跨省文化產(chǎn)業(yè)集團第一案海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司成立的前前后后

2008年5月9日，海南省新華書店集團公司與江蘇省新華書店集團公司合作重組，成立了海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司，我國第一家跨省發(fā)行文化集團由此誕生。[1]這一事件震動了出版發(fā)行界，也受到媒體的廣泛關(guān)注。在這場重組案塵埃落定一年多以后，重新檢索事件發(fā)生的過程，探討其中的一些問題，對推動國有文化單位轉(zhuǎn)企改制和重組，無疑具有重要的參考價值。一借船下海海南省新華書店系統(tǒng)由省店和18個市縣店組成。改革開放以后，民營書店快速崛起，新華書店系統(tǒng)的市場空間不斷縮小。進入新世紀，全國醞釀教材發(fā)行改革，將原來由新華書店系統(tǒng)專營的教材發(fā)行，轉(zhuǎn)為公開招標，新華書店更是面臨著嚴峻的生存壓力。特別是2002年，新華書店系統(tǒng)海南的情況是處于半癱瘓狀態(tài)，已經(jīng)到了不改革就難以為繼的程度了。2003年4月29日，中共海南省委宣傳部和省文體廳聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)〈海南省新華書店系統(tǒng)改革意見〉的通知》（以下簡稱《通知》），由此拉開了海南新華書店系統(tǒng)改革的大幕。海南省新華書店系統(tǒng)的改革分三步進行：第一步，清產(chǎn)核資，定崗定編，減員增效；第二步，整合資源，連鎖經(jīng)營；第三步，股份制、集團化。2003年5月，清產(chǎn)核資、定崗定編、減員增效開始在全省新華書店系統(tǒng)鋪開，核心是“勞動、人事、分配”三項制度改革。到2003年11月底，18個市縣新華書店完成了競爭上崗工作，達到了減員增效的目的。2004年7月，整合資源，連鎖經(jīng)營，開始在全省新華書店系統(tǒng)推行。2005年9月，海南省新華書店系統(tǒng)基本實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，成為全國第一家實現(xiàn)全省連鎖經(jīng)營的非統(tǒng)管省級店。加入連鎖經(jīng)營的各市縣書店的營業(yè)額都大幅度增加?！稗D(zhuǎn)制”和“改制”，走股份制、集團化路子是第三步?！稗D(zhuǎn)制”就是由事業(yè)單位轉(zhuǎn)化為企業(yè)單位。“改制”就是把單一的國有經(jīng)濟成分改成多種經(jīng)濟成分的股份制。海南省新華書店系統(tǒng)的股份制、集團化改革路線圖是建立三個層次的股份制。第一層次，是各家市縣店自己內(nèi)部搞的股份制，吸引職工參股，也可以吸引外部資金來參股，包括國營的、私營企業(yè)來參股。第二層次，是海南全省19家省市縣新華書店進行資產(chǎn)評估，做到產(chǎn)權(quán)明晰，然后搞股份制改造，組建海南新華書店集團有限公司。第三層次是把19個省市縣店作為一個整體，到外面招商，吸引外部資金入股。2006年春天，在北京召開的全國文化體制改革工作會議期間，時任海南省委宣傳部長、省委常委的周文彰與江蘇省新華書店集團公司董事長張佩清進行了商談，雙方圍繞江蘇新華發(fā)行集團與海南省新華書店進行戰(zhàn)略合作這一主題進行了探討。雙方確定，兩省新華書店合資建立新的發(fā)行企業(yè)，建成以圖書連鎖經(jīng)營為主要業(yè)態(tài)，以信息網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)、物流配送平臺和系統(tǒng)管理為支撐的現(xiàn)代出版物營銷服務(wù)和流通體系。新的合資企業(yè)是綜合性的文化企業(yè)集團，以發(fā)行為主業(yè)，逐步介入文化產(chǎn)業(yè)其他行業(yè)，并達到經(jīng)濟效益和社會效益都顯著提高的目的。雙方還確定，共同成立海南鳳凰新華發(fā)行有限公司。