第六章質(zhì)量改進（中級）

1質(zhì)量改進ISO9000八項原則:以顧客為關(guān)注焦點領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策方法與供方互利關(guān)系2一\概念**二\步驟***三\組織*四\工具11****五\QC**六\6*3第一節(jié)、質(zhì)量改進的概念及意義1.

掌握質(zhì)量改進的概念：質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量改進與質(zhì)量控制定義區(qū)別----質(zhì)量控制是質(zhì)量管理一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量改進是質(zhì)量管理一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力（比規(guī)定更要的要求）。（目的）質(zhì)量控制----消除偶發(fā)性問題,維持質(zhì)量。（消除問題）質(zhì)量改進----消除系統(tǒng)性問題，達(dá)到新水平。單:消除偶發(fā)性問題，使質(zhì)量保持在規(guī)定的水平，是（）。

A．質(zhì)量策劃B。質(zhì)量控制

C．質(zhì)量管理D。質(zhì)量改進4實現(xiàn)手段區(qū)別----（措施）質(zhì)量控制是通過日常檢驗、試驗調(diào)整和配備必要的資源消除異常波動。產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定水平。質(zhì)量改進是通過采取糾正和預(yù)防措施來增強企業(yè)的質(zhì)量管理水平。聯(lián)系----（重點）質(zhì)量控制重點是防止差錯或問題的發(fā)生。質(zhì)量改進重點是提高質(zhì)量保證能力。首先要搞好質(zhì)量控制，使全過程處于受控狀態(tài)。然后在控制的基礎(chǔ)上進行質(zhì)量改進，達(dá)到一個新水平。如果沒有穩(wěn)定的質(zhì)量控制，質(zhì)量改進的效果也無法保持。5著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進）表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進的關(guān)系，如圖6.1-1所示。朱蘭三部曲示意圖62.熟悉質(zhì)量改進的意義必要性----技術(shù)、人、機、料、法、顧客要求變化、產(chǎn)品質(zhì)量要求水平提高……（正面理解）重要性----產(chǎn)品、各部門職能、提高工作質(zhì)量（降本、增效、提升質(zhì)量、延長壽命）------（都是好的）7第二節(jié)、質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容1.掌握質(zhì)量改進的步驟。2.熟悉質(zhì)量改進的每一步的內(nèi)容。3.熟悉質(zhì)量改進的步驟、內(nèi)容和PDCA循環(huán)的關(guān)系。質(zhì)量改進是一個過程----要遵循PDCA循環(huán)原則。四階段、七步驟。PDCA循環(huán)內(nèi)容：P策劃----制訂方針、目標(biāo)、計劃、管理項目等。D實施----按計劃做。去落實具體對策；C-檢查---把握對策效果。A處置---總結(jié)成功經(jīng)驗，實施標(biāo)準(zhǔn)化。以后就按標(biāo)準(zhǔn)進行。

----未解決問題，再循環(huán)。8特點:四階段一個不能少（完整的包含4個階段的環(huán)）大環(huán)套小環(huán)不斷上升的循環(huán)，每一循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步，=質(zhì)量改進

9多：下列關(guān)于PDCA的內(nèi)容說法正確的是（）。A．第一階段進行規(guī)劃、申請、提交項目等B．第二階段按計劃實地去做，去落實具體對策C．第三階段實施標(biāo)準(zhǔn)化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進行D．第四階段對策實施后，把握對策的效果E．第四階段總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標(biāo)準(zhǔn)化以后就按標(biāo)準(zhǔn)進行第一階段是策劃：制定方針、目標(biāo)、計劃書、管理項目等；第二階段是實施：按計劃實地去做，去落實具體對策；第三階段是檢查：對策實施后，把握對策的效果；第四階段是處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標(biāo)準(zhǔn)化以后就按標(biāo)準(zhǔn)進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)下一輪PDCA循環(huán)解決，為制定下一輪改進計劃提供資料。

10七步驟:

1、選擇課題

2、掌握現(xiàn)狀

3、分析問題原因

4、擬定對策并實施

1、選擇課題=改進的機會：圍繞六方面——質(zhì)量/成本/交貨期/安全/激勵/環(huán)境

QCDSME活動內(nèi)容：問題——背景——損失數(shù)據(jù)——目標(biāo)值——負(fù)責(zé)人——資金預(yù)算——改進計劃注意事項：目標(biāo)值：根據(jù)充分、經(jīng)濟上合理、技術(shù)上可行、挑戰(zhàn)性。5、確認(rèn)效果

6、防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化

7、總結(jié)112、掌握現(xiàn)狀（有效工具——調(diào)查表）活動內(nèi)容：抓住問題特征（4要點）時間/地點/種類/特征；

調(diào)查角度：人/機/料/法/測/環(huán)(5M1E)；

現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息（日本：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實），依照數(shù)據(jù)。注意事項：把握問題現(xiàn)狀有效工具：調(diào)查表。信息：1、去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息2、般來說，解決問題應(yīng)盡量以數(shù)據(jù)為依據(jù)，其他信息供參考。3、現(xiàn)場的數(shù)據(jù)中未包含的信息，為解決問題提供靈感，找出思路，找到突破口。123、分析問題原因，是一個設(shè)立假說，驗證假說的過程（兩個假說）目的：設(shè)立假說（選擇可能的原因），

驗證假說（找出主要原因，核實原因和結(jié)果是否存在關(guān)系）工具：設(shè)立假說：因果圖（p228）驗證假說：排列圖、相關(guān)及回歸分析、方差分析等統(tǒng)計手段區(qū)別（步驟）：p227活動內(nèi)容設(shè)立假說：1.收集可能原因的全部信息（利用掌握現(xiàn)狀階段信息），2.整理信息（畫因果圖），3.剔除無關(guān)因素，4.重新整理余下的因素（重畫因果圖）。（只包含可能的原因）注意事項：因果圖----具體所有因素都假設(shè)為問題原因。無關(guān)緊要舍掉、越小越有效。（前期、后期）驗證假說：1.已有因果圖（可能原因）重新收集數(shù)據(jù)、到現(xiàn)場、問題再現(xiàn)（如果條件允許）。2.核實因果關(guān)系(原因?qū)栴}的影響)有無和大小，3.排列圖，找出主要原因。注意事項：有效工具——排列圖、相關(guān)及回歸分析、方差分析等統(tǒng)計手段）。討論決定缺乏科學(xué)性。再現(xiàn)性問題：1條件允許,2要縝密地進行3.問題一致，具有同樣的特征，4.再現(xiàn)質(zhì)量問題是驗證假說的有效手段。但要考慮制約條件。13

