有效的人力資源管理戰(zhàn)略

——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢有效的人力資源管理戰(zhàn)略目的通過對人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點，幫助企業(yè)決策層/管理層制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。適應(yīng)對象公司董事、CEO、總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理等相關(guān)人士主要內(nèi)容人力資源管理體系的目標(biāo)與人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分層面的人才管理與業(yè)績管理體系多元化的激勵體系關(guān)鍵人才開發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)人力資源管理體系的目標(biāo)公司的目標(biāo)最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現(xiàn)；為提高員工個人和組織整體的業(yè)績，人們應(yīng)把促進組織的成功當(dāng)作自己的義務(wù)。與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要前提；應(yīng)努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標(biāo)之間的統(tǒng)一；當(dāng)企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針應(yīng)起支持作用，當(dāng)其不合理時，人力資源管理方針應(yīng)促使其改善；創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤；創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強，進而幫助公司實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)；提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性；提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持；維護完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。有效的人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)致力于上述目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次此層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并未被忽視，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響。相關(guān)活動包括：接班人規(guī)劃——旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員；人力資源規(guī)劃——為預(yù)測今后一段時間，如10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)；業(yè)績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型；報酬管理——確定未來時段內(nèi)最有效的報酬體系，并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)連的報酬種類；培訓(xùn)與發(fā)展——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。管理層次這個層次的重點從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠規(guī)劃和方針將被細化為具體實施系統(tǒng)，如設(shè)計招聘選拔程序，獎勵方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。運作層次該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵因素社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境勞動力組織文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)與工作管理人力資源管理戰(zhàn)略的實施功能重組戰(zhàn)略整合核心HR業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)的人事管理事務(wù)（附加值低）外包非核心HR業(yè)務(wù)（HR部）（員工事務(wù)部或外部專業(yè)機構(gòu)）HRMHRD功能整合高層管理者要重視經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法一、發(fā)展第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。如果發(fā)現(xiàn)公司無法實現(xiàn)目標(biāo)，就必須采取一系列的分析措施：必須診斷出沒有做好準(zhǔn)備的原因。確定公司增長預(yù)期目標(biāo)的合理性。如果公司不只是從事單項經(jīng)營，那么對公司某種具體經(jīng)營、總體增長和多種經(jīng)營形式的選擇必須取得和諧一致。公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標(biāo)軸。如果目標(biāo)是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準(zhǔn)備水平的投資就是值得的。二、擴張首先要解決的是資源配置的問題適用于那些在成長行業(yè)中已建立了有競爭力地位的公司。下列分析步驟有利于合理決定資源配置：通過確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關(guān)趨勢，來分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測計劃的贏利性。應(yīng)確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應(yīng)變化與靈活性的問題。應(yīng)確定管理增長所需要的成本。應(yīng)將達到和維持增長的成本與預(yù)期的額外增長帶來的收益進行比較。經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法三、生產(chǎn)力它的關(guān)鍵問題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)，提高生產(chǎn)力。有幾個分析步驟很有用處。評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當(dāng)產(chǎn)品和行業(yè)成熟后，應(yīng)該評估如何維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢？應(yīng)該對行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評估。了解當(dāng)前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。四、轉(zhuǎn)向通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或保持著過時產(chǎn)品或不再具有競爭力的加工工業(yè)。公司必須決定是改變員工的活動還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。必須考慮幾個分析步驟。有必要確定此行業(yè)是否有一場大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。如果缺乏準(zhǔn)備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源?！稗D(zhuǎn)向”和退出的可行性評價部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當(dāng)前競爭環(huán)境的需要及其程度。