海南方以經(jīng)核銷不良資產(chǎn)、剝離非經(jīng)營性及權(quán)屬不清資產(chǎn)、核減應(yīng)承擔(dān)改制成本、經(jīng)評估后的全部凈資產(chǎn)入股，江蘇方以現(xiàn)金入股；合資公司的股比為，海南方占49%，江蘇方占51%；合資公司在海南注冊、經(jīng)營并納稅。值得注意的是，這家新成立的公司在海南注冊，但控股方不是海南方，而是江蘇方。海南方認為，江蘇的資金、人才、技術(shù)和管理是做大做強海南發(fā)行業(yè)的關(guān)鍵因素，由江蘇方控股，更有利于新公司的發(fā)展。海南方與江蘇新華發(fā)行集團的重組，不是海南省新華書店與江蘇省新華發(fā)行集團的合作，而是整個海南省新華書店系統(tǒng)與江蘇方面的合作。這就需要按照公司制的要求，將海南省省、市、縣新華書店的人、財、物整合在一起，成立海南省新華書店集團公司，然后才談得上與江蘇方的合作。為此，從2006～2008年，海南省新華書店的身份就變更了三次：從2006年的海南省新華書店，到2007年12月的海南省新華書店集團公司，再到2008年的海南鳳凰發(fā)行有限公司。在這個過程中，需要完成以下九項工作：一是將市縣新華書店人、財、物一次性整體劃轉(zhuǎn)給省新華書店，并組建海南省新華書店集團有限公司；二是清理勞動關(guān)系，確定“老人”、“新人”名單并登記造冊，辦理職工身份轉(zhuǎn)換；三是確定解除勞動合同職工的經(jīng)濟補償和補助標準；四是確定退休職工養(yǎng)老金“事企差”的補償辦法和補償資金來源；五是準確核算改制人力成本；六是將原劃撥土地變更為出讓土地，辦理出讓金減免手續(xù)；七是對新成立的海南省新華書店集團有限公司進行清產(chǎn)核資，委托獨立結(jié)構(gòu)進行資產(chǎn)評估；八是確定江蘇方出資入股的方式，并辦理相應(yīng)的法律手續(xù)；九是明確合作雙方的權(quán)利和義務(wù)，制定合資公司未來發(fā)展規(guī)劃。上述九個方面的工作大致分兩部分，一部分是與江蘇方協(xié)商解決的事宜，另一部分是海南省新華書店系統(tǒng)內(nèi)部需要解決的事宜。在2006～2008年間，海南省新華書店在三個月時間里完成了18個市縣人、財、物的劃轉(zhuǎn)移交手續(xù)，實現(xiàn)了全系統(tǒng)資源的整合。在清理核查國有資產(chǎn)基礎(chǔ)上，把原先分屬各市縣的新華書店國有資產(chǎn)，無償劃撥給省新華書店，組建海南省新華書店集團，人財物統(tǒng)一歸海南省新華書店集團管理。省店共接收18個市縣（區(qū)）店資產(chǎn)共計19256萬元，人員945人。在全面整合全省新華書店系統(tǒng)人、財、物資源的基礎(chǔ)上，2007年12月24日，海南省新華書店注冊成立了海南省新華書店集團有限公司。2007年12月27日，海南省新華書店有限公司正式掛牌成立，資產(chǎn)總額為3.6億元，凈資產(chǎn)為2.7億元，其中，經(jīng)營性資產(chǎn)為2.2億元。上述努力，為海南省發(fā)行系統(tǒng)進行跨地區(qū)資產(chǎn)重組創(chuàng)造了條件。2008年5月9日，海南省新華書店集團有限公司與江蘇省新華書店集團公司跨地區(qū)組建的海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司正式掛牌成立。海南省新華書店集團以持有的下屬19家新華書店的全部凈資產(chǎn)，經(jīng)核銷不良資產(chǎn)、剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)以及核減相應(yīng)的改革成本費用的49%部分后，剩余的全部經(jīng)營性凈資產(chǎn)，經(jīng)具有資產(chǎn)評估資質(zhì)的評估機構(gòu)評估后作價1.9億元出資，占49%的股權(quán)，并將原所有的全部經(jīng)營業(yè)務(wù)帶入合資公司。