講師：王秀荷

工廠成本分析與控制通常意義上的成本概念：制造成本：直接材料、直接人工、制造費(fèi)用期間成本：管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用其他：所得稅費(fèi)用等來看兩個與成本管理有關(guān)的案例：1、以嶺藥業(yè)2014年報(bào)P192、中科云網(wǎng)2014年報(bào)P893、華為2015年報(bào)P7、424、。。。。

背景人民幣匯率變動、人工成本上升、原材料價格急劇波動、新勞動合同法出臺、環(huán)保責(zé)任增強(qiáng)，成為中國企業(yè)成本優(yōu)勢不再的直接原因，而全球經(jīng)濟(jì)緊縮對于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的巨大影響使得企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步惡化。中國企業(yè)成本優(yōu)勢逐漸喪失

中國經(jīng)營的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入高成本時代，成本管控缺乏競爭力的企業(yè)就難以具備真正的競爭力！企業(yè)必須目光向內(nèi)，練好內(nèi)功，重新構(gòu)建自身的成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢將成為中國企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)舞臺上的競爭優(yōu)勢。參考資料：中國企業(yè)美國建廠背后：制造業(yè)成本優(yōu)勢減弱面對上升的成本，企業(yè)是否漲價？是否裁員？企業(yè)如何根據(jù)新的形勢調(diào)整經(jīng)營決策？企業(yè)現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)存在哪些問題？對企業(yè)經(jīng)營有何誤導(dǎo)？如何改進(jìn)？

有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。但成本管理控制絕對不僅僅是單純的壓縮控制成本費(fèi)用，需要建立起科學(xué)合理的成本分析與成本控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構(gòu)架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業(yè)內(nèi)部決策的關(guān)鍵支持，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實(shí)現(xiàn)有效的成本控制。成本控制是實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)重建成本優(yōu)勢的必要手段一、企業(yè)成本模式與競爭優(yōu)勢

（戰(zhàn)略成本管理）

如何平衡增長與控制成本關(guān)系?這是一個成本戰(zhàn)略的問題，即從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理問題。傳統(tǒng)的成本管理經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實(shí)上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點(diǎn)時，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達(dá)到取得競爭優(yōu)勢的目的。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應(yīng)以成本效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)成本效益原則。不同商業(yè)模式下的成本特點(diǎn)差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略——頂級戰(zhàn)略專家：邁克爾·波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，也就是在提供的產(chǎn)品的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。案例：格蘭仕微波爐的變壓器從開始的30美元降到4美元差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。（海爾的售后服務(wù)）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報(bào)將是巨額的，因?yàn)槭找媸抢奂拥摹町愵I(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實(shí)的。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。企業(yè)如何選擇最具競爭優(yōu)勢和適合自己的成本模式現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使市場需求達(dá)到飽和的同時，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢。顧客對企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化。面對激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)市場需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。二、如何理解成本的構(gòu)成及與自身工作的關(guān)系

成本在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作中的位置狹義的成本和廣義的成本狹義的成本是指企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)。廣義的成本是為過程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。如何跳出狹義的成本控制，從更全面、新穎的角度管理成本：“資源代價”是一個總合的概念?！百Y源”一般包括：人力、物力、財(cái)力和信息等資源。傳統(tǒng)的成本控制只是圍繞產(chǎn)品成本來進(jìn)行，而忽略了影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、銷售地區(qū)客戶成本、人力資源成本、安全成本、環(huán)境保護(hù)成本和風(fēng)險(xiǎn)成本等其他八大成本的控制。

