第五章領導本章要點經(jīng)典領導理論的主要內容及其邏輯關系幾種新型的領導理論中國情境下的領導實踐第一節(jié)領導經(jīng)典理論領導活動是領導與領導力存在的邏輯前提。領導活動將領導者、追隨者、領導環(huán)境和領導目標連接起來，這些變量之間互為因果，或其中某一變量為中介或調節(jié)其他變量之間的關系，因此決定了領導有效性的影響變量及其彼此之間關系的復雜性，所以，領導與領導力的研究，一直是一個令人神往的話題。第一節(jié)領導經(jīng)典理論領導者追隨者領導環(huán)境領導效能第一節(jié)領導經(jīng)典理論領導者是指在組織中擔任領導職務、履行領導職能、行使領導權力、肩負領導責任的個人或集體。追隨者也稱被領導者，指在領導活動中執(zhí)行領導決策，完成領導分配任務，實現(xiàn)組織目標的人員。領導目標是領導活動所要達到的預期結果，可用組織績效或領導有效性來界定。領導環(huán)境是指影響領導活動開展的各類自然要素和社會要素的總和。第一節(jié)領導經(jīng)典理論人們對領導與領導力的認識，也就是解釋領導現(xiàn)象及領導活動規(guī)律的領導理論，自領導學誕生以來，一直處在不斷豐富和完善之中。迄今為止，人們基于對構成領導活動各變量的內在特征及彼此之間復雜、動態(tài)關系的認識，從不同角度提出了諸多領導理論。其中，特質理論、行為理論和權變理論最為經(jīng)典。第一節(jié)領導經(jīng)典理論領導經(jīng)典理論特質理論行為理論權變理論一、特質理論主要盛行時期：19世紀末-20世紀40年代領導特質理論也稱為“偉人理論”（greatmantheory）。該理論認為，不管在什么樣的情境下，領導者都具有相同的個人品質和特征。特質理論從領導者單一視角來考究影響組織績效的前因變量，該理論的基本假設建立在追隨者、領導環(huán)境、領導目標等變量完全恒定的基礎上，這在現(xiàn)實中幾乎不存在，所以特質理論的解釋力也就極為有限。一、特質理論特質理論并非一無是處，一些研究表明個人特質與領導有效性之間確實存在著一些相互聯(lián)系。例如一些研究表明，領導者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就感及對員工的關心和尊重，確實與領導有效性有很大關系。根據(jù)有關研究，目前基本可以形成這樣的結論：個人特質可以預測領導，但并不能預測領導有效或無效，而是可以較好地預測具備哪些個人特征的人更可能成為領導者，即能叫好地預測領導者的涌現(xiàn)。二、行為理論主要盛行時期：20世紀40年代-70年代早期行為理論發(fā)端于勒溫提出的領導風格理論，俄亥俄州立大學和密歇根州立大學兩個研究小組獨立地按照不同視角將其進一步細化。行為理論較特質理論的主要區(qū)別在于：它對領導者和被領導者的可變性給予了相當?shù)年P注，并試圖對其進行分類。很顯然，行為理論依然試圖用機械的理論體系去詮釋有機且靈動的領導活動，為新的理論體系所取代，只是時間的問題。（一）勒溫的領導風格理論勒溫以權力定位為基本變量，通過各種試驗，把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的工作作風分為專制、民主和放任自流三種基本類型：專制的領導作風（autocraticstyles）是指靠權力和強制命令讓人服從的領導作風，它把權力定位于領導者個人。民主領導作風（democraticstyles）是指以理服人、以身作則的領導作風，它把權力定位于群體。放任自流的領導作風（laissez-fairestyles）是指工作上事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便的領導作風，實行的是無政府管理。（一）勒溫的領導風格理論專制型領導強調領導者意志和權威，它與特質論者所持的領導風格一脈相承，即使組織目標實現(xiàn)，但追隨者的滿意度并不高，這種領導風格往往聲名不佳。