江蘇省新華書店集團公司以2.3億元現(xiàn)金入股，占51%的股權(quán)，并承擔(dān)海南方51%的改制人力成本，合資組建海南鳳凰新華公司，注冊資本為3.8776億元。公司主要經(jīng)營圖書、期刊、電子音像等出版物，文化、辦公用品，電子音像設(shè)備、器材、倉儲、包裝、運輸、廣告信息、文化娛樂等。海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司實行母子公司管理體制，母公司是投資決策中心、管理控制中心、收益分配中心，負責(zé)公司的戰(zhàn)略制定、投融資決策和資產(chǎn)宏觀調(diào)控。母公司下轄18家市縣全資子公司，子公司受母公司委托經(jīng)營國有資產(chǎn)，是公司的生產(chǎn)經(jīng)營運作中心和利潤來源。子公司既有生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又服從母公司的整體規(guī)劃，接受母公司的監(jiān)管。二新公司的成績單2006年7月，新聞出版總署出臺《關(guān)于深化出版發(fā)行體制改革工作實施方案》，明確表示鼓勵出版集團公司和發(fā)行集團公司相互持股，進行跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)合作重組。此后，我國出版業(yè)第一例跨地域兼并重組案是2007年底江西出版集團與中國和平出版社進行的重組。2008年5月9日，海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司的成立，則是我國圖書發(fā)行行業(yè)第一個跨地區(qū)兼并重組，自然具有不同尋常的意義。2008年6月6日，中央政治局常委李長春批示：“這是以資本為紐帶、跨行政區(qū)劃改革重組的成功范例，應(yīng)予濃墨重彩地宣傳?！?008年6月26日，李長春再次批示：“江蘇、海南兩省發(fā)行系統(tǒng)改革重組經(jīng)驗寶貴，望繼續(xù)加以引導(dǎo)，形成若干跨行政區(qū)域重組的出版發(fā)行集團公司”。國內(nèi)出版發(fā)行行業(yè)新聞媒體都一致認為，海南、江蘇兩省新華書店集團跨省重組，對我國出版發(fā)行業(yè)的改革發(fā)展，促進建立全國出版發(fā)行統(tǒng)一、開放、競爭、有序的市場體系，起到了風(fēng)向標、加速器、催化劑的作用。海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司成立一年多來，積聚了海南、江蘇兩省新華書店集團的資源，其整合效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。江蘇省新華發(fā)行集團通過資本控股，與海南形成了市場對接和業(yè)務(wù)合作，并將海南的發(fā)行網(wǎng)點建設(shè)納入其“中國現(xiàn)代書業(yè)第一網(wǎng)”的建設(shè)之中，打通了出版物在蘇瓊兩地的市場銷售通道，打破了“條塊分割、地區(qū)封鎖”的市場格局，實現(xiàn)了由單純產(chǎn)品經(jīng)營者向文化領(lǐng)域戰(zhàn)略投資者的轉(zhuǎn)型。海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司由于解決了資金短缺，整合了省市縣新華書店，完成了轉(zhuǎn)企改制，真正在按照現(xiàn)代企業(yè)模式經(jīng)營。海南新華書店的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式發(fā)生了以下一些變化：其一，注重提升品牌形象。2009年3月，海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司與其控股方江蘇省新華書店集團共同舉辦了內(nèi)容豐富的“第一屆海南書香節(jié)”，包括邀請著名專家、學(xué)者來海南講學(xué)，開展“名社好書進海南大聯(lián)展”、“校園人文行”等活動，提升了公司的社會影響力。