質(zhì)量成本：據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會統(tǒng)計(jì)，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運(yùn)營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍。如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務(wù)成本，而間接導(dǎo)致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關(guān)門或破產(chǎn)；（案例：美國三大汽車公司召回汽車有一年分別為740萬輛、340萬輛和210萬輛。豐田的橡膠條和繩子）效率損失成本：效率損失成本是企業(yè)常見的管理不善成本，表現(xiàn)在產(chǎn)能過剩、等待時間、低效工序、無效運(yùn)輸、返工等浪費(fèi)現(xiàn)象之中；（中國以前的“會而不議、議而不行”、“用文件互相折磨”）（美國西南航空公司的油漆問題和減少晚餐中的沙拉問題，每年節(jié)省8萬多美元）資金占用成本：資金占用成本是反映企業(yè)原材料、半成品成本和應(yīng)收帳款對資金占用狀況的管理不善成本，必須進(jìn)行控制。在目前情況下，中國企業(yè)應(yīng)該減少資金占用：減少庫存、減少應(yīng)收賬款、減少非生產(chǎn)性開支、減少水電氣的消耗、減少閑職用工人員來降低資金占用成本。銷售地區(qū)/客戶成本：銷售地區(qū)/客戶成本是反映了企業(yè)在各銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的營銷費(fèi)用的投入，搞好銷售地區(qū)客戶成本管理有助于辨別高贏利的客戶，控制市場推廣資源在一些非顯著贏利的銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的投入；（幾大零售商的入場費(fèi)問題）風(fēng)險(xiǎn)成本：風(fēng)險(xiǎn)成本是支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)作的成本對象，對于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、防范和減少風(fēng)險(xiǎn)損失起了重要作用。應(yīng)收帳款壞帳就是風(fēng)險(xiǎn)損失成本。（我國三大航空公司的金融衍生品損失巨大）人力資源成本：人力資源成本是支持企業(yè)人力資源管理的成本對象，是企業(yè)人力資源水平改善的保證，企業(yè)員工的高更替率會導(dǎo)致人力資源成本的失控。人力失敗成本人力取得成本人力配置成本人力資源成本管理人力使用成本人力報(bào)酬成本人力維護(hù)成本人力開發(fā)成本人力機(jī)會成本人力離職成本安全成本：安全成本是支持企業(yè)安全管理的成本對象，安全生產(chǎn)不僅是企業(yè)對員工的責(zé)任，而且是企業(yè)對社會的責(zé)任，搞好安全成本管理是這些責(zé)任的最終體現(xiàn)；環(huán)境保護(hù)成本：環(huán)境保護(hù)成本是支持企業(yè)環(huán)境保護(hù)管理的成本對象，環(huán)境保護(hù)是企業(yè)對社會的責(zé)任，搞好環(huán)境保護(hù)成本管理是這些責(zé)任的最終體現(xiàn)；（“卡特里娜”颶風(fēng)時的新奧爾良港口的化工廠）還有稅收成本、罷工成本。稅收成本:股權(quán)收購的特殊性稅務(wù)處理

案例：見神州泰岳2014年報(bào)P147

案例3：甲公司持有A公司100%股權(quán)，該項(xiàng)投資的計(jì)稅基礎(chǔ)是1000萬元，公允價值1億元。2010年6月，乙公司與甲公司達(dá)成股權(quán)收購協(xié)議，乙公司收購A公司80%的股權(quán)，乙公司以增發(fā)4000萬股股份支付給甲公司，價值8000萬元。2011年9月，甲公司將乙公司4000萬股份轉(zhuǎn)讓給丙公司，轉(zhuǎn)讓價格9800萬元。2011年10月，乙公司將A公司80%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給丁公司，轉(zhuǎn)讓價格8800萬元。如何運(yùn)作讓稅收成本最低？案例1、2013年8月，神州泰岳宣布將發(fā)行4570.52萬股（每股發(fā)行價格為17.23）及支付現(xiàn)金約4.28億元，購買天津殼木軟件有限責(zé)任公司100%股權(quán)，預(yù)估值約為12.17億元，經(jīng)協(xié)商，標(biāo)的資產(chǎn)擬作價12.15億元。與2013年6月30日凈資產(chǎn)(4500多萬)相比，天津殼木估值的增值幅度達(dá)到約26.98倍，將給神州泰岳帶來高額的商譽(yù)。2014年，由于實(shí)施了2013年度利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本方案，發(fā)行股份的價格由17.23元/股調(diào)整為8.49元/股，股份發(fā)行數(shù)量由45,705,164股相應(yīng)調(diào)整為92,756,183股。思考：如果天津殼木是法人股東，該并購方案應(yīng)該怎么實(shí)施？

案例2、國美并購永樂是典型的換股并購案例。其收購方案為：每股永樂股份換0．3247股新國美股份及現(xiàn)金0．1736元，占永樂已發(fā)行股本約95．3%，永樂股份計(jì)稅基礎(chǔ)是47．94億港元。涉及收購金額總值為52．68億港元，其中現(xiàn)金為4．09億港元。求其收購過程中，應(yīng)繳納的企業(yè)所得稅。首先，國美收購永樂股權(quán)比例為95．3%；其次，國美股權(quán)支付占總價值比例為（52．68-4．09）/52．68=92．24%