經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系經(jīng)濟條件競爭優(yōu)勢勞動力市場競爭特色行業(yè)結(jié)構(gòu)技能和價值觀經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品市場范圍經(jīng)濟條件對技能和員工的要求組織已有條件和準(zhǔn)備文化經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關(guān)系圖人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)指戰(zhàn)略得以構(gòu)思和實施的整套基礎(chǔ)設(shè)施。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發(fā)揮其才干而提供足夠的空間和機會，因此它對組織和崗位的具體構(gòu)筑極為關(guān)注：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有所變化，以更有效適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)。從人力資源管理角度而言，需要將責(zé)任感與合作和團隊精神相結(jié)合。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應(yīng)商、客戶等建立更密切的關(guān)系。組織環(huán)境動蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實。這使戰(zhàn)略性人力資源管理肩負了很大責(zé)任，要努力開發(fā)組織的靈活性和創(chuàng)造性，使之把握時機，保持競爭優(yōu)勢。組織構(gòu)造以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。垂直差異?？刂?、協(xié)調(diào)上行下達相關(guān)的縱向?qū)哟螖?shù)目水平差異。分工和專業(yè)化形成不同職能部門空間差異。地域分散狀態(tài)程式化。程式化的關(guān)鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。集權(quán)與分權(quán)以人為本的組織發(fā)展方法敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋團隊建設(shè)組間發(fā)展也稱T小組提供動態(tài)交流機會，使其認識自己的行為，他人對自己的看法。改變行為的主要方式是通過非正式結(jié)構(gòu)下的組員相互影響。讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。咨詢專家的技能體現(xiàn)在問題診斷，以及建立最適宜的小組狀態(tài)。征詢特定人員對某些問題的看法。用問卷收集信息數(shù)據(jù)分析及分析解釋確認問題和相應(yīng)解決辦法用于改變不同部門各自所持的態(tài)度和觀點解決方法：請各有關(guān)小組集會，列出各自對自身/其他小組的看法，同時讓后者對此發(fā)表看法。傳閱各意見，對相似和不同之處進行討論。創(chuàng)建相互信任的健康氣氛，培養(yǎng)較高的互動水平認真把握小組的目標(biāo)和優(yōu)先任務(wù)，明確各組員角色評價小組業(yè)績，分析面臨的問題過程咨詢?nèi)肆Y源管理戰(zhàn)略與公司文化人力資源管理鞏固現(xiàn)有文化改變現(xiàn)有文化支持成功業(yè)績的文化：采取行動導(dǎo)向式和決策式管理；明確并服務(wù)于用戶需求；鼓勵以有凝聚力的小組為依托的獨立性和企業(yè)家才能；在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時隨地讓員工參與企業(yè)管理，將組織活動約束在其優(yōu)勢領(lǐng)域，避免將精力分散到不熟悉的業(yè)務(wù)范圍；避免復(fù)雜的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計；將集中指導(dǎo)與員工自主性相結(jié)合。

PetersandWaterman認定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。鞏固/改變現(xiàn)有文化的一般模式：確定公司的使命與目標(biāo)；清楚地確認評價系統(tǒng)；加強咨詢與參與；重塑用于獲得文化凝聚力的形象；改變已建立的任務(wù)模式；重訂獎勵機制；提供支持新文化價值觀和準(zhǔn)則所需要的培訓(xùn)信息。人力資源規(guī)劃提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強調(diào)人員是一種關(guān)鍵資源，同時認識到應(yīng)對“硬”問題的還應(yīng)由“軟”問題手段加以補充。而在“軟”問題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動，靈活性、處理高難度工作等有關(guān)的定性問題。人力資源規(guī)劃關(guān)系到對外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，預(yù)測相應(yīng)成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻。人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括：人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計劃；以節(jié)省成本，追求高效率的方式利用人力資源；人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(chǔ)(內(nèi)部供應(yīng))和依靠組織外部潛在的應(yīng)聘者資源(外部供給)。以上三方面之間在動態(tài)的相互影響，總體進程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。兩種環(huán)境產(chǎn)生動蕩，從而是變化無所不在，必須加以管理。人力資源配置的原則能級對應(yīng)原則符合崗位對人員配備的客觀要求有利于人盡其才，才盡其用“超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級）優(yōu)勢定位原則崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙動態(tài)調(diào)節(jié)原則人盡其才，才盡其用的保證是建立新型人際關(guān)系的有效途徑有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善實踐考察原則不能憑一時一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長期的全面實踐為基礎(chǔ)內(nèi)部為主原則并無排斥外部人員促進增長——企業(yè)增長的三個層面時間（年）利潤第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第二層面建立新興業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)第一層面的經(jīng)營者在第一層面，成熟的業(yè)務(wù)必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對業(yè)務(wù)認識深刻，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。第一層面的最佳領(lǐng)導(dǎo)者通常是強有力的經(jīng)營管理者。他們?yōu)檫_到目標(biāo)不遺余力。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵人物。他們對公司的利潤率和現(xiàn)金流負責(zé)，這些有利于決定股票的價格。取得增長拿出大量現(xiàn)金獎勵公司經(jīng)理的短期工作成績必不可少。與之相反，沒有取得令人滿意的成績是將其打發(fā)走。年度評估，約5%的雇員得到“不合格”的評語。業(yè)績不佳沒有借口可找。第二層面的業(yè)務(wù)建立者在這一階段，新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務(wù)。管理人員必須當(dāng)機立斷，在變幻莫測的環(huán)境里大顯身手。第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。激勵方式：現(xiàn)金收入中可變收入與固定收入的比率應(yīng)該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機會。獎金不封頂以及入公司股。提供行動自主權(quán)。賦予給他們一種主人翁意識，迫使他們像經(jīng)營自己的錢一樣為公司辦事。