日本玉川大學(xué)著名質(zhì)量管理專家谷津進教授曾將質(zhì)量改進這幾個步驟的活動形象地用圖6.2-4表示出來。分析解決問題的過程對圖出題144、擬定對策并實施（P和D）原因分析出來以后，就要制定對策，加以實施。1、活動內(nèi)容將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排除（永久對策）嚴(yán)格區(qū)分開。采取對策后，盡量不要引起副作用，如果有副作用，應(yīng)換一種對策或消除副作用。準(zhǔn)備多個對策方案，選擇參加者都能接受的方案。2、注意事項對策有三種：一是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策）；二是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）；三是隔斷因果關(guān)系。采取對策常會引起別的問題，必須對對策進行廣泛的評價。采取對策，做到通力合作。存在幾個對策方案時，民主討論不失為一個選擇。152.注意事項應(yīng)急措施與永久對策隔斷因果關(guān)系165、確認(rèn)效果活動內(nèi)容：使用同一種圖表，將采取對策前后的質(zhì)量特性值、成本等指標(biāo)進行比較。改進的成果用金額表示可以引起企業(yè)經(jīng)營者重視。列舉所有效果。注意事項：確認(rèn)何種程度上防止質(zhì)量問題再發(fā)生對策未出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果，

——是否按計劃實施？（是，說明對策失敗，重新回到“掌握現(xiàn)狀”階段）——計劃是否有問題？176、防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化p230——納入質(zhì)量文件，防止重復(fù)發(fā)生活動內(nèi)容：確認(rèn)5W1E，將其標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)宣貫標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)教育注意事項：糾正措施必須標(biāo)準(zhǔn)化的原因：1.沒有標(biāo)準(zhǔn)化容易出現(xiàn)同樣問題，2.標(biāo)準(zhǔn)可以培訓(xùn)員工7、總結(jié)——改進效果不明顯或過程中出現(xiàn)的問題要予以總結(jié)活動內(nèi)容：總結(jié)本次活動的情況，順利完成與未完成的找出遺留問題

考慮解決問題的下一步怎么辦注意事項：質(zhì)量/成本/交貨期/安全/激勵/環(huán)境------質(zhì)量改進長期性解決遺留問題18三、質(zhì)量改進的組織與推進1.了解質(zhì)量改進的組織形式員工個人改進：合理化建議、技術(shù)革新團隊改進：QC小組、六西格瑪小組自下而行方式，群眾性：合理化建議、技術(shù)革新、QC小組自上而下方式、管理層推動——六西格瑪管理2.

熟悉質(zhì)量改進的組織與管理——質(zhì)量委員會（管理層），為改進項目配備資源，由高級管理層的部分成員組成

——質(zhì)量改進團隊/質(zhì)量改進小組/QC小組（實施層），具體實施項目（臨時性組織，組長/組員）改進的組織分兩個層次191）質(zhì)量委員會基本職責(zé)；由高級管理層部分成員組成。——推動、協(xié)調(diào)質(zhì)量改進工作并使其制度化。主要職責(zé)——制定質(zhì)量改進方針/參與質(zhì)量改進/配備資源/對成績進行評估并給予公開認(rèn)可2）質(zhì)量改進團隊職責(zé)——（臨時性組織）組長：完成改進任務(wù)/組織開會/做好備忘錄和報告等準(zhǔn)備工作/保持聯(lián)系/編寫報告組員：分析問題/分析別人建議/提糾正措施和預(yù)防措施/將措施標(biāo)準(zhǔn)化/參與各項活動203.了解質(zhì)量改進的障礙（了解標(biāo)題內(nèi)容）（一）對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識（二）對失敗缺乏正確的認(rèn)識（三）“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認(rèn)識（……高質(zhì)量高成本……）（四）對權(quán)力下放的錯誤理解

不宜下放的職責(zé)：（5個不宜下放）(l)參與質(zhì)量委員會的工作。(2)審批質(zhì)量方針和目標(biāo)。(3)提供資源。包括人、工作條件、時間、環(huán)境等。(4)予以表彰。(5)修改工資及獎勵制度。（五）員工的顧慮214.熟悉持續(xù)開展質(zhì)量改進的手段和方法（5個工作）p234持續(xù)開展改進活動，八大原則之一l

制度化（3點）1.公司年度計劃，應(yīng)包括質(zhì)量改進目標(biāo)，使其成為員工崗位職責(zé)一部分。2.管理評審，使質(zhì)量改進進度和效果成為評審內(nèi)容之一。3.修改技術(shù)評定和工資、獎勵制度，使其與質(zhì)量改進的成績掛鉤。l

檢查:上層管理者按計劃定期對質(zhì)量改進的成果進行檢查是持續(xù)進行年度質(zhì)量改進的一個重要內(nèi)容(1)檢查結(jié)果。

(2)檢查的內(nèi)容。質(zhì)量改進成果報告通常要求明確下列內(nèi)容：①改進前的廢品或其他問題；②如果項目成功，預(yù)計可取得的成果；③實際取得的成果；④資金投入及利潤；⑤改進過程各步驟活動的充分性，以及各種工具和方法的應(yīng)用情況；⑥其他方面的收獲（如：學(xué)習(xí)成果、團隊凝聚力、工作滿意度等等）。(3)成績評定。檢查的目的之一是對成績進行評定，a.這種評定除針對項目外，b.還包括個人，c.評定范圍擴大到主管和經(jīng)理，此時評定必須將多個項目的成果考慮進來。l

表彰——l

報酬——l

培訓(xùn)——22

一、因果圖

（大綱：1.熟悉因果圖的作用；2.掌握繪制因果圖的方法和注意事項）（一）因果圖的概念因果圖又稱：魚刺圖/石川圖/特性要因圖，是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。作用：1.用來分析因果關(guān)系，2.表達(dá)因果關(guān)系；3.通過識別癥狀、分析原因、尋找原因促進問題的解決。4.因果圖主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找對策來促進問題的解決。四、質(zhì)量改進的常用工具23

（二）繪制繪制1——利用邏輯推理法繪制（從大到?。┐_定質(zhì)量特性（結(jié)果）從左至右畫一箭頭（主骨）將結(jié)果用方框框上；接下來，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。列出影響大骨（主要原因）的第二層次原因，作為中骨；接著，用小骨列出影響中骨的第三層次原因，依此類推。根據(jù)影響程度，標(biāo)出重要因素。在因果圖上記錄必要的信息。用這種思考方法，確定結(jié)果和第一層次原因（主骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之間的關(guān)系，構(gòu)成了邏輯上的因果關(guān)系。

最后，在因果圖上標(biāo)明有關(guān)資料，如產(chǎn)品、工序或小組的名稱，參加人員名單，日期等等。（題）24（二）因果圖的繪制1.有關(guān)運動員比賽成績不好的因果圖圖6.4-2因果圖示例25繪制2——利用發(fā)散整理法繪制（從小到大，1/4/5一樣）l

確定質(zhì)量特性（結(jié)果）l

盡可能找出所有可能影響結(jié)果的因素（頭腦風(fēng)暴法）l

整理原因（親和圖）步，找出各原因之間的關(guān)系，在因果圖上以因果關(guān)系箭頭聯(lián)接起來。l

根據(jù)影響程度，標(biāo)出重要因素l

標(biāo)出必要信息繪制因果圖時，影響結(jié)果的原因必須從小骨到中骨，從中骨到大骨進行系統(tǒng)整理歸類。----原因從小到中、從中到大進行系統(tǒng)整理歸類----先放開思路，開放式發(fā)散性思維，再根據(jù)概念的層次整理成因果圖。26繪制注意事項：1）確定原因時集思廣益，不要遺漏2）盡可能具體地確定原因3）有多少特性就繪制多少因果圖4）驗證：對原因采取措施，原因要細(xì)分，重要的因素不遺漏，不重要的因素不繪制。

（最終制定對策時的）因果圖越小越有效（p228）使用因果圖注意事項：1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性2）使用時不斷改進27二、排列圖

（1.