民主型領導同時強調領導者和追隨者的意愿和實際行為的可能性，在諸多場景下頗受好評。放任自流型領導有些生不逢時，勒溫所處的時代，工作群體的自主性、創(chuàng)新性對組織績效的貢獻還不是主導因素，因此也頗受詬病。（二）俄亥俄州立大學的領導風格理論20世紀40—50年代，俄亥俄州立大學教授斯托格蒂爾等人試圖確定領導行為的獨立維度，他們從最初收集的1000多個維度中，總結提煉出領導行為的兩種基本維度：結構維度和關懷維度。結構維度（initiatingstructure）意指領導者為了實現(xiàn)組織目標而對自己與下屬的角色、下屬的工作內容、工作關系和工作目標進行界定和建構的程度。關懷維度（considerationstructure）意指領導者尊重和關心下屬的觀點和情感、建立相互信任的工作關系的程度。領導行為的四分理論領導行為四分理論中的“理”和“情”結構維度聚焦追隨者做什么、如何做、做到什么程度，屬于“理”層面的問題。關懷維度聚焦追隨者工作積極性、主動性和創(chuàng)造性影響因素及其與組織績效和組織目標實現(xiàn)之間關系，屬于“情”層面的問題。這一理論深受人際關系學派和行為學派的影響，對追隨者的情感需求已經(jīng)給予了相當?shù)闹匾暋＃ㄈ┟苄髮W的員工-生產兩維理論密歇根大學的研究小組從領導有效性角度將領導行為劃分成員工導向和生產導向兩個維度：“員工導向”（employee-oriented）維度重視人際關系、考慮下屬的個人興趣、承認個體差異?！吧a導向”（production-oriented）維度強調工作的技術或任務的完成情況、將員工視為達到目標的手段的。密歇根大學的研究者認為員工導向的領導者比生產導向的領導者更有效，其下屬的生產率和工作滿意度更高。（四）管理方格理論在俄亥俄州立大學和密歇根大學研究基礎上，得克薩斯州立大學的學者從領導有效性角度，將領導者按他們的績效導向行為（稱為“關心生產”）和關系導向行為（稱為“關心人”）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。這就是著名的管理方格理論。（四）管理方格理論（1.1）貧乏型領導（1.9）俱樂部型領導（9.1）任務型領導（9.9）團隊型領導（5.5）中間型領導行為理論小結行為理論試圖從領導行為風格角度來解釋組織績效，但這些理論在實證上得到的支持并不樂觀。在特質理論與行為理論盛行的時代，研究人員一直試圖尋找“最佳”的領導風格。但事實上，并沒有哪種領導風格普適于所有情境，強調因情境而變的權變理論就應運而生。三、權變理論自20世紀60年代興起的權變理論強調在不同環(huán)境條件下采取不同領導行為模式，因為該理論認為，在不同的環(huán)境中，相同的領導行為甚至對應截然不同的領導績效。有效的領導行為當隨追隨者的特點和環(huán)境的變化而變化，即：E=f（L·F·S），其中：E——領導有效性；L——領導者；F——追隨者；S——環(huán)境。（一）費德勒的權變模型費德勒的權變模型（Fiedlercontingencymodel）認為，領導有效性取決于領導風格和領導者所處情境的合理匹配，他將領導風格二分為關系導向型和任務導向型。為測度不同領導風格，費德勒專門設計了最難共事者問卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire，LPC問卷）。關系導向型領導者以相對積極的詞匯描述最難共事者，對他們的品質持積極肯定傾向。任務導向型領導者用相對消極的詞匯描述最難共事者，他們更關心工作效率而對其品質的評價興趣不大。（一）費德勒的權變模型費德勒將領導情境界定為領導者-追隨者關系的疏密度、任務結構的清晰度以及職位權力的強弱度，并將這三個環(huán)境變量組合成8種典型的領導情境，每種領導情境對應不同的有效領導方式，其結果如表5-1所示。