其二，建設(shè)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。2008年6月，海南鳳凰整體購買了海口市紅城湖國際廣場臨街商務(wù)樓，用于建設(shè)營業(yè)面積為8450平方米的鳳凰新華文化廣場。2008年，對三亞、文昌、瓊山、五指山、儋州、東方、昌江7家子公司圖書賣場進行了改造，改造后7家子公司總面積增加62%。2009年，又對海口公司綜合大樓等5家子公司的營業(yè)賣場進行改擴建。圖書發(fā)行渠道大大增加。其三，一業(yè)為主、多元經(jīng)營。海南鳳凰新華發(fā)行有限責(zé)任公司不再拘泥于單一的圖書經(jīng)營，而是積極延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向音像制品、文化用品和數(shù)碼產(chǎn)品市場拓展。同時，利用地市新華書店均地處城區(qū)繁華地段的優(yōu)勢，嘗試購置土地、盤活門店增加物業(yè)收入、投資房地產(chǎn)等。2008年，由于國際金融危機，全國圖書行業(yè)首次出現(xiàn)低于兩位數(shù)的增長，但海南鳳凰新華發(fā)行有限公司仍保持著一般圖書銷售碼洋12.04%的增幅，凈利潤增長70.8%，人均勞動生產(chǎn)率提高50%。2009年上半年，圖書銷售同比增長36.7%，2009年總部員工工資增長幅度為10%。三成功的背后迄今為止，我國新版發(fā)行行業(yè)真正意義上的跨地區(qū)兼并重組的案例并不多。海南省和江蘇省新華書店系統(tǒng)在國內(nèi)發(fā)行業(yè)邁出了第一步，并獲得了初步的成功。其中原因主要是“三個恰當(dāng)”，即選擇的對象恰當(dāng)、方式恰當(dāng)、決策恰當(dāng)。（一）選擇的對象恰當(dāng)海南省把新華書店系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)企改制、開展跨地區(qū)兼并重組作為國有文化單位改革的突破口，是一個正確的選擇。在我國文化行業(yè)中，發(fā)行業(yè)市場化程度堪稱最高，新華書店系統(tǒng)具備了轉(zhuǎn)企改制的基礎(chǔ)和條件。同時海南省新華書店系統(tǒng)自身有改革的需求。改革以前，省市縣新華書店各自獨立運營，集約化程度低，規(guī)模效益差，已經(jīng)不適應(yīng)市場競爭的需要。在民營書店的擠壓下，不少市縣新華書店經(jīng)營狀況不佳。海南省起初打算以出版社作為改革試點，后來感到難度太大，轉(zhuǎn)而選擇新華書店系統(tǒng)，新華書店系統(tǒng)有整合資源的愿望。個中原因，就是與書店相比，出版社日子過得還不錯，改革的動力也就差很多。這也提醒我們：沒有市場主體的認同，單靠行政命令，國有文化單位的改革很難進行下去。（二）方式恰當(dāng)國有文化單位轉(zhuǎn)企改制和集團化過程中，最棘手的是資產(chǎn)和人員的處置問題。海南省新華書店轉(zhuǎn)企改制、重組的成功，主要得益于兩點：一是順利實施了市縣新華書店資產(chǎn)無償劃撥給省店；二是順利實施了職工身份轉(zhuǎn)換和人員分流。這里著重分析職工身份轉(zhuǎn)換和人員分流問題。如何讓員工接受改革、認同改革，這是國有文化單位轉(zhuǎn)企改制成敗的關(guān)鍵。要讓員工接受并認同改革，就要保障員工的利益。一個很現(xiàn)實的問題是，文化單位由事業(yè)變?yōu)槠髽I(yè)，職工在養(yǎng)老保險、醫(yī)療保障等方面的待遇會降低，一些國有文化單位職工自然對轉(zhuǎn)企改制持消極態(tài)度。另外，一些文化單位本身缺乏市場生存的條件，一旦推向市場，馬上面臨生存危機，員工的收入乃至生計都受到影響。一些地方和文化單位也自然會對轉(zhuǎn)企改制有抵觸情緒。文藝院團改革之所以難以推動的原因蓋出于此。海南省新華書店系統(tǒng)轉(zhuǎn)企改制注意堅持以人為本。