創(chuàng)建新業(yè)務(wù)比守業(yè)更具風(fēng)險，正確對待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項目，因為外部原因或市場動態(tài)原因而導(dǎo)致的失敗。對因執(zhí)行不善導(dǎo)致失敗的經(jīng)理人應(yīng)該繼續(xù)懲罰，這對保持責(zé)權(quán)分明是必要的。公司需對這些承擔(dān)風(fēng)險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。第三層面的富有遠見者這一層面需要有遠見卓識的夢想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。最好的激勵莫過于認可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵機制的一個重要組成部分。他們常常原理第一線的實際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。運用的激勵方式與學(xué)術(shù)機構(gòu)相似，與其說是企業(yè)，不如說更象大學(xué)的研究部門。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛·阿爾托研究中心（PARC）。追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機會將第三層面的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成第二層面業(yè)務(wù)。有機會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用?！霸谶@種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。你不會因為發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學(xué)院的事。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務(wù)和致富才是有價值的事情。”（美國熱力電子公司CEO喬治·哈索波羅斯）制訂增長規(guī)則第一層面維護、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率第二層面提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃第三層面為未來機會尋找選擇方案，把寶押在已選的方案上重點內(nèi)容年度經(jīng)營計劃：戰(zhàn)術(shù)計劃資源決策制定預(yù)算業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算，為新的投資計劃作出詳細的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項目初步計劃項目里程碑（階段性成果）業(yè)績管理第一層面近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流第二層面營收狀況和資本生產(chǎn)率第三層面回報的大小成功的概率重點評量方法利潤投資資本回報成本生產(chǎn)率或效率收入增長市場份額或設(shè)置基地獲得新客戶利潤資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以項目為基礎(chǔ)的里程碑待選項目估價將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度新項目的數(shù)量第三層面評績表這一層面的創(chuàng)新項目具有生命力企業(yè)的潛力。這些項目不能用傳統(tǒng)的財務(wù)措施——如稅收與利潤，來評估。經(jīng)理的任務(wù)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機會，為此打好基礎(chǔ)。第三層面最好能有一整套備選項目，他們的價值在開發(fā)和完善過程中提高。這一組合的整體價值取決于備選項目的數(shù)量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小。這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。階段性成果（如建立伙伴關(guān)系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎(chǔ)設(shè)施開工，或掃除重要技術(shù)障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。區(qū)分不同層面的評績表評量方法公司實行每日盈虧報告制，以保證集中抓業(yè)績驅(qū)動的結(jié)帳結(jié)果為刺激營業(yè)收入增長，公司采取了評量業(yè)績和制訂目標(biāo)的辦法。目標(biāo)：電腦雜志欄目：150（1996）→1000（2005）展覽會：每年55次→300業(yè)績評量只是對未來盈利的分配。5年內(nèi)，利潤達到總利潤的30%，10年內(nèi)達到50%軟庫（SOFTBANK）案例1986~1996年10年間，銷售額年遞增率28%，凈收益年遞增率87%第一層面在日本銷售軟件和發(fā)行個人電腦雜志第二層面90年代中，收購齊夫-戴維斯電腦雜志出版公司和COMEX電腦博覽會公司第三層面在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點。投資30多家公司（Yahoo、Cisco、AOL等）業(yè)務(wù)按層面進行管理的結(jié)論對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。持續(xù)增長的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務(wù)創(chuàng)建管道。公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度，這才成為可能。形成增長階梯需要對新興業(yè)務(wù)實行庇護的政策。既發(fā)揮一家獨立新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，又使之能發(fā)展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)的綜合能力。讓一項風(fēng)險業(yè)務(wù)獲得更多的自主權(quán)是件大事。人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務(wù)的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的招聘、獎勵和業(yè)績考評吸引不了他們，就要采取非常措施。正確領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。CEO可能不得不親自動手，來為新業(yè)務(wù)拉攏和聘請合適的領(lǐng)導(dǎo)人。正如庇護措施以及同核心業(yè)務(wù)從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣，不實行標(biāo)準(zhǔn)的管理方法能更加突出新業(yè)務(wù)的特殊目標(biāo)和需要。激勵公司——建立動力源對任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務(wù)。最有力、最持久的公司目標(biāo)必須包括三個層次的要求：在最基層，它必須反映實現(xiàn)盈利目標(biāo)的需要，以保證公司獲得源源不斷的資本，這關(guān)系到公司的生死存亡。第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊伍，通過個人成就和個人成長，他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。最高層次的要求是，這個目標(biāo)使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。形成支持創(chuàng)新，適應(yīng)變化的企業(yè)文化關(guān)鍵人才的管理何為關(guān)鍵人才？高級管理人員高級研發(fā)人員作出重大貢獻的人員對生產(chǎn)制造工藝或技術(shù)有重大改進對產(chǎn)品或工程項目有重要貢獻舉薦優(yōu)秀人才開拓重要市場傳播企業(yè)價值文化有效管理方式雙軌制職業(yè)生涯建立長期激勵機制股權(quán)股票期權(quán)更大空間的職位晉升深造精神榮譽如何留住關(guān)鍵人才認清你希望保留哪些雇員80/20法則：20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤讓他們知道你希望留住他們應(yīng)用溝通建立相互承諾，達成心理契約承認他們的表現(xiàn)董事長