熟悉排列圖的概念和種類）（一）概念排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的一種簡單圖示技術(shù)。目的：排列圖是識別“關(guān)鍵的少數(shù)”原因的一種有效工具。排列圖是一橫二縱按高低順序排列的矩形，加上一條累計百分比折線組成的圖，這一方法是美國朱蘭博士運用洛倫茲的圖表法，將質(zhì)量問題分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，并將這種方法命名為“巴雷特分析法”。目的→→→明確關(guān)鍵的少數(shù)（巴雷特/洛倫茲/朱蘭）關(guān)鍵少數(shù)/次要多數(shù)----巴雷特分析法按下降順序顯示每個項目（如不合格項目）在整個結(jié)果中的相應(yīng)作用（如次數(shù)/成本等）28（二）步驟（2.

掌握排列圖的作圖步驟）一、

確定問題及如何收集數(shù)據(jù)（選題、期間、數(shù)據(jù)分類、收集方法）二、

設(shè)計記錄表（調(diào)查表）三、

將數(shù)據(jù)填入表格中，并合計四、

制作排列圖用的數(shù)據(jù)表（不合格類型不合格數(shù)累計不合格比率累計比率）五、

按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填人數(shù)據(jù)表中?！捌渌表椀臄?shù)據(jù)由許多數(shù)據(jù)很小的項目合并在一起。六、

兩根縱軸一根橫軸。左縱：件數(shù)（頻數(shù)）；右縱：比率（頻率）（左右高度相等）。橫軸：頻數(shù)從大到小七、

在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形，矩形的高度代表各不合格項頻數(shù)的大小。八、

在每個直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計值／累計頻數(shù)和累計頻率百分?jǐn)?shù)），描點，用實線連接，畫累計頻數(shù)折線（帕累托曲線）。九、

在圖上記必要事項，（如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)的時間、主題、數(shù)據(jù)合計數(shù)等等。）29表6.4-1不合格項檢查表30根據(jù)表6.4-2的數(shù)據(jù)制作出的排列圖如圖6.4-3圖6.4-3不合格項目排列圖%31（三）排列圖分類l

分析現(xiàn)象用（與質(zhì)量/成本/交貨期/安全等不良結(jié)果有關(guān)）l

分析原因用（與過程因素人/機/料/法有關(guān)）（四）注意事項1、制作排列圖的注意要點1）分類方法不同，得到的排列圖不同；2）為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，通常將累計比率為0%～80%的因素為A類因素即主要因素（關(guān)鍵的少數(shù)），80%～90%的因素為B類（次要）因素；90%～100%的因素為C類（一般）因素；3）“其他”項占的比例大，則分類不夠理想；考慮另外分類4）如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），則一般將其（金額）在縱軸上表示出來。322、使用排列圖的注意要點1）排列圖的目的在于解決問題，應(yīng)抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”；2）當(dāng)造成質(zhì)量原因很多時，為了分析主要原因經(jīng)常使用排列圖；3）排列圖可用來確定采取措施的順序；4）對照采取措施前后的排列圖，可以對措施效果進行驗證。5）利用排列圖不僅可以找到一個問題的主要原因，而且可以連續(xù)使用，找出復(fù)雜問題的最終原因。（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用，有時特別有效。

33三、直方圖

第一章P42（1.

熟悉直方圖的概念）（一）直方圖的概念與作用直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩陣（直方柱）組成。直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理后，用一系列等寬、高度不等的矩形來表示數(shù)據(jù)分布的圖，通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布情況。用以找出過程的波動情況，預(yù)測工序質(zhì)量好壞，估計產(chǎn)品不合格率的一種常用工具。可以研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等情況。直方圖分為頻數(shù)直方圖與頻率直方圖，直方圖的做法見第一章。（二）使用直方圖常見類型（7）34（2.

熟悉常見直方圖的類型及其特征）（7種類型）標(biāo)準(zhǔn)型（對稱型）：數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近，平均值附近的數(shù)據(jù)的頻數(shù)最多，鋸齒型：分組過多/測量不當(dāng)偏峰型（偏態(tài)型）：數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左側(cè)（或右側(cè)），形狀不對稱，由于加工過程中，心理因素陡壁型：平均值遠(yuǎn)遠(yuǎn)左離（或右離）直方圖的中間值，直方圖不對稱。當(dāng)工工序能力不足，采取全數(shù)檢驗或過程中存在自動反饋調(diào)整時平頂型——幾種平均值不同的分布混在一起雙峰型——兩種平均值相差大的分布混在一起孤島型——夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，測量錯誤，混有另一分布的少量數(shù)據(jù)35圖6.4-7直方圖的常見類型36（3.

掌握直方圖與公差之間的關(guān)系、并能做出基本判斷）直方圖滿足公差——是否充分？——減少波動直方圖不滿足公差——是否采取措施使均值接近公差中間值？或減少波動？同時采取兩種措施圖6.4-8直方圖和公差限37四、頭腦風(fēng)暴法（1.

掌握頭腦風(fēng)暴法的基本概念和用途）（一）概念：頭腦風(fēng)暴法=暢談法=集思法美國奧斯本于1941年提出的，采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發(fā)靈感，在自已頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌，暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。（二）用途頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求其解決的辦法，可用來識別潛在質(zhì)量改進的機會。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運用這種方法。38（2.

了解頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用的三個階段）（三）頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟1、準(zhǔn)備——會場\時間（1-2小時)/確定組織者、明確議題目的、氣氛、知無不言言無不盡/必要工具2、引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維——平等/無領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)之分；/依此發(fā)表/成員相互補充觀點，不能評論、更不能批駁別人意見/提奔放無羈的創(chuàng)意/記錄/直到無人發(fā)表為止/重復(fù)3、整理——對各種見解評價論證，按問題歸納—4是否？？？？（方法/借用/變更/代替）39

五、樹圖“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數(shù)據(jù)）的方法，著重用來解決全面質(zhì)量管理中PDCA循環(huán)的P（計劃）階段的有關(guān)問題。關(guān)聯(lián)圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)、PDPC法、箭條圖法“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標(biāo)和安排時間進度。整理問題----可以用關(guān)聯(lián)圖法和KJ法展開方針目標(biāo)----可用系統(tǒng)圖法、矩陣圖法和矩陣數(shù)據(jù)分析法安排時間進度----可用PDPC法和箭條圖法。40系統(tǒng)（樹）圖（1.

