問題解決七步法俗話說：授人以魚，不如授人以漁。教人解決一個問題，不如教人解決問題的方法。問題解決七步法作為開展現(xiàn)場改善的基本方法，要解決的就不只是單個問題，而是如何去解決成百上千問題的思路。將通常進(jìn)行改善的PDCA過程，細(xì)分成七個關(guān)鍵的步驟，整理出來形成指導(dǎo)改善開展的方法，就是問題解決七步法。有問題就應(yīng)該解決，似乎順理成章，然而，很多時候問題并未得到有效解決。究其原因，一是欠缺解決問題的意識，二是缺少解決問題的方法。而七步法在這方面有其良好的效果。一方面，問題解決七步法為你提供了解決問題的方法，特別是當(dāng)你遇到有較大不確定因素的問題，沒有太多相似案例可以借鑒時，七步法很容易派上用場，它告訴你的是一種有效的思維邏輯。另一方面，當(dāng)你需要借助解決問題的過程，培養(yǎng)員工的問題意識和解決問題的能力時，問題解決七步法更能體現(xiàn)其價值。因為僅僅解決單個問題不過是就事論事，養(yǎng)成解決問題的習(xí)慣才是一個團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)。以下對七個步驟加以簡單介紹。STEP-1現(xiàn)狀把握說明：現(xiàn)狀把握告訴我們在解決問題之前，首先要明白問題之所在，這是有效解決所有問題的前提。僅僅籠統(tǒng)地說這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析問題。以下三點有助你更準(zhǔn)確地把握問題之所在：1、 從習(xí)慣找“問題”到習(xí)慣找“問題點"1） ：零件擺放混亂2） ：待檢/合格/不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分3） ：工作臺臟亂差4） ：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵污垢未清掃5） ：工人效率低6） ：搬運(yùn)作業(yè)時間長，所占作業(yè)比重過大2、 從習(xí)慣“統(tǒng)述問題"到習(xí)慣“分述問題”（現(xiàn)象+影響）1） ：有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費資源；2） ：每天約廢棄18塊，成為環(huán)境污染源，不利于環(huán)保；3） ：整個木踏板大部分完好未再利用，浪費公司資金；4） ：木踏板有少部分損壞棄之可惜，出貨至海外后引起投訴。3、 從習(xí)慣“抽象”談問題到習(xí)慣“量化”談問題抽象：1） ：操作時行程較遠(yuǎn)2） ：生產(chǎn)效率低量化：1）：操作時單程平均距離1米（1PCS）生產(chǎn)數(shù)：1800PCS/日員工每日來回行程：1800x1x2=3600米2） ：生產(chǎn)1PCS行走約5秒，每天生產(chǎn)1800PCS花在行走的時間：1800x5x264工作日/年=660小時當(dāng)然問題的關(guān)鍵還在于員工是否有興趣去發(fā)現(xiàn)問題，也就是我們常說的問題意識。我認(rèn)為有兩方面值得關(guān)注：1） ：上級對待問題的態(tài)度所營造的氛圍2） ：責(zé)任人自身對手頭工作的熱愛程度方法：把握現(xiàn)狀方法的根本是針對選擇的基準(zhǔn)進(jìn)行比較。有時候員工找不出有什么問題，往往是因為自身要求的基準(zhǔn)偏低，或者不知有更好的狀況。從這點上講，越來越多單位外派員工參觀學(xué)習(xí)，不失為提高比較基準(zhǔn)的有效方法。以下是一些參考的基準(zhǔn)來源：1） ：以公司方針目標(biāo)、部門的基本機(jī)能與職責(zé)為基準(zhǔn)，前提是必須有明確依據(jù)；2） ：以開展工作的期待值"為基準(zhǔn)3） ：以好的樣板或高水準(zhǔn)的標(biāo)桿為基準(zhǔn)4） ：以各種檢查標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，逐條對照找出問題點（附4M檢查簡表）5） ：運(yùn)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出正常范圍為基準(zhǔn)6）：根據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消除不滿意為基準(zhǔn)4M問題點:設(shè)備Machine人員Man材料Material方法Method設(shè)備經(jīng)常停機(jī)嗎是否遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)材料品質(zhì)狀況如何作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容是否合適？