或敗你，最接近你的人決定你的成功或失敗程度；我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長。例：沒有人已開始干什么都會(huì)，第一次…第六十三頁，共一百零一頁。教練有助于…創(chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍改善績效人才的保留持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)收益成本第六十四頁，共一百零一頁。學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造企業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境各級(jí)主管員工刺激肯定正面支持強(qiáng)化工作績效反饋學(xué)習(xí)的意愿影響第六十五頁，共一百零一頁。我們的企業(yè)人人都是教練學(xué)習(xí)型組織，造血功能環(huán)境對(duì)人的影響鯊魚的例子，大小環(huán)境的影響第六十六頁，共一百零一頁。技巧五：激勵(lì)下屬的方法第六十七頁，共一百零一頁。激勵(lì)什么是激勵(lì)？

激勵(lì)是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。

第六十八頁，共一百零一頁。需求滿足目標(biāo)動(dòng)力第六十九頁，共一百零一頁。馬斯洛需求的5個(gè)層次1、生理需求，是個(gè)人生存的基本需求。如吃、喝、住…2、安全需求，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。3、社交需求，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4、尊重需求，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5、自我實(shí)現(xiàn)需求，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。第七十頁，共一百零一頁。影響動(dòng)力·加減并用威脅激勵(lì)經(jīng)濟(jì)蕭條合格員工＞工作機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)平常幾種激勵(lì)方法？個(gè)人發(fā)展激勵(lì)可以最大限度的激勵(lì)員工將員工追求自我發(fā)展的本能溶于其中第七十一頁，共一百零一頁。誰是最厲害的人什么樣的人最厲害？

魄力

第七十二頁，共一百零一頁。工作中最重要的因素—工作動(dòng)機(jī)不同階段有不同的動(dòng)機(jī)工作保障、高薪、福利并不是員工工作動(dòng)機(jī)的全部挖掘隱藏其后的深層心理作用工作環(huán)境、培訓(xùn)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，工作興趣等第七十三頁，共一百零一頁。赫茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素保健因素成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個(gè)人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感第七十四頁，共一百零一頁。士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評(píng)價(jià)他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅(jiān)信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)爭(zhēng)中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對(duì)不起國家也對(duì)不起自己他渴望展現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明戰(zhàn)士的價(jià)值他覺得戰(zhàn)爭(zhēng)很帶勁，能夠激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射的往前沖第七十五頁，共一百零一頁。需求排序高層主管

成就感工作興趣薪水進(jìn)步責(zé)任職務(wù)成長薪水與上司的關(guān)系地位安全感公司政策進(jìn)步

基層主管第七十六頁，共一百零一頁。激勵(lì)方法——競(jìng)賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績不佳者有壓力競(jìng)賽方式：每月銷售排名，質(zhì)量比賽等競(jìng)賽規(guī)則：簡單可操作獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn)第七十七頁，共一百零一頁。激勵(lì)方法——旅游85%很好的獎(jiǎng)賞特點(diǎn)：高層次的昂貴獎(jiǎng)勵(lì)，且脫離崗位類似的獎(jiǎng)勵(lì)

---聽音樂會(huì)

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---參加經(jīng)理年會(huì)第七十八頁，共一百零一頁。激勵(lì)方法——股權(quán)分配股份獎(jiǎng)勵(lì)員工持股計(jì)劃每個(gè)員工有分紅的權(quán)利內(nèi)部股員工自己的公司為自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感，有時(shí)代價(jià)很高操作難度大做法特點(diǎn)第七十九頁，共一百零一頁。激勵(lì)方法——增強(qiáng)責(zé)任和地位做法：調(diào)動(dòng)、升職、加大管轄…特點(diǎn)：調(diào)整后帶來責(zé)任的增減、受尊重的程度不一樣、薪資待遇的變化…第八十頁，共一百零一頁。激勵(lì)策略員工的需求不斷變化有些需求得不到滿足抗藥性因人而異及時(shí)性原則第八十一頁，共一百零一頁。技巧六：授權(quán)的步驟第八十二頁，共一百零一頁。授權(quán)是什么？上級(jí)委托給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)利以完成特定任務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。第八十三頁，共一百零一頁。反對(duì)授權(quán)的種種理由擔(dān)心下屬把事情辦糟這種事只有我最拿手下屬不會(huì)明白我想要什么教下屬如何做的時(shí)間里自己早就做好了擔(dān)心失去CAP下屬中沒有合適的人選下屬會(huì)逃避責(zé)任缺乏授權(quán)的環(huán)境第八十四頁，共一百零一頁。授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)利主義傾向（權(quán)利才是一切）擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制第八十五頁，共一百零一頁。授權(quán)的益處使主管有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能促進(jìn)下屬的成長提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系有益于信息傳遞有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制第八十六頁，共一百零一頁。授權(quán)范圍高層

60-85%中層

50-75%低層

35-55%第八十七頁，共一百零一頁。授權(quán)四步驟明確目標(biāo)選擇人員明確溝通追蹤第八十八頁，共一百零一頁。一、明確目標(biāo)日常和必須要做的事專業(yè)性強(qiáng)的工作授權(quán)“職業(yè)喜好”授權(quán)——發(fā)展機(jī)會(huì)只做自己該做的事，絕不做下屬的事

“把大事交給我來辦，常識(shí)性的不要報(bào)告，干得好的只報(bào)告百分之十就夠了，有困難干不了的工作報(bào)告給我。該由我干的工作我來干，確實(shí)難而費(fèi)力的工作由我去解決?！?/p>

---（韓）李秉哲第八十九頁，共一百零一頁。不能授權(quán)的工作人事或機(jī)密事務(wù)關(guān)于制定決策的事務(wù)危機(jī)問題直