了解樹圖的概念和作用）（一）概念1.樹圖能將事物或現(xiàn)象分析成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。2.樹圖就是把要實現(xiàn)的目的和需要采取的措施和手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，3.以明確問題的重點，4.尋找最佳手段或措施。在樹圖展開時，為了達(dá)到某種目的，就需要采取某種手段，而采取這一手段時又要考慮它下一級的相應(yīng)手段，如此采用系統(tǒng)圖方法層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成樹圖。目的手段目的手段目的手段目的手段(上一級手段成為下一級手段的行動目的)41系統(tǒng)（樹）圖（2.

熟悉樹圖的分類）（二）分類一類是把組成事項展開，稱為“構(gòu)成因素展開型”；一類是把為了解決問題和達(dá)到目的或目標(biāo)的手段、措施加以展開，稱為“措施展開型”。（三）用途：新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；

目標(biāo)、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；（組織機構(gòu)展開）對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。42（四）一般步驟（3.掌握繪制樹圖的步驟）1）確定目標(biāo)或目的；2）提出手段和措施；3）評價手段和措施；

可行

調(diào)查后才能明確可行不可行

不可行4）繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；5）形成目標(biāo)手段的樹狀展開圖；問題：Ⅰ目標(biāo)需要什么手段？問題：Ⅱ手段作為目標(biāo)，需要什么手段？繪制是最重要一環(huán)/如何更好地系統(tǒng)展開這些手段/防止疏忽遺漏6）確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實現(xiàn)；

問題：Ⅲ反向確認(rèn)7）制定實施計劃；（最好確定進度；責(zé)任人）4344（五）樹圖應(yīng)用實例見圖6.4-11圖6.4-11降低斷裂損失的樹圖45六、PDPC過程決定計劃圖法（1.

熟悉PDPC法的概念及特征）（一）PDPC法的概念為完成目標(biāo)而制定的實施計劃，隨著各方面情況的變化，當(dāng)初擬訂的計劃不一定行得通，往往需要臨時改變計劃，1.為應(yīng)付這種意外情況，就提出一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的解決問題的方法，稱為過程決策程序法，簡稱PDPC法，2.PDPC法是運籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。3.為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。當(dāng)原計劃執(zhí)行受阻時，仍能按第二或其他方案進行，以便達(dá)到預(yù)定的計劃目標(biāo)。46PDPC法特征PDPC法不是從局部，而是全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因；也能找出“非理想狀態(tài)”。當(dāng)出現(xiàn)意想不到的情況，可不斷補充、修訂計劃措施。472.PDPC法的概念PDPC法的概念如圖6.4-12所示。圖6.4-12PDPC法的概念圖48（2.

掌握PDPC法的實施步驟）（二）步驟1)召集所有有關(guān)人員討論所要解決的課題。2)從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施。3)

行得通嗎？行——結(jié)果？行不通怎么辦——措施和方案4)將各研究措施按１．緊迫程度\２．所需工時\３．實施的可能性\４．難易程度予以分類，根據(jù)預(yù)測結(jié)果明確應(yīng)先做什么？用箭條向理想方向連接起來5)決定措施實施先后順序6)

落實實施人7)

不斷修訂PDPC圖49（四）PDPC法應(yīng)用實例圖6.4-13PDPC法的應(yīng)用50（3.

熟悉PDPC法的用途）（三）用途制訂方針目標(biāo)管理中的實施計劃制訂科研項目的實施計劃預(yù)測產(chǎn)品設(shè)計中重大事件和故障，預(yù)測制造過程中的異常，制訂工序控制的措施多：在質(zhì)量管理中，用PDPC法有助于在解決問題過程中，恰當(dāng)?shù)靥岢鏊锌赡艿氖侄位虼胧?，在實施過程中碰到困難時，能迅速采取對策，其具體用途為（----

）。A．制定方針目標(biāo)管理中的實施計劃B．制定科研項目的實施計劃C．明確部門職能、管理職能D．對整個系統(tǒng)的重大事故進行預(yù)測E．制定控制工序的措施51七、網(wǎng)絡(luò)圖（1.

了解網(wǎng)絡(luò)圖的概念、作用）一、網(wǎng)絡(luò)圖的概念１．網(wǎng)絡(luò)圖又稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，２．它是安排和編制最佳日程計劃，３．有效地實施進度管理的一種科學(xué)管理方法，４．其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。所謂網(wǎng)絡(luò)圖是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”，其目的是通過網(wǎng)絡(luò)圖，能找出影響工程進度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，因而能進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與經(jīng)濟效益。網(wǎng)絡(luò)圖是在甘特圖的基礎(chǔ)上提出的計劃評審法和關(guān)鍵路線法相結(jié)合的產(chǎn)物。52表6.4-6某施工項目管理甘特圖53（2.

掌握網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)造以及網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則）（二）組成網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖——由節(jié)點、作業(yè)活動組成

節(jié)點——某一作業(yè)開始或結(jié)束節(jié)點不消耗資源，也不占用時間，只是時間的一個“交接點”。tE，tL分別表示節(jié)點最早開工時間和最遲完工時間。作業(yè)：作業(yè)活動——用箭條→表示，箭條所指的方向作業(yè)前進的方向，－－箭條圖上方的文字表示作業(yè)名稱，－－箭條下方的數(shù)字表示作業(yè)活動所需的時間。（作業(yè)時間為零=＝虛作業(yè)，－－不占用時間，作用：連接先后，－－－表明先后邏輯關(guān)系）

1tEtL1tEtL54（二）網(wǎng)絡(luò)圖的組成網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點、作業(yè)活動組成，如圖6.4-14所示。圖6.4-14根據(jù)表6.4-6的甘特圖畫出的箭條圖55（2.

掌握網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)造以及網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則）（三）規(guī)則（1）網(wǎng)絡(luò)圖中每一項作業(yè)都應(yīng)有自己的節(jié)點編號，編號從小到大，不能重復(fù)。（2）網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。（3）相鄰兩個節(jié)點之間，只能有一項作（4）網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個起始節(jié)點和一個終點節(jié)點。（5）網(wǎng)絡(luò)圖繪制時，不能有缺口。56

（3.