對精度的控制有效嗎是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、差錯材料庫存數(shù)量是否合適作業(yè)前后的準(zhǔn)備工作是否經(jīng)濟(jì)高效有無確實開展維修和點檢工作技能足夠嗎？全面嗎物料存放、搬運(yùn)方式好不好前后工序的銜接好嗎設(shè)備使用方便、安全嗎工作干勁高不高材料成本如何？能否更便作業(yè)安全性如何生產(chǎn)能力是否合適作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何宜設(shè)備配置和布置好不好STEP-2設(shè)定目標(biāo)說明：設(shè)定目標(biāo)的目的，是及早明確計劃達(dá)成的時間、確定評價的項目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)。在這里，設(shè)定目標(biāo)并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法：1） :緊迫感--如果不及早明確計劃達(dá)成的時間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上花費大量時間2） :方向感--如果不確定評價的項目，成員就容易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目標(biāo)3） :高度感--如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)，成員就容易在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在解決問題上。因此，在初步了解現(xiàn)狀及其影響的前提下，及早設(shè)定目標(biāo)是很重要的，而且這里的目標(biāo)往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)。在高水平的企業(yè)，員工即使在日常的小型改善中，也會自覺地確立高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這一點與普通企業(yè)有很大不同。比如，進(jìn)行工作臺的效率改善，提出的目標(biāo)是操作中行走時間為0；在入庫時間和搬運(yùn)費用改善中，提出的目標(biāo)是50%低減；在原料的非工藝性損耗改善中，提出的目標(biāo)是浪費為0等等。這些高挑戰(zhàn)性、高要求的目標(biāo)的集合，也許就是高水準(zhǔn)企業(yè)優(yōu)于普通企業(yè)的內(nèi)在原因。方法：用量化的方法明確--評價項目和特性--數(shù)據(jù)化的目標(biāo)值--計劃達(dá)成的期限--設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達(dá)到的目標(biāo)--分階段設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度--與公司方針和上級指示一致STEP-3要因解析說明：對要因進(jìn)行解析而不用分析這個詞，是因為常常需要分解問題、層別問題，才能更好地找到要因。要因解析將現(xiàn)狀問題點中最明顯地方加以突出分析，它常常跟對策的研討緊密相關(guān)。當(dāng)原因很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。比如，某種零件來貨箱數(shù)特別的多，占用了大量倉位和入庫時間，通過解析發(fā)現(xiàn)該零件箱入數(shù)少（4PCS/箱），箱內(nèi)空間利用不當(dāng)是主要原因，因此增加箱內(nèi)入數(shù)，充分利用箱內(nèi)容積，就自然成了改善對策的著眼點。為了更有效地分析原因，最好多運(yùn)用直觀的方法，比如各種圖示，這樣更利于整理思維。