江蘇新華發(fā)行集團承諾，負擔(dān)一半以上的人力改革成本，為書店系統(tǒng)進行職工身份置換、人員分流、做好社會保險關(guān)系等項工作提供資金支持，為穩(wěn)定人心奠定了堅實基礎(chǔ)。海南省新華書店根據(jù)“老人老辦法、新人新辦法”的原則，明確相應(yīng)的待遇和必要的補償，并做好社會保險關(guān)系的續(xù)接工作，保證職工的正當(dāng)權(quán)利。在實施過程中，堅持依法依規(guī)，透明、公開、公平、公正操作。為做好提前退休人員的安置工作，海南省政府發(fā)布了《關(guān)于加快辦理省新華書店集團轉(zhuǎn)企改制后有關(guān)社保等政策銜接手續(xù)的意見》（瓊府辦〔2008〕178號），其主要內(nèi)容包括：（1）新華書店集團提前退休的“老人”（以改制基準日2007年6月30日為準，下同），未按事業(yè)單位標準足額繳納基本養(yǎng)老保險費的，可按海南省有關(guān)規(guī)定進行補交（本金和利息）。達到法定退休年齡時，由同級社保經(jīng)辦機構(gòu)對上述人員按事業(yè)單位工資標準核定其基本養(yǎng)老金。（2）對提前退休“老人”的提前退休費（含其達到法定退休年齡前，因國家調(diào)整事業(yè)單位工資標準時應(yīng)調(diào)整的部分）和達到法定退休年齡前續(xù)繳的養(yǎng)老保險費和醫(yī)療保險費應(yīng)由單位承擔(dān)部分，新華書店集團在其改制時已作預(yù)留，并設(shè)專戶進行管理。新華書店集團按月?lián)芨吨粮魇锌h公司，市縣公司負責(zé)發(fā)放提前退休費，并按月將應(yīng)繳納的養(yǎng)老、醫(yī)療保險費繳至同級社會保險費征收部門。個人繳交部分由個人承擔(dān)。（3）提前退休“老人”達到法定退休年齡并辦理退休手續(xù)后，按企業(yè)單位辦法計發(fā)和調(diào)整產(chǎn)生的基本養(yǎng)老金低于按事業(yè)單位辦法計發(fā)和調(diào)整的基本養(yǎng)老金產(chǎn)生的“事企差”，新華書店集團在轉(zhuǎn)企改制時按每人2萬元標準預(yù)作提留。自本意見下發(fā)之日起1個月內(nèi)，新華書店集團將該預(yù)留資金一次性繳至上述人員所在地財政部門養(yǎng)老保險基金財政專戶，實行單列管理。提前退休“老人”達到法定退休年齡后，按企業(yè)單位辦法計發(fā)和調(diào)整的基本養(yǎng)老金由所在地社會保險經(jīng)辦機構(gòu)負責(zé)發(fā)放。按事業(yè)單位辦法計發(fā)和調(diào)整產(chǎn)生的“事企差”部分，經(jīng)當(dāng)?shù)厝耸聞趧颖Ｕ喜块T核定后，送同級財政部門核撥資金，同級社保經(jīng)辦機構(gòu)發(fā)放。如果繳交的預(yù)提金額支付“事企差”出現(xiàn)缺口，則由同級財政予以補足。轉(zhuǎn)企改制前已退休人員及提前退休“老人”撫恤金和遺屬生活困難補助按事業(yè)單位標準執(zhí)行，由同級社會經(jīng)辦機構(gòu)發(fā)放。（4）2007年6月30日前退休人員，其基本養(yǎng)老保險金計發(fā)和調(diào)整按事業(yè)單位標準執(zhí)行，由當(dāng)?shù)厣绫＝?jīng)辦機構(gòu)支付。（5）轉(zhuǎn)企改制前已退休人員離休費、“陽光生活補貼”、護理費、臨時生活補貼、交通補貼、糧油補貼等，由新華書店集團及其市縣公司造冊，分別送其所在地人事部門核準后，送同級社保經(jīng)辦部門發(fā)放。（三）決策恰當(dāng)海南省委、省政府為做好新華書店改革工作，進行了周密的安排。2006年10月，海南省委、省政府將海南省新華書店系統(tǒng)作為全省文化體制改革試點單位。省委、省政府成立了由分管領(lǐng)導(dǎo)任正副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)資源整合和轉(zhuǎn)企改制工作的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。