掌握網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點時間的計算方法）（四）網(wǎng)絡(luò)圖中時間值的計算p253

1．計算的目的（1）確定整個工程的工期。（2）確定關(guān)鍵線路。

關(guān)鍵線路是由關(guān)鍵工序組成。所謂關(guān)鍵工序，就是在完成該工序的時間上，沒有富裕時間。將關(guān)鍵工序連接起來，就是關(guān)鍵路線。

關(guān)鍵路線是所有線路中耗時最長的線路，關(guān)鍵線路上的時間之和是工程所需的時間，稱為總工期。

關(guān)鍵路線上的延遲或提前，將直接導(dǎo)致整個項目總工期的拖延或提前完成。關(guān)鍵路線上的作業(yè)稱為關(guān)鍵作業(yè)。關(guān)鍵作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。（3）計算非關(guān)鍵工序的時差。目的在于合理安排和調(diào)度勞動力、機器設(shè)備、物料和時間等資源。57圖6.4-15節(jié)點時間值計算示例58節(jié)點3的最早開工時間（取MAX）同理，可計算得到：tE(4)=5，tE(5)=14，tE(6)=20。

2．節(jié)點時間值的計算方法（1）計算節(jié)點最早開工時間值。從第一個節(jié)點開始依次往后逐一計算：節(jié)點1從零開始，最早開工時間為零，即tE(1)=0；節(jié)點2的最早開工時間tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+3=3；59

（2）計算節(jié)點最遲完工時間值。從最后一個節(jié)點開始依次反向逐一計算： 節(jié)點6的最晚完工時間tL(6)=tE(6)=20； 節(jié)點5的最遲完工時間tL(5)=tl(6)-t(5,6)=20-16=14； 節(jié)點4的最晚完工時間（取MIN）

同理，可計算得到：tL(3)=8，tL(2)=3，tL(1)=0。603．作業(yè)時間的計算網(wǎng)絡(luò)圖作業(yè)時間計算表61確定關(guān)鍵路線——耗時最長的線路，由關(guān)鍵工序組成，該工序上無富裕時間。關(guān)鍵路線上的時間之和是總工期，是最短工期。怎么再縮短工期？每個工序的總時差=最遲完工時間-最早開工時間

-作業(yè)時間

=最遲完工-最早完工?62（五）網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化所謂網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，就是利用計算出的非關(guān)鍵工序的時差，不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，達(dá)到縮短工期，充分利用資源的一種方法。（六）網(wǎng)絡(luò)計劃的作用(了解)制定詳細(xì)的計劃；制定計劃階段，可進行仔細(xì)推敲，保證計劃嚴(yán)密性；計劃實施時，可視情況作適當(dāng)調(diào)整；能具體迅速地了解某工序（作業(yè)）工期延誤對總工期的影響，以便及早采取措施。63八、矩陣圖

（1.

熟悉矩陣圖法的概念和類型）（一）概念

矩陣圖是一種利用多維思考去逐步明確問題的方法。就是從問題的各種關(guān)系中找出成對要素L1，L2，…Ln和R1，R2，…Rn，用數(shù)學(xué)上矩陣的形式排成行和列，在其交點上標(biāo)示出L和R各因素之間的相互關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點的方法。在尋求問題的解決手段時，若目的（或結(jié)果）能夠展開為一元性手段（或原因），則可用樹圖法，若有兩種以上的目的（或結(jié)果），則其展開用矩陣圖法較為合適。（二）分類：L/T/Y/X型通常用◎表示關(guān)系密切，Ο表示有關(guān)系，△表示可能有關(guān)系，64矩陣圖種類：L型矩陣圖最基本/A和B兩因素T型矩陣圖2個L65Y型矩陣圖3個LX型矩陣圖4個La1a2a3b3b2b1c1c2c3還有一種三維立體的C型矩陣圖，66（2.

熟悉矩陣圖的用途）（三）用途l

確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進著眼點（擬定質(zhì)量改進計劃）l

產(chǎn)品質(zhì)量展開QFDl

核實活動關(guān)系l

市場和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性分析l

項目與技術(shù)間關(guān)系l

探討材料技術(shù)等應(yīng)用新領(lǐng)域（四）應(yīng)用67九、親和圖（1.

了解親和圖法的概念）（一）概念親和圖又稱Kj法或A型圖解法，是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗知識、想法和意見等語言、文字資料，通過親和圖進行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決的一種方法。親和圖適合解決那些需要時間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題，對簡單且需迅速解決的問題不適用。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整理時研究開發(fā)的。68

（2.

熟悉親和圖法的用途）適合需要時間、慢慢解決、不易解決（復(fù)雜的）而非解決不可的問題。（三）用途作用：認(rèn)識事物打破常規(guī)，創(chuàng)造新的思想，提出新的方針歸納思想、統(tǒng)一思想。貫徹方針收集方法----直接觀察/文獻(xiàn)/面談閱覽查閱/BS/回憶/檢討（四）實例69（3.

掌握親和圖的繪制步驟）（二）親和圖的繪制步驟1.確定課題2.收集語言資料（1）語言文字資料的收集方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如表：語言文字資料收集方法0070直接觀察法。②文獻(xiàn)調(diào)查法和面談閱讀法。③頭腦風(fēng)暴法?；貞浄ê蛢?nèi)省法。（2）根據(jù)親和圖的不同用途和目的，采取不同的語言資料，071（3.

掌握親和圖的繪制步驟）（二）親和圖的繪制步驟1、確定課題2、收集語言資料：重要一環(huán)，收集方法根據(jù)用途，采用：1）直接觀察法----即到現(xiàn)場去看、聽、摸，吸取感性認(rèn)識，從中得到某種啟發(fā)，立即記下來。2）文獻(xiàn)調(diào)查和面談閱讀----即通過與有關(guān)人談話、開會、訪問，查閱文獻(xiàn)、)來收集資料。3）頭腦風(fēng)暴法4）回憶和內(nèi)省法，即通過個人自我回憶，總結(jié)經(jīng)驗來獲得資料

采取不同的語言資料：事實資料/意見資料/設(shè)想資料3、將語言資料制成卡片4、整理綜合卡片5、制圖6、應(yīng)用72（四）親和圖法實例圖6.4-21親和圖實例73十、流程圖（1.了解流程圖的概念）（一）概念1.流程圖——將過程（如工藝過程、檢驗過程、質(zhì)量改進過程等）的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。2.通過一個過程中各步驟之間的關(guān)系的研究，能發(fā)現(xiàn)故障存在的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)需要進行質(zhì)量改進。3.流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，亦可以用來設(shè)計一個新的過程。確定整個過程的輸入、活動、判斷、輸出，然后按照流程的先后關(guān)系用箭桿連接起來，形成從開始到結(jié)束的各步驟之間的關(guān)系圖（3.掌握繪制流程圖的方法）流程圖常用的標(biāo)志：74（