情境類型12345678領導-成員關系好好好好差差差差任務結構明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱有效領導方式任務導向任務導向任務導向關系導向關系導向不明確不明確任務導向表5-1費德勒的權變領導模型（二）豪斯的路徑-目標模型由羅伯特·豪斯改進的路徑-目標模型（path-goalmodel）認為，有效的領導者要澄清下屬的工作期望并用他們所期望的東西去激勵他們，使之與組織目標保持動態(tài)的一致性。與之對應，豪斯提出了四種領導類型：一是指示型領導明確下屬角色、任務及績效期望并給予具體指導。二是支持型領導關注下屬的需求、想法和建議并給予實質性支持。三是參與型領導在決策前征求下屬的意見和建議，鼓勵下屬積極參與決策。四是成就導向型領導為下屬設定有挑戰(zhàn)性的目標，信任下屬，并期望下屬發(fā)揮最佳水平。圖5-3豪斯的路徑-目標模型（二）豪斯的路徑-目標模型（三）格里奧的領導-成員交換理論喬治·格里奧提出的領導-成員交換理論（leader-memberexchangetheory，簡稱LMX）認為，領導者和下屬之間存在兩種不同的關系：一種是領導者與下屬中少部分人建立特殊關系，這少部分人稱為圈內人士（in-group），他們彼此信任，獲有特權。其他成員稱為圈外人士（out-group），他們與領導者的關系建立在正式的組織結構之上，幾無特權，很少受到關照。LMX理論為領導權變理論提供了支持，尤其是在領導者對待下屬方面——領導者對待下屬的方式是有差異的，而且這種差異絕不是隨機的。另外，圈內和圈外的不同地位影響到下屬的績效和滿意度。（三）格里奧的領導-成員交換理論（四）赫塞和布查蘭德的情境理論赫塞和布查蘭德的情境領導理論（situationalleadershiptheory）認為下屬完成特定工作對應的知識、技能和經(jīng)驗的任務成熟度（jobmaturity）和不需外部激勵就能自動自發(fā)地去完成特定工作的心理成熟度（psychologicalmaturity）決定了有效領導方式。該理論認為，下屬的成熟度越高，領導者的監(jiān)控就越少，這好似家長與逐漸長大的孩子的動態(tài)關系一樣，因而該理論也被稱為領導生命周期理論（situationalleadershiptheory）。（四）赫塞和布查蘭德的情境理論赫塞和布查蘭德將下屬成熟度劃分為四個等級，不同等級對應不同的有效領導方式。一是無能力、無意愿的不成熟型（M1），適宜高任務、低關系的命令式領導方式（S1）。二是無能力、有意愿的初步成熟型（M2），適宜高任務、高關系的說服式領導方式（S2）。三是有能力、無意愿的比較成熟型（M3），適宜低任務、高關系的參與式領導方式（S3）。四是有能力、有意愿的成熟型（M4），適宜低任務、低關系的授權式領導方式（S4）。具體見圖5-4。（四）赫塞和布查蘭德的情境理論圖5-4赫塞和布查蘭德的情境領導模型經(jīng)典領導理論小結從特質論到行為論，再到權變論，經(jīng)典領導理論對構成領導活動各要素的描述總體上從靜態(tài)向動態(tài)、從簡單到復雜的演進趨勢，對決定組織績效產出變量的認識，也呈現(xiàn)出由單一向多元、由局部向全局轉化的趨勢，但這些理論對領導者和追隨者的動機、人格等個性特質的形成和發(fā)展，以及這些要素動態(tài)特征與領導目標、領導環(huán)境之間的交互作用對組織績效的影響都沒有充分的關注，所以這些理論對近年來涌現(xiàn)的諸如華為公司的迅速崛起等諸多領導現(xiàn)象缺乏雄辯的解釋力，于是，領導研究就進入新型領導理論的叢林時代。第二節(jié)新型領導理論20世紀80年代以來，隨著經(jīng)濟全球化、員工多樣性、溝通信息化的浪潮向社會各個領域的深入滲透，領導者與組織績效之間最重要的兩個調節(jié)或中介變量——領導環(huán)境和追隨者都發(fā)生了重大變化，領導理論邁入了叢林時代，各種新型領導理論隨之誕生，其中變革型、仆從型、道德型、本真型等在國內影響較大，發(fā)表的文章較多，在此做重點介紹。