2007～2008年兩年時間，海南省政府和有關(guān)部門先后出臺了6份文件。[2]其中5份是專門針對這次跨地區(qū)戰(zhàn)略重組的。這些配套政策在財政稅收、投資融資、資產(chǎn)處置、收入分配、社會保障、人員分流安置等方面給予了優(yōu)惠政策，特別是在課本費欠款清還、員工就業(yè)、社保銜接和分流安置的經(jīng)濟補償方面更為優(yōu)惠。為明確轉(zhuǎn)企改制和兼并重組的思路，2007年9月，海南省政府辦公廳下發(fā)了《海南省新華書店系統(tǒng)轉(zhuǎn)企改制與引資合作意見》（瓊府辦〔2007〕96號）。文件提出，將海南省新華書店系統(tǒng)企業(yè)化、集團化、股份化改革捆綁實施、一步到位。并明確規(guī)定將各市縣（區(qū)）新華書店的人、財、物整體劃轉(zhuǎn)并入省新華書店，組建海南省新華書店集團有限公司。在各方的共同努力下，海南省新華書店順利完成了轉(zhuǎn)企改制和集團化重組。海南省委、省政府領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)，改革方案一定要符合實際，要具有可操作性。時任海南省省委副書記、省長羅保銘要求：“一定要在深入調(diào)研論證、上上下下達成共識的基礎(chǔ)上，形成符合實際、可操作實施的方案?！睍r任海南省委常委、宣傳部長的周文彰提出，新華書店系統(tǒng)改革要在漸進、簡單、創(chuàng)新、強化保障、加快發(fā)展的原則基礎(chǔ)上來推動。四對資產(chǎn)無償劃撥方式的評估海南省新華書店系統(tǒng)轉(zhuǎn)企改制、成立集團公司，一個關(guān)鍵性的做法是，將市縣新華書店資產(chǎn)無償劃撥給省店，加快了改革步伐。從全國來看，目前，各地文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制、組建企業(yè)集團公司，主要有兩種模式：一種是采取無償劃撥資產(chǎn)的方式，另一種是采取股份制的方式。從各地的實踐來看，這兩種模式所產(chǎn)生的實際效果有不小的差別。模式一：通過無償劃撥資產(chǎn)轉(zhuǎn)企改制通過無償劃撥資產(chǎn)轉(zhuǎn)企改制、組建企業(yè)集團，通常發(fā)生在一省或較大城市之內(nèi)。海南省新華書店系統(tǒng)就是典型案例。海南省新華書店系統(tǒng)通過資產(chǎn)無償劃撥的方式之所以能夠成功，一是政府的強力推動，二是多數(shù)市縣書店特別是經(jīng)營狀況不佳的書店有整合的愿望。但不可否認，資產(chǎn)無償劃撥帶有均貧富的味道。據(jù)筆者了解，書店經(jīng)營狀況良好的三亞市新華書店就不認同這種方式。采用無償劃撥的方式整合不同行政層級的國有資產(chǎn)，進行轉(zhuǎn)企改制、走集團化路子，在另外一些文化行業(yè)卻沒有達到預(yù)期的效果。如，新聞出版界組建的新聞集團、出版集團基本上采取了這種模式。經(jīng)過多年的運營，目前從中央到地方，通過轉(zhuǎn)企改制，由多家報刊社組合在一起的新聞集團和由多家出版社組合在一起的出版集團，大多貌合神離，并沒有形成集團化經(jīng)營的優(yōu)勢，也沒有形成1＋1＞2的效應(yīng)。相反，有的組建了集團以后，增加了運營和管理成本，也增加了內(nèi)耗，報刊社、出版社的經(jīng)營狀況反不如以前。在廣電行業(yè)，一些省份采取資產(chǎn)無償劃撥的方式轉(zhuǎn)企改制、組建企業(yè)集團，引發(fā)了不同行政層級之間的尖銳矛盾。新聞、出版、廣電行業(yè)中一些地方采取資產(chǎn)無償劃撥的方式轉(zhuǎn)企改制、組建企業(yè)集團之所以不成功，主要有以下幾個原因：其一，不同文化行業(yè)的特點不同。發(fā)行行業(yè)規(guī)模化程度要求高，通過轉(zhuǎn)企改制、組建企業(yè)集團容易見到效果。報刊社、出版社是生產(chǎn)型企業(yè)，報刊社、出版社生存和發(fā)展的關(guān)鍵取決于內(nèi)容和特色，集團化對提高報刊社、出版社經(jīng)營效益的效果并不十分明顯。