這就好像你想找到去體育場最快捷的路，有一張城市地圖在面前是最合適的。當(dāng)然，出于問題的多樣性，解析的手法也各不相同，應(yīng)該針對問題類型的不同，運(yùn)用相關(guān)手法展開對應(yīng)分析。比如品質(zhì)的問題用QC手法分析，效率的問題用IE的手法分析，有效性/可行性的問題用VE分析、現(xiàn)場規(guī)范的問題用5S手法分析、設(shè)備故障問題用PM分析，綜合的問題用綜合分析等。方法：--先將問題細(xì)化，在進(jìn)行調(diào)查，收集信息--運(yùn)用發(fā)散思維的技術(shù)（如特性要因圖）理清主要原因--運(yùn)用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度--用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題做更深一層的區(qū)分STEP-4研討對策說明：研討對策是根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實可行性。這一點非常重要，對策不能只是實驗室的方案，還必須得到現(xiàn)實的認(rèn)可，如效果、經(jīng)濟(jì)性、實施難易度等。比如前述某零件箱入數(shù)少導(dǎo)致箱數(shù)過多的問題，經(jīng)過與供應(yīng)商研討，對方首先提出了盡量少改動現(xiàn)有包裝的希望（因為已大量供應(yīng)，處于減少重復(fù)投資的考慮）。最后權(quán)衡利弊，將對策定為原有包裝材料不變，將4PCS/箱，變更為4PCS/箱，方法是零件一正一反相扣放置，這樣原包裝的隔板也不需要改變，裝箱數(shù)量卻提高了1倍。因此方案得到了供應(yīng)商和本方領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)同，所以很快就付諸實施了。一旦確認(rèn)可行，就應(yīng)制定行動計劃。要注意行動計劃不是一成不變的，特別是現(xiàn)實情況往往復(fù)雜多變，因此除了主方案，再準(zhǔn)備一兩個備用方案，同時預(yù)先對可能遇到的阻力或困難加以估計，準(zhǔn)備一些應(yīng)對方法，也是很有用的。方法：--先制定理想化的整體方案--準(zhǔn)備選擇和備用的多種方案--運(yùn)用構(gòu)思檢查單、頭腦風(fēng)暴法等激發(fā)思維的方法--選擇目前最利于實施的方案--制定行動計劃STEP-5計劃實施說明：有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實施起來卻容易忽略要點。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所準(zhǔn)備，導(dǎo)致一處受阻，全盤被動。如果希望項目順利推行，有16個字請牢記在心：『領(lǐng)導(dǎo)重視（支持）、試點先行、全員參與、制度落實』，這也是計劃實施階段的要點。計劃實施通常先確定重點的實施項目及其完成時間，在明確責(zé)任分工，制定出進(jìn)度甘特圖進(jìn)行管理。這其中容易忽略的問題包括以下幾點：1） ：實施項目是否完成的評價基準(zhǔn)不明確；對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時完成。但很多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要，如果你的完成評價方法只有時間，請千萬記得加上可以量化的程度。2） ：各實施項目的目的不明確“我為什么要準(zhǔn)備哪些油漆？”這是一位責(zé)任人在一次項目安排會結(jié)束時說出的話。為了明確責(zé)任所開的會議。并不能保證每個人都清楚他為什么干這些，而目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項目安排表上列明白的，是一種簡單有效的方法。方法：--先行獲取上級的認(rèn)同和支持--進(jìn)過試行階段對方案調(diào)整--事先動員、知會相關(guān)人員--落實每個人的責(zé)任--跟蹤日程進(jìn)度--及時處理意外情況STEP-6效果確認(rèn)說明：簡單說，效果確認(rèn)是對實施成效的評價。評價方法應(yīng)盡可能量化，并與設(shè)定的目標(biāo)相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。