一、變革型領導伯恩斯將變革型領導（transformationalleadership）定義為領導者通過讓下屬意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬超越個人利益，為了團隊、組織等更宏闊的目標而努力工作。變革型領導可以概括為四個方面：一是理想化影響力。二是鼓舞性激勵。三是智力激發(fā)。四是個性化關懷。二、仆從型領導在強調客戶就是上帝的商業(yè)社會，領導者的內部客戶就是下屬，所以一個領導者，全心全意為追隨者服務，才能更好地為客戶和股東服務。因此，強調每一個人都需要服務和引導的仆從理論應運而生。仆從型領導（servantleadership）于1970年由麻省理工學院的格林利夫教授提出，認為仆從型領導是一種超越領導者個人利益的領導行為或領導方式，這種領導類型尊重追隨者個體的尊嚴和價值，并把服務他人作為第一要務，以滿足追隨者的生理、心理和情感的需要。三、道德型領導道德型領導(ethicalleadership)是一種積極的領導方式，是指領導者通過自身行為和人際互動向下屬表明在組織中什么是規(guī)范和恰當?shù)男袨?，并通過雙向溝通、強化和制定決策的方式激發(fā)下屬表現(xiàn)這類行為。道德型領導在管理員工時，除了采用偏向于交易型領導方式的手段外，也會帶有變革型特征。因此，道德型領導同時具有變革和交易兩種性質，他們能同時激發(fā)員工的促進型和規(guī)避型道德調節(jié)焦點。四、本真型領導本真型領導（authenticleadership）知道自己是誰，知道自己的信念和價值觀，能夠坦率地按照自己的信念和價值觀行事，他們的下屬會認為他們是有道德的人。本真型領導主要具有以下四個方面的特征：一是不偽裝自己。二是承擔領導之責或從事領導活動不是為了金錢、地位或其他形式的個人回報和榮譽，而是出于一種信念。三是原創(chuàng)者，而非拷貝者。四是其行為是以自己的價值觀和信念為基礎的。五、其他新型領導（一）共享型領導是在責任共擔、目標統(tǒng)一的基礎上，團隊成員主動參與并坦誠分享專長，因而領導權因時因事在不同團隊成員之間分享的一種領導模式。（二）魅力型領導指具有支配性的、強烈感染的、充滿自信的、具有強烈的個人道德觀的領導者。（三）破壞型領導指領導者反復表現(xiàn)出來的侵犯組織合法權益的系統(tǒng)化行為，這些行為破壞了組織的目標和任務，損毀了組織資源，侵蝕了下屬的福祉、工作動機、工作效果和工作滿意度。第三節(jié)中國情境下的領導實踐中國情境下的領導實踐作為本土領導知識體系的重要組成部分，在全球領導知識體系中，從一株小灌木成長為今天的參天大樹，主要得益于中國經(jīng)濟的迅速崛起和綜合國力的快速提升。中國情境下的領導實踐，從研究成果上大體可分為兩類：一是中國情境下的本土領導構念，如家長式領導、差序格局、中國人傳統(tǒng)性等；二是西方領導理論的中國情境檢驗。一、中國情境下的本土領導構念（一）家長式領導是指組織領導者用類似父親對待孩子般的方式來治理和控制國家或者組織的規(guī)則或系統(tǒng)。我國臺灣學者鄭伯塤等人在家長式領導理論建構與傳播上影響甚大。家長式領導的文化根基是以“家”為核心的中華文化，所以，家長式領導源于我國香港、臺灣和內地的華人組織，自是情理之中的事。家長式領導不只存在于華人社會，有證據(jù)表明在一些具有集體主義和高權力距離文化特征的非西方國家和地區(qū)也存在家長式領導。一、中國情境下的本土領導構念（二）差序格局是儒家深層文化下的一種社會結構，最早由費孝通先生提出，核心觀點是每個人以自我或家庭為中心，以血緣或地緣為紐帶，形成了一定的關系圈。關系圈大小取決于中心人物的影響力和地位，越靠近中心，關系越緊密，形成了以“中心”為原點的親疏有別的差序格局。（三）中國人傳統(tǒng)性由楊國樞等人提出，指員工對依據(jù)儒家五倫思想所定義的等級角色關系的認可程度，往往表現(xiàn)為“遵從權威、孝親敬祖、安分守成、宿命自保、男性優(yōu)勢”的傳統(tǒng)社會所普遍強調的“上尊下卑”的角色關系與義務。一、中國情境下的本土領導構念（四）中國情境下的本土領