組織行為學(xué)09級(jí)XXXXXXXXX專(zhuān)業(yè)小組成員及分工：XXXXX（收集資料）XXXXX（分析案例）XXXXX（PPT制作）XXXXX（PPT主講）白泰銘在讀高校時(shí)成果不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專(zhuān)業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷(xiāo)員。他很滿(mǎn)足這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)憂(yōu)未受過(guò)特地訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶(hù)們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷(xiāo)售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷(xiāo)員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過(guò)他覺(jué)得自己的心情并擔(dān)憂(yōu)逸，令他最苦惱的事，莫過(guò)于公司不告知大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)?？善致?tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)全部單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)切排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)行固定工資制是不公允的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。案例１、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公允論來(lái)說(shuō)明。２、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。問(wèn)題傭金制傭金制也叫“提成制”，是干脆按銷(xiāo)售額的確定比例確定銷(xiāo)售人員的酬勞的一種工資制度，它是依據(jù)業(yè)績(jī)確定酬勞的一種典型形式，主要用于銷(xiāo)售人員的工資支付制度。傭金支配的優(yōu)勢(shì)是由于酬勞明確地同績(jī)效掛鉤，因此銷(xiāo)售人員為得到更多的工資酬勞，會(huì)努力擴(kuò)大銷(xiāo)售額，促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)大；另外，傭金制由于計(jì)算簡(jiǎn)潔，易于為銷(xiāo)售人員理解，所以管理和監(jiān)督成本也比較低。問(wèn)題一傭金制問(wèn)題固定工資亞當(dāng)斯的公平理論簡(jiǎn)介亞當(dāng)斯的公允理論又稱(chēng)社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出：?jiǎn)T工的激勵(lì)程度來(lái)源于對(duì)自己和參照對(duì)象（Referents）的酬勞和投入的比例的主觀比較感覺(jué)。該理論是探討人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系的一種激勵(lì)理論，側(cè)重于探討工資酬勞支配的合理性、公允性及其對(duì)職工生產(chǎn)主動(dòng)性的影響。問(wèn)題一1、公平是激勵(lì)的動(dòng)力。2、公平理論的模式（方程式）問(wèn)題一3、不公平的心理行為。問(wèn)題一公式的應(yīng)用OP/IP=OC/IC

橫向比較OP表示自己對(duì)所獲酬勞的感覺(jué)OC表示自己對(duì)他人所獲酬勞的感覺(jué)IP表示自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué)IC表示自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué)問(wèn)題一OP/IP<OC/ICOP/IP>OC/IC橫向比較他可能要求增加自己的收入或削減自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；其次種方法是他可能要求組織削減比較對(duì)象的收入或讓其今后增大努力程度以便使右方削減趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象以便達(dá)到心理上的平衡。在這種狀況下，他可能要求削減自己的酬勞或在起先時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作狀況，最終覺(jué)得他的確應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過(guò)去的水平了。在案例中，小白剛畢業(yè)時(shí)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)特地的訓(xùn)練，小白的實(shí)力一般，公司實(shí)行的是固定工資的制度，他和其他人的酬勞是一樣的時(shí)候，覺(jué)得這很正常，很"公允"，有利于提高他的工作主動(dòng)性，這個(gè)時(shí)候小白的OP/IP和別人的OC/IC相等。幾年之后。小白的銷(xiāo)售額已經(jīng)特殊突出了，此時(shí)小白自己的OP/IP小于別人的OC/IC，雖然自己和別人的酬勞一樣，但自己付出的比別人多，所以小白覺(jué)得不公允，他向老板提出建議，希望實(shí)行傭金制，以提高自己的收入來(lái)達(dá)到公允。問(wèn)題一問(wèn)題一公式的應(yīng)用OP/IP=OH/IH