其二，不同文化行業(yè)的經(jīng)營狀況不同。目前，國內(nèi)圖書發(fā)行系統(tǒng)市場化程度是最高的。而廣電系統(tǒng)是壟斷行業(yè)，新聞出版行業(yè)是半壟斷行業(yè)，一些經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)廣電系統(tǒng)日子過得很滋潤，沒有改革的動力。其三，資產(chǎn)狀況不同。市縣新華書店因為建得早，大都在城市的繁華地段，其最有價值的資產(chǎn)主要是土地。土地要變現(xiàn)為資產(chǎn)，需要大量資金的投入。地市新華書店一般無力融資，組建企業(yè)集團為解決融資問題創(chuàng)造了條件，因而受到了地市新華書店的歡迎。而廣播電視有線網(wǎng)絡(luò)重組整合則不同。各地政府在有線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中都有不小的投入。改革過程中省里一紙文件，就將這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部無償劃撥到省屬廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司，地方運營商的利益受到嚴重侵害，地方政府和相關(guān)部門自然反對?？傊?，從各地的實踐來看，采取資產(chǎn)無償劃撥的方式，組建文化企業(yè)集團（公司），其最大的好處是能夠發(fā)揮行政的力量，推進速度快，便于在短期內(nèi)實現(xiàn)政府行業(yè)主管部門設(shè)定的目標。但是，如果沒有充分考慮不同行業(yè)的不同特點、不同地區(qū)的差異、不同市場主體的利益關(guān)系，往往激發(fā)矛盾。即使形式上完成了轉(zhuǎn)企改制，成立了集團公司，也最終難以實現(xiàn)做大做強的目標。模式二：采取股份制轉(zhuǎn)企改制資產(chǎn)無償劃撥主要依靠的是行政力量，股份制則是以資產(chǎn)為紐帶。采取股份制整合不同區(qū)域文化單位的資產(chǎn)，主要出現(xiàn)在跨地區(qū)的兼并重組。近年來，一省之內(nèi)采取股份制方式，組建文化企業(yè)集團的做法日漸增多。如2008年7月成立的江蘇廣電網(wǎng)絡(luò)公司就是一個成功例子。2004年起，江蘇省以資產(chǎn)為紐帶，采用股份制形式，開始了省內(nèi)廣電網(wǎng)絡(luò)整合工作。江蘇省廣電網(wǎng)絡(luò)公司最后整合形成的法人實體是一個由10個城市的電視臺，再加上江蘇省廣播電視總臺和戰(zhàn)略投資者一起組建的公司，共17個股東，注冊資本68億。公司采用一級法人治理結(jié)構(gòu)，在10個省轄市設(shè)立分公司，實行垂直管理。江蘇廣電網(wǎng)絡(luò)公司采取股份制的方式，避免了資產(chǎn)無償劃撥引發(fā)的地域差異的矛盾，兼顧了地市縣廣電部門的利益，調(diào)動了地市縣網(wǎng)絡(luò)運營主體的積極性。采取股份制的方式在突破省際之間行政區(qū)域的限制，實現(xiàn)跨地區(qū)組合上，作用更加明顯。前面提到的江蘇新華發(fā)行集團與海南新華書店集團合作，就是以資產(chǎn)為紐帶進行的跨省重組的成功案例。2008年3月，江西出版集團與中國宋慶齡基金會下屬的中國和平出版社，進行兼并重組，由江西出版集團出資控股80%成立有限責(zé)任公司，通過地方出版集團與中央出版單位合作推動中央出版社轉(zhuǎn)企改制，成為出版企業(yè)跨地區(qū)重組的首次嘗試。由于股份制是市場主體的自愿組合，需要合作雙方通過協(xié)商、談判來實現(xiàn)合作共贏，因此，相比資產(chǎn)無償劃撥方式，往往時間比較長，過程也復(fù)雜一些。但股份制模式通過市場配置資源，較好地發(fā)揮了市場的主導(dǎo)作用，調(diào)動了市場主體的積極性，應(yīng)該是我國國有文化企業(yè)集團化的努力方向和發(fā)展趨