2.熟悉流程圖的應(yīng)用程序）（二）流程圖應(yīng)用程序（1）判別過程的開始和結(jié)束。（2）設(shè)想、觀察或判斷從開始到結(jié)束的整個過程。（3）規(guī)定在該過程中的步驟（輸入、活動、判斷、決定、輸出）。（4）畫出表示該過程的一張流程圖的草圖。（5）與該過程的有關(guān)人員共同評審該草圖。（6）根據(jù)評審結(jié)果，改進流程圖草圖。（7）與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。（8）注明正式流程圖的形成日期，以備將來使用和參考（可用作過程實際運作的記錄，亦可用來判別質(zhì)量改進的程度、機會）。75十一、水平對比法（1.了解水平對比法的概念和用途）（一）概念水平對比法就是組織將自己的產(chǎn)品和服務(wù)的過程或性能與公認(rèn)的領(lǐng)先對手進行比較，以識別質(zhì)量改進的機會的方法。（二）用途使用水平對比法，有助于認(rèn)清目標(biāo)和確定計劃編制的優(yōu)先順序，使自己在市場競爭中處于有利地位。76（2.掌握水平對比法的應(yīng)用步驟）（三）應(yīng)用步驟選擇用來進行水平比較的項目；（在滿足顧客需求上，與領(lǐng)先對手相比存在的差距作為比較項目，比較項目是影響產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特性，項目不能過于龐大。）2.確定對比的對象；（選擇公認(rèn)的領(lǐng)先者，可能是競爭對手）3.收集數(shù)據(jù)；（從內(nèi)部或外部，采用直接法或間接法獲取數(shù)據(jù)或信息）數(shù)據(jù)的收集方法77

4.歸納對比分析數(shù)據(jù)，明確與領(lǐng)先者差距，制定最佳趕超目標(biāo)；5.實施改進。78五、質(zhì)量管理小組活動(一)質(zhì)量管理與QC小組活動

p2641.

掌握QC小組的概念和特點1.從事各種勞動職工，2.圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，3.以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，4.運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。5.QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。

（2、3點可以單獨出題）與行政班組的主要不同：l

原則不同---自下而上、上下結(jié)合、非正式組織l

活動目的不同，以提高人的素質(zhì)，改進質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟效益為目的。l

活動方式不同---可以跨部門QC小組與傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組也有所不同。技術(shù)革新小組側(cè)重于專業(yè)技術(shù)攻關(guān)；QC小組活動的選題要廣泛得多，而且強調(diào)運用全面質(zhì)量管理的理論和方法，強調(diào)活動程序的科學(xué)化。

79QC小組特點：l明顯的自主性（自愿參加，自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高）（3“自”）l廣泛的群眾性（包括領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員，技術(shù)人員，一線員工）l

高度的民主性（可以民選組長、組內(nèi)平等）l

嚴(yán)密的科學(xué)性2.

了解QC小組活動在實施全面質(zhì)量管理中的作用體現(xiàn)全員參與和持續(xù)改進的特點，遵循PDCA程序，運用統(tǒng)計方法和其他科學(xué)方法分析問題，解決問題。

80(二)QC小組活動的啟動1.

掌握組建QC小組的原則

（16字）l

自愿參與，上下結(jié)合（進行自我學(xué)習(xí)，相互啟發(fā)，共同研究，解決共同關(guān)心的問題，實現(xiàn)自我控制、自我提高的目標(biāo)。）l

事實求是，靈活多樣（技術(shù)公關(guān)型/服務(wù)型/管理型/三合一等）2.

熟悉QC小組的組建程序和注冊登記組建程序：l

準(zhǔn)備——了解其他小組經(jīng)驗/閱讀QC出版物/與領(lǐng)導(dǎo)溝通l

組建（人）（10人以內(nèi)）——組長（攻關(guān)型組長一般由上級指定）/成員/小組命名注冊：發(fā)登記表/登記/統(tǒng)一保管

QC小組的注冊登記每年進行一次；而QC小組活動課題的注冊登記，則應(yīng)是每選定一個活動課題，兩者不可混淆。

如果上一年度的活動課題沒有結(jié)束，還不能注冊登記新課題時，進行說明。81(三)QC小組活動的推進

p2671.

熟悉QC小組長的職責(zé)和對QC小組長的要求職責(zé)：l

抓教育l

制定活動計劃l

做好日常管理工作要求：熱心/知識豐富/組織能力多：QC小組組長在QC小組中的地位與職責(zé)，決定了要做好一個QC小組組長應(yīng)該具備的條件是（）。A．個人素質(zhì)較高B．推行全面質(zhì)量管理的熱心人C．業(yè)務(wù)知識較豐富D．具有一定的組織能力E．靈活善變，隨機應(yīng)變

822.

掌握推進QC小組活動應(yīng)作好的工作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者對QC小組活動要多宣傳/關(guān)心/指導(dǎo)/鼓勵：1)

自始至終抓好質(zhì)量教育2)

制定企業(yè)年度的QC小組活動推進方針與計劃3)

提供環(huán)境條件4)具體指導(dǎo)（1.應(yīng)對各個小組的選題給予關(guān)注；2.小組開展活動時，當(dāng)好參謀；3.小組取得成果時，給予具體的評價和鼓勵）5)

建立健全管理辦法——做到規(guī)范化/科學(xué)化/經(jīng)?；ㄈ缧〗M和課題注冊登記、活動記錄、成果報告與發(fā)表、成果評價與獎勵，以及小組活動的基本程序等管理辦法）（p268)83(四)QC小組活動在企業(yè)的推廣

p2681.

了解QC小組成果發(fā)表的作用

2.

熟悉組織成果發(fā)表的注意事項1)

發(fā)表形式服從于發(fā)表目的（發(fā)表會/書面材料）2)

發(fā)表會的主持人積極啟發(fā)聽眾提出問題,由發(fā)表人進行答辯。3)每個成果發(fā)表答辯后，應(yīng)由擔(dān)擔(dān)任評委的專家給予客觀的講評。4)要盡可能請與成果發(fā)表會同一層次的最高主管領(lǐng)導(dǎo)參加會議，請領(lǐng)導(dǎo)講話鼓勁。3.熟悉對QC小組的激勵手段l

物質(zhì)鼓勵。這是最基本的激勵手段，包括獎金、加薪和各種福利。l

精神鼓勵：榮譽/培訓(xùn)/組織激勵（提拔）/關(guān)懷與支持（領(lǐng)導(dǎo)頒獎等）844.掌握對QC小組成果評價的方法和內(nèi)容97年中國質(zhì)量管理協(xié)會組織制訂并頒布了QC小組活動成果評審標(biāo)準(zhǔn)，2000年修訂（一）現(xiàn)場評審——企業(yè)組織有關(guān)人員組成評審組（不少于5人），取得成果后約2個月為宜，四項滿分為100分。評審內(nèi)容p270l

QC小組的組織l

活動情況與活動記錄l

成果及成果維持、鞏固l

QC小組教育

85表6.5-1QC小組活動成果現(xiàn)場評審表小組名稱：

課題名稱：

有

評委：

86（二）發(fā)表評審（非現(xiàn)場評審）——可在企業(yè)舉辦的QC小組成果發(fā)表會上進行（評審小組也由企業(yè)主管部門聘請熟悉QC小組活動的人組成，人數(shù)不少于5人）六項滿分為100分，評審內(nèi)容：l

選題l

原因分析l

對策與實施l

效果l

發(fā)表l

特點QC小組活動成果評審總成績：現(xiàn)場（60%）+發(fā)表（40%）評審的重心應(yīng)放在審核成果的真實性及有效性上，(不是金額大小)，87（二）發(fā)表評審表6.5-2QC小組活動成果發(fā)表評審表小組名稱：

課題名稱：

有

評委：

88六、六西格瑪管理（1.了解六西格瑪質(zhì)量的含義）創(chuàng)立——美國摩托羅拉公司概念——通過過程的持續(xù)改進,追求卓越質(zhì)量,提高顧客滿意度,降低成本的一種突破性質(zhì)量改進方法論.是根據(jù)組織追求卓越領(lǐng)先目標(biāo),自上而下進行管理變革和改進活動。核心特征1——體現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟性管理。雙贏：通過減少缺陷降低成本，通過關(guān)注顧客增加收入。核心特征2——強調(diào)測量和數(shù)據(jù)說話。——使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)找問題原因并做出改進決策。核心特征3——系統(tǒng)的方法及操作體系——兩個改進模式（DMAIC+DFSS）+管理承諾+各方參與+培訓(xùn)方案+測量體系P273圖892.