仍以前述箱入數(shù)問題為例：有形效果：1） ：入庫時間￡：120分鐘/月960分鐘/月2） ：倉位占用量￡：30塊踏板位置915塊踏板位置3） ：踏板占用資金￡：64元/塊x15塊/月x12月=11520元/年4） ：運(yùn)輸費￡：3000元/車x（15/40）車x12月=13950元無形效果1） ：作業(yè)量減少，降低勞動強(qiáng)度2） ：節(jié)省時間，提高供需雙方的效率3） ：零件擺放合理，保證品質(zhì)、安全4） ：節(jié)省包裝材料，有利于環(huán)境保護(hù)在實際工作中，因為實施的效果往往存在一些局部的不足，這時可以借助局部的PDCA小循環(huán)來調(diào)整。比如實施的效果不理想，到底是實施的問題，還是對策的問題或要因的問題，又或者是綜合的問題，需要有一個重新的評估和改進(jìn)。方法：--以改善目標(biāo)為評價基準(zhǔn)--改善前后效果的量化對照--有形效果之外。關(guān)注無形效果--的是反省，不佳效果在改善STEP-7效果改善說明：取得預(yù)期效果只是開始，因為一旦效果不能持久，很快你又要重新開始。因此，有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的做法，才是最持久的方式。常見的效果鞏固方法包括標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、制度化，以及消除人為因素的裝置化。因為任何制度都要靠人來維護(hù)，因此對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育也非常重要，不僅是教會他們遵守新的要求，更是通過問題改善的過程，引導(dǎo)他們懂得不斷反省、持續(xù)改進(jìn)，也可以說是把問題解決七步法的思路融匯成員工日常的工作習(xí)慣。在高水平的企業(yè)，即使是基層員工，通常也會下意識地按照七步法的思路去看待問題，因為平時他們就是這樣去總結(jié)、又這樣去開展下一輪改進(jìn)的。在改善交流活動中，發(fā)現(xiàn)上臺發(fā)表的很多只是小組長甚至一線員工，然而卻能以一種驚人的清晰邏輯去表述身邊的改進(jìn)。反觀很多國內(nèi)企業(yè)，主管、主任上臺都說不清前因后果，一個優(yōu)秀企業(yè)最有競爭力的地方，確實在于它所擁有的眾多人才，以及它能夠不斷培養(yǎng)人才的良好氛圍。方法：--作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化--技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化--改進(jìn)內(nèi)容的裝置化--改善過程的交流與教育--進(jìn)一步的改進(jìn)將問題的解決分成七個步驟，并不是一成不變的。你可以用更簡單的四步法解決，也可以用十個步驟去解決，分幾步并不重要，關(guān)鍵在于提供了解決問題的有效思路。對解決問題來說，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在現(xiàn)狀把握時是否有細(xì)致之心，在設(shè)定目標(biāo)時是否有挑戰(zhàn)之心，在要因分析時是否有斟酌之心，在對策研討時是否有創(chuàng)新之心，在計劃實施時是否有務(wù)實之心，在效果確認(rèn)時是否有客觀之心，在效果鞏固時是否有反省之心。當(dāng)員工真正養(yǎng)成了這些品質(zhì)，問題的解決就會更有成效。即使是基層員工，一旦擁有良好的思維習(xí)慣，誰能擔(dān)保他（她）不是下一個杰出人才呢。解決問題七步法一個閉系統(tǒng)要想解決問題，首先，要確定問題涉及的范圍。或者說，把系統(tǒng)封閉起來。從中確定影響問題發(fā)生的各種因素。把那些沒有影響，或者可以忽視的因素排除掉，分析的時候就容易了。實際上，任何系統(tǒng)都是不能封閉的，但是，為了觀察和分析問題，我們必須這樣做，這是采用系統(tǒng)模式管理，抓住主要的問題，或者說主要矛盾。系統(tǒng)范圍清楚后，必須把可能有哪些因素會影響問題的，把這些因素確定和固定下來。所謂固定，就是這些因素本身是穩(wěn)定的。如果這些因素不穩(wěn)定，查明原因首先要解決穩(wěn)定問題。不穩(wěn)定的過程，沒有辦法解決問題，"解決”了也是騙人的。