縱向比較OP表示自己對(duì)所獲酬勞的感覺(jué)OH表示自己對(duì)過(guò)去所獲酬勞的感覺(jué)IP表示自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué)IH表示自己對(duì)個(gè)人過(guò)去投入的感覺(jué)問(wèn)題一OP/IP<OH/IHOP/IP>OH/IH縱向比較當(dāng)上式為不等式時(shí)，人也會(huì)有不公允的感覺(jué)，這可能導(dǎo)致工作主動(dòng)性下降。當(dāng)出現(xiàn)這種狀況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公允的感覺(jué)，但也不會(huì)感覺(jué)自己多拿了報(bào)償從而主動(dòng)多做些工作。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公允感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己目前的酬勞過(guò)低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)狀況下也會(huì)由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的酬勞過(guò)高而產(chǎn)生。在案例中，小白從剛高校畢業(yè)到幾年之后工作已經(jīng)特殊突出，小白過(guò)去的OP/IP與現(xiàn)在的OH/IH相比已經(jīng)不相等了。此時(shí)小白就會(huì)有不公允的感覺(jué)，覺(jué)得自己經(jīng)過(guò)幾年的努力，自己對(duì)工作的投入已經(jīng)特殊多了，可是酬勞卻沒(méi)有相應(yīng)的增加。。問(wèn)題一問(wèn)題一總結(jié)公允理論闡明，每一個(gè)人不僅關(guān)切自己的工作努力所得到的確定酬勞，而且還關(guān)切自己的酬勞與他人酬勞之間的關(guān)系。他們?cè)诒容^這些關(guān)系中做出推斷，假如發(fā)覺(jué)自己付出與所得之比和其他人相比不相等，就會(huì)產(chǎn)生迫求公允的動(dòng)機(jī)與行為，其結(jié)果可能會(huì)降低生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動(dòng)離職率會(huì)上升。因此，要調(diào)動(dòng)人的工作主動(dòng)性，不僅要實(shí)行按勞支配的原則，而且要進(jìn)行同類(lèi)型、相像性工作酬勞的相對(duì)比較，盡量使支配制度公允合理，否則會(huì)挫傷人的工作主動(dòng)性。成就動(dòng)機(jī)理論問(wèn)題二成就動(dòng)機(jī)理論是美國(guó)哈佛高校教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過(guò)對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行探討，于50年頭在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。他對(duì)這三種需求，特殊是成就需求做了深化的探討。

問(wèn)題二麥克里蘭成就動(dòng)機(jī)理論成就需求親和需求權(quán)利需求爭(zhēng)取成功希望做得最好。建立友好親密的人際關(guān)系的須要。影響或限制他人且不受他人限制的須要。高成就需求者的特點(diǎn)問(wèn)題二1、高成就激勵(lì)者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)。2、高成就激勵(lì)者在選擇目標(biāo)是會(huì)回避過(guò)分的難度。3、高成就激勵(lì)者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。1、高成就激勵(lì)者寵愛(ài)設(shè)置自己的目標(biāo)。他們不滿(mǎn)足于漫無(wú)目的的地同流合污和隨遇而安，他們總是細(xì)心選擇自己的目標(biāo)，因此，他們很少自動(dòng)地接受別人----包括上司----為其選定目標(biāo)。除了請(qǐng)教能供應(yīng)所需技術(shù)的專(zhuān)家外，他們不寵愛(ài)尋求別人的幫助或忠告。問(wèn)題二2、高成就激勵(lì)者在選擇目標(biāo)是會(huì)回避過(guò)分的難度。高成就激勵(lì)者寵愛(ài)中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒(méi)有一點(diǎn)成就感，也不是難得只能憑運(yùn)氣，也就是會(huì)選擇能夠取勝的最艱難的挑戰(zhàn)。問(wèn)題二

3、高成就激勵(lì)者寵愛(ài)多少能立刻賜予反饋的任務(wù)目標(biāo)對(duì)于高成就激勵(lì)者特殊重要，所以他們希望盡快知道結(jié)果。這就是高成就者往往選擇專(zhuān)業(yè)性職業(yè)，或從事銷(xiāo)售，或者參于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的緣由之一。

問(wèn)題二問(wèn)題二總結(jié)據(jù)此可以推斷小白算一個(gè)高成就激勵(lì)者，因?yàn)樗軗?dān)當(dāng)好自己的推銷(xiāo)工作，為自己設(shè)立可行性目標(biāo)，由此不斷滿(mǎn)足其高成就須要，而且精彩的完成。但由于得不到剛好的回饋，從而造成他不能很好地了解自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，所以他確定不在這家公司干了，而去找尋能滿(mǎn)足其高成就須要的工作?；仡櫣潭üべY制優(yōu)點(diǎn)固定工資制缺點(diǎn)1、易于操作，且計(jì)算簡(jiǎn)潔；2、銷(xiāo)售人員的收入有保障，易使起有平安感；3、當(dāng)有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時(shí)，可以削減敵意；4、適用于須要集體努力的銷(xiāo)售工作。1、缺乏激勵(lì)作用，不能接著擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；2、就酬勞多少而言，有薄待績(jī)優(yōu)者而厚待績(jī)差者之嫌，顯得失去公正。若不公允長(zhǎng)期存在，則銷(xiāo)售人員流淌率將增高，而工作效率最高的人將首先離去?；仡檪蚪鹬频膬?yōu)勢(shì)傭金制的缺陷酬勞明確地同績(jī)效掛鉤，因此銷(xiāo)售人員為得到更多的工資酬勞，會(huì)努力擴(kuò)大銷(xiāo)售額，促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)大；計(jì)算簡(jiǎn)潔，易于為銷(xiāo)售人員理解，所以管理和監(jiān)督成本也比較低。導(dǎo)致銷(xiāo)售人員只留意擴(kuò)大銷(xiāo)售額，而忽視培育長(zhǎng)期顧客，不愿推銷(xiāo)難以出售的商品。而且由于市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)性，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到銷(xiāo)售人