了解六西格瑪質(zhì)量的統(tǒng)計定義

p273西格瑪水平（通常用英文字母Z表示）是過程滿足顧客要求能力的一種度量。標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度?！拔鞲瘳斔健保ɑ颚宜剑﹦t將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進行比較。理論上6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從一6σ，到+6σ均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。實際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是很小的。根據(jù)經(jīng)驗，過程長期運行過程中其分布的中心常常會向左或向右移動1.5σ。在有偏移的情況下，西格瑪水平記為Z。因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標(biāo)值有±1.5偏移的情況，是過程在長期運行中出現(xiàn)缺陷的概率。90理論上的“”質(zhì)量水平TLTUM西格瑪水平Z特性落在規(guī)范界內(nèi)的百分比%ppm缺陷率168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0018模塊1-2-10什么是3.4PPM?91

實際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心（）與目標(biāo)值（Ｍ）定金重合的可能性很水，由于受人、機、科、法，環(huán)、測（５MIE）影響，允許短期過程偏移M±1.5б。-654321123456-1.5+1.5USLLSLM什么是3.4PPM?西格瑪水平Z特性落在規(guī)范界內(nèi)的百分比%ppm缺陷率130.23697.700269.13308.700393.3266.810499.3976.210599.97670233699.9996603.4923.

了解六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色與職能

執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)/倡導(dǎo)者/黑帶主管/黑帶/綠帶

（5個）執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)——建立管理愿景/重點。倡導(dǎo)者——實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色。黑帶主管（黑帶大師）——六西格瑪管理專家，為倡導(dǎo)者提高咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。黑帶——六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色，完成指標(biāo)。（挑選十分重要：能力——使用各種統(tǒng)計方法+領(lǐng)導(dǎo)親合力）綠帶——經(jīng)過培訓(xùn)的，結(jié)合本職工作完成工作。形成六西格瑪團隊的關(guān)鍵是取得團隊的共識和團隊領(lǐng)導(dǎo)（黑帶）及成員（綠帶）的選擇。通常團隊成員代表著過程中不同的工作部門，人數(shù)3～10人不等。

倡導(dǎo)者、黑帶主管與黑帶都是六西格瑪改進的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)慎選合適的對象。尤其是黑帶的挑選，，是為團隊選擇一個帶頭人。935.掌握六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)的計算(西格瑪水平Z、百萬機會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出合格率FTY、流通合格率RTY)Z0=T/2Z=Z0+1.5

DPMO=總的缺陷數(shù)*106/產(chǎn)品數(shù)*機會數(shù)

RTY充分考慮子過程的存在,反映過程運作的實際情況。以提高過程質(zhì)量能力。設(shè)有n個過程,每個子過程的合格率為Y1Y2Y3……YnRTY=Y1*Y2*Y3*……*Yn94例：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12:00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11:55到12:05分之間，即：TL為11:55分，TU為12:05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達(dá)的時間為：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。這里，將送達(dá)時間按相對于目標(biāo)值12:00的差值進行變換，記錄為-10，-5，0，5，10則：即平均送達(dá)時間為12:00，假設(shè)本例的送餐時間服從正態(tài)分布，則有：

即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平為2.13。σ=s=7.9195

某物料清單上有四個需要填表之處均可能會發(fā)生填寫錯誤，即該物料清單有四個缺陷機會：DPMO=總的缺陷數(shù)×1064×物料清單的總數(shù)假如在1376張物料清單上發(fā)現(xiàn)41個缺陷，則:DPMO=

×106＝7449411367×4即每百萬個機會中有7449個缺陷。查前表可得該填寫物料清單過程的西格瑪水平約為3.95西格瑪（考慮1.5偏移）966SIGMA常常將DPMO假設(shè)為SIGMA水平Z974.了解六西格瑪管理的策劃

（p282過目）六西格瑪管理包括“六西格瑪設(shè)計DFSS”和“六西格瑪改進DMAIC”以顧客為關(guān)注焦點依據(jù)數(shù)據(jù)面向過程組織文化

六西格瑪管理是通過一系列六西格瑪設(shè)計或六西格瑪改進項目實現(xiàn)的。

98為了確保六西格瑪項目順利進行，首先實施六西格瑪策劃。1）

項目選擇原則——有意義的——可管理的：能完成任務(wù)（以后五個步驟DMAIC能在這個范圍內(nèi)得以實現(xiàn)）2）衡量六西格瑪項目的標(biāo)準(zhǔn)——顧客滿意和企業(yè)經(jīng)營兩方面。從四個層面來綜合考慮問題。l

顧客——是六西格瑪管理主題之一。一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意。二是避免差錯和缺陷。l

財務(wù)——劣質(zhì)成本（COPQ）是六西格瑪管理的切入點。l

企業(yè)內(nèi)部過程——過程優(yōu)化。是六西格瑪管理的另一切入點。CPK的分析及供方、輸入、過程、輸出和顧客（SIPOC）的分析l

學(xué)習(xí)與增長——提高改進能力、提高變革能力。分析流通合格率，是找出“隱蔽工廠”的地點和數(shù)量的有效方法。3）

項目特許任務(wù)書996.熟悉六西格瑪?shù)母倪M模式

（p283）六西格瑪改進——實現(xiàn)突破性改進界定D——確定顧客關(guān)鍵需求，識別需要改進的產(chǎn)品或過程，將項目界定在合理范圍內(nèi)。測量M——現(xiàn)有過程的測量，確定基線和目標(biāo)，識別影響輸出的輸入,評價測量系統(tǒng)有效性。分析A——確定影響輸出的關(guān)鍵因素。改進I——尋找優(yōu)化過程方案，使過程缺陷或變異降低。控制C——使改進后的過程程序化，有效的監(jiān)測保持改進的成果。六西格瑪設(shè)計——對過程進行穩(wěn)健設(shè)計，低成本實現(xiàn)六西格瑪水平。強化企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)開發(fā)的過程。迅速準(zhǔn)確達(dá)到目的的方法論和程序、工具及團隊合作精神。100M測量階段常用工具和技術(shù)有：排列圖、因果圖、散布圖、過程流程圖、測量系統(tǒng)分析、失效模式分析、過程能力指數(shù)、抽樣計劃、水平對比法、直方圖、趨勢圖、調(diào)查表。