譬如，產(chǎn)品質(zhì)量和材料質(zhì)量有密切關(guān)系，那么，材料質(zhì)量一定要穩(wěn)定。要不然，解決了，又變了。問題必然會重復(fù)發(fā)生的。甚至還會發(fā)生新的問題。這是采用過程管理模式，抓住問題的主要方面，或者矛盾的主要方面。所以，當(dāng)你還沒有建立質(zhì)量管理體系的話，先要建體系，用體系去控制過程，確保過程穩(wěn)定。然后，再根據(jù)顧客的要求，檢查過程是否滿足顧客要求。有關(guān)這方面的內(nèi)容，還可以參閱7月12日博客文章《第六種浪費：過程的浪費》。這是解決問題的前提。有了前提，再考慮，執(zhí)行下面的原則。三個原則第一個原則：具體問題具體分析，具體解決。世事千變?nèi)f化，無公式可套用。遇到問題，只能具體問題具體分析，具體解決”，靠一般號召是解決不了的。管理者常犯的毛病是，只查到了一些浮面原因，就采取措施。最簡單辦法，歸罪于個人。這種做法，沒從系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)和解決問題。老問題一再會發(fā)生。如何作好具體問題具體解決呢？見第二原則。第二個原則：根據(jù)事實做決定。所謂"根據(jù)事實”就是確定問題要根據(jù)數(shù)據(jù)，不要憑直覺。數(shù)據(jù)反映過程的聲音，讓數(shù)據(jù)說話，反映事實，告訴你，問題出在哪里。然后，根據(jù)數(shù)據(jù)判定什么類型原因引起的。是特殊原因還是普通原因。不同原因的處理方式是不同的。如果過程出現(xiàn)了特殊原因，沒有及時發(fā)現(xiàn)、處理，那是對過程"控制不足”的錯誤。于是，只能靠檢驗把關(guān)，造成資源大量浪費，還有錯檢和漏檢可能；反之，如果過程沒有特殊原因，只有普通原因，那主要是過程能力不足。如果管理者下命令要下屬查出原因，那就犯了"過度調(diào)整”，也叫"過度干涉”的錯誤。結(jié)果可能導(dǎo)致對策比問題更糟糕。因此，根據(jù)事實做決定的目的是要利用以往數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的客觀規(guī)律。再運(yùn)用這些規(guī)律做決定，讓問題不發(fā)生或者不再發(fā)生。過去成功的經(jīng)驗，如果客觀條件沒有變化，可以采用；如果變了，再用，必然會失敗。第三原則：實施PDCA循環(huán)。PDCA是策劃、執(zhí)行、檢查和采取措施。它有兩種方法，一種是預(yù)防性的，一種是糾正性的。如果解決已經(jīng)發(fā)生的問題，應(yīng)當(dāng)是糾正性的PDCA，從檢查C開始，實質(zhì)上是CAPD。七步方法第一步：定義問題目標(biāo)：明確問題和解決后要達(dá)到的目標(biāo)。需要回答的問題：問題是什么？（問題要書面寫清楚）改進(jìn)后達(dá)到什么目標(biāo)？（目標(biāo)要具體、可操作、可測量、和方針一致）為啥要改進(jìn)？改進(jìn)后對內(nèi)外顧客有啥影響？用啥方法判定問題已經(jīng)解決，目的已經(jīng)達(dá)到？解決問題的計劃是什么？（即編制一份專題項目計劃，包括以上所有內(nèi)容。）第二步：測定現(xiàn)狀目標(biāo)：收集以往的和當(dāng)前的數(shù)據(jù)，進(jìn)一步明確改進(jìn)方向。（收集數(shù)據(jù)所用的測量方法必須可靠。并且，數(shù)據(jù)收集的范圍和方法必須改進(jìn)前后連貫一致，可以對比分析。）需要回答的問題：過去情況怎么樣的？（從系統(tǒng)各個組成因素分析。）問題能用流程圖或其他圖形表示嗎？（看出系統(tǒng)各個因素的關(guān)系和作用。）問題發(fā)生時與過去相比有哪些不同的地方？（從歷史演變過程分析。）問題發(fā)生在什么時間、地點、人員、方法？類似的產(chǎn)品、過程為啥沒有發(fā)生這樣的問題？（利用分層法分析各種層次、類型的數(shù)據(jù)。）第三步：分析原因目標(biāo)：根據(jù)數(shù)據(jù)分析確定體系的根本原因，作為提出解決方案的基礎(chǔ)。需要回答的問題：此問題可能是哪些原因引起的？這些原因能否用數(shù)據(jù)證實？（當(dāng)您做假設(shè)的時候，要用數(shù)據(jù)為依據(jù)。）這些原因是普通原因還是特殊原因？（一定預(yù)防出現(xiàn)"過度調(diào)整”或者"控制不足”。）原因的原因……是什么？