101一\概念**:質(zhì)量改進與質(zhì)量控制二\步驟***:PDCA四階段循環(huán)內(nèi)容\七步驟:1、選擇課題2、掌握現(xiàn)狀3、分析問題原因4、擬定對策并實施5、確認(rèn)效果6、防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化7、總結(jié)三\組織*:質(zhì)量委員會（管理層），團隊小組(實施層)四\工具****:11名稱概念用途繪制五\QC**:概念特點目的原則類型六\6*:六西格瑪設(shè)計DFSS”和“六西格瑪改進DMAIC”102綜合題:1、消除偶發(fā)性問題，使質(zhì)量保持在規(guī)定的水平，是（）。

A．質(zhì)量策劃B。質(zhì)量控制

C．質(zhì)量管理D。質(zhì)量改進

2、質(zhì)量改進是通過不斷采?。ǎ┨岣弋a(chǎn)品質(zhì)量水平。

A.糾正措施B.預(yù)防措施

C.日常檢驗D.試驗

單：1、質(zhì)量改進時“掌握現(xiàn)狀”階段可以采用的統(tǒng)計工具有:

A.

PDPC法

B.直方圖

C.

樹圖

D.

因果圖

多：1、質(zhì)量改進時"掌握現(xiàn)狀"階段可以采用的統(tǒng)計工具有:

A.

PDPC法

B.方差分析

C.

散布圖

D.

控制圖

E.網(wǎng)絡(luò)圖103多:質(zhì)量改進活動中，分析問題原因是一個（）的過程。

A.擬定對策并實施B.掌握現(xiàn)狀

C.設(shè)立假說D.驗證假說

單：1、頭腦風(fēng)暴法是圍繞某個中心議題，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種（）思想方法。

a.系統(tǒng)性

b.邏輯性

c.

創(chuàng)造性

d.啟發(fā)性104多：解決質(zhì)量問題時，制定對策并取得成效后，為了防止質(zhì)量問題再發(fā)生，必須做到（

）。

A．再次確認(rèn)5W1H的內(nèi)容，并將其標(biāo)準(zhǔn)化

B．進行標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備與傳達(dá)

C．找出遺留問題

D．實施教育培訓(xùn)

E．建立保證嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量責(zé)任制單:（

）是表示作業(yè)順序的一種方法。

A．導(dǎo)入新標(biāo)準(zhǔn)

B．3W1H

C．作業(yè)層次的標(biāo)準(zhǔn)

D．4W1H105多：1、哪些職責(zé)在質(zhì)量改進活動中是上層管理者不宜下放的職責(zé)（）。

A．分析原因并提出糾正措施

B．與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系

C．參與質(zhì)量委員會的工作

D．修改工資及獎勵制度

2、下列說法正確的有（）。A．上層管理者按計劃定期對質(zhì)量改進的成果進行檢查是持續(xù)進行年度質(zhì)量改進的一個重要內(nèi)容B．檢查的目的之一是對成績進行評定，這種評定只針對項目，而不包括個人C．質(zhì)量改進不是一種短期行為，質(zhì)量改進是組織質(zhì)量管理的一項新職能，對原有的文化模式造成了沖擊，對公司保持其競爭力至關(guān)重要D．進度檢查的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自質(zhì)量改進團隊的報告E．根據(jù)不同的結(jié)果，應(yīng)該安排不同的檢查方式，有些項目非常重要，就要查得仔細(xì)些，其余的項目可查得粗些1063、下列屬于質(zhì)量改進障礙的有（）。A．對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識B．對“低成本就是低質(zhì)量”的錯誤認(rèn)識C．員工的素質(zhì)教育D．對失敗缺乏正確的認(rèn)識E．對權(quán)力下放的錯誤理解107多:1、繪制因果圖時要注意（）。

A.重要的因素不要遺漏

B.不重要的因素也不要遺漏

C.不重要的因素不要繪制

D.不重要的因素也要繪制

2、因果圖可用于下列（ACE

）方面。

A．分析因果關(guān)系

B．分析假設(shè)關(guān)系

C．表達(dá)因果關(guān)系

D．表達(dá)是非關(guān)系

E．通過識別癥狀、分析原因、尋找措施，促進問題解決

3、使用因果圖的注意事項有（

）。

A．在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性

B．確定原因，盡可能具體

C．有多少質(zhì)量特性，就要使用多少張因果圖

D．因果圖使用時要不斷加以改進

E．因果圖使用時應(yīng)進行驗證

108單:排列圖是為了對發(fā)生頻次（）的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。

A.由少到多B.從最高到最低

C.按隨機分布D.按正態(tài)分布

多：1、在質(zhì)量管理領(lǐng)域，朱蘭運用洛倫茲的圖表法將質(zhì)量問題分為（），并將這種方法命名為“巴雷特分析法”。

A.關(guān)鍵的多數(shù)B.關(guān)鍵的少數(shù)

C.次要的多數(shù)D.次要的少數(shù)

2、繪制因果圖的注意事項有（）。A．確定原因時應(yīng)有獨立的見解，考慮充分B．確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏C．確定原因，應(yīng)盡可能具體D．有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖E．驗證1093、分析現(xiàn)象用排列圖與（）不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A．質(zhì)量B．機器C．原材料D．交貨期E．安全4、分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因時，通常可以使用：A

B

A.排列圖

B.因果圖

C.

PDPC法

D.頭腦風(fēng)暴法

E.方差分析1102、（）是采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌，暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。

A.排列圖法B.直方圖法

C.頭腦風(fēng)暴法

D.過程決策程序法

多:在頭腦風(fēng)暴法的第二階段應(yīng)注意的有（

）。

A．與會者都是平等的,無領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)之分

B．明確會議議題和目的

C．與會的成員依次發(fā)表意見

D．提出奔放無羈的創(chuàng)意,歡迎有不同角度的想法

E．要當(dāng)場把每個人的觀點毫無遺漏地記錄下來

111綜合題:1、排列圖是為了對發(fā)生頻次（）的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。

A．由少到多B。從最高到最低

C．按隨機分布D。按正態(tài)分布

答案：B

2、先放開思路，進行開放式思維，然后根據(jù)概念的層次整理成因果圖的形狀，這種繪制因果圖的方法稱為（）。

A．邏輯推理法B。因果思維法

C．集思廣益法D。發(fā)散整理法

答案：D

3、孤島型直方圖表明（）。

A．分組過多

B．一段時間內(nèi)設(shè)備發(fā)生故障

C．過程中存在自動反饋調(diào)整

D．工序異常

答案：4、質(zhì)量改進過程中，（）常用來發(fā)現(xiàn)過程的異常波動，起到“報警”作用。

A．排列圖B。直方圖C。散布圖D。控制圖

112單:在系統(tǒng)圖中對提出的手段措施要一一評價，需要經(jīng)過（）才能確認(rèn)。

a.匯報