非股權(quán)支付部分對應(yīng)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得=（52．68－47．94）×（4．09÷52．68）=0．368億港元。

常見的成本分類及對成本控制的意義產(chǎn)品生產(chǎn)的料、工、費(fèi)分析：原料、材料、燃料等費(fèi)用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費(fèi)的勞動對象的價值；工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值；制造費(fèi)用（通常是折舊費(fèi)用），表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費(fèi)的勞動對象的價值。成本鏈管理原材料采購領(lǐng)用采購合同管理、審計(jì)、驗(yàn)收建立帳、物、卡登記編制入庫和耗用匯總表責(zé)任部門：采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)工資、提取的職工福利基金人員考核、勞動使用人事管理軟件編制工資福利結(jié)算匯總表責(zé)任部門：人事部固定資產(chǎn)折舊、低值易耗品攤銷固定資產(chǎn)臺帳折舊方法、稅收、利潤調(diào)節(jié)責(zé)任部門：車間、財(cái)務(wù)制造費(fèi)用分配表責(zé)任部門：車間、財(cái)務(wù)在產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任部門車間半成品庫財(cái)務(wù)產(chǎn)成品轉(zhuǎn)入發(fā)出結(jié)存責(zé)任部門成品庫、銷售財(cái)務(wù)銷售成本責(zé)任部門銷售財(cái)務(wù)分析預(yù)測責(zé)任部門財(cái)務(wù)、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)計(jì)劃決策責(zé)任部門部門經(jīng)理執(zhí)行總裁計(jì)劃指標(biāo)下達(dá)責(zé)任部門總經(jīng)理制造成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等分析：制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費(fèi)用成本；管理費(fèi)用：組織和管理企業(yè)所發(fā)生的費(fèi)用。管理費(fèi)用包括：工會經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)無形資產(chǎn)攤銷研究開發(fā)費(fèi)用公司經(jīng)費(fèi)：管理人員工資、福利費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物料消耗等待業(yè)保險(xiǎn)、離退休職工勞動保險(xiǎn)及其他管理費(fèi)用銷售費(fèi)用：銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)等日常經(jīng)營過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用及銷售部門的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi):廣告費(fèi)、展覽費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)銷售部門人員工資、福利費(fèi)等經(jīng)常性費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用：籌資所發(fā)生的費(fèi)用利息支出（減利息收入）匯兌損失（減匯兌收益）金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等不同的歸類方法會會影響成本分析的結(jié)果：制造成本法計(jì)算成本時僅包含直接材料成本、直接人工成本和間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）成本；完全成本法計(jì)算成本時包含企業(yè)一定時期為生產(chǎn)和銷售一定數(shù)量和種類的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的全部耗費(fèi)。全部成本包括產(chǎn)品的制造成本，還要加上應(yīng)分?jǐn)偟母黜?xiàng)期間費(fèi)用，如管理費(fèi)用，銷售費(fèi)用等。在目前我國企業(yè)采用制造成本法下，一般不計(jì)算全部成本。但全部成本概念由于其包含成本構(gòu)成的內(nèi)容完整，能真實(shí)地反映產(chǎn)品成本構(gòu)成的全部內(nèi)容和各項(xiàng)組成部分的變化情況，所以在成本管理中仍有一定的參考和運(yùn)用價值。制造成本法的理論關(guān)鍵在于如何確認(rèn)產(chǎn)品的成本項(xiàng)目構(gòu)成，按照企業(yè)存在的相關(guān)職能部門設(shè)置成本項(xiàng)目，應(yīng)該沒有什么分歧，但這些成本項(xiàng)目哪些應(yīng)該作為產(chǎn)品成本的組成項(xiàng)目？哪些應(yīng)作為期間成本的組成項(xiàng)目？與生產(chǎn)有關(guān)的職能部門相關(guān)的成本項(xiàng)目是不是將所有成本內(nèi)容都應(yīng)進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本？還是部分成本內(nèi)容進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本？變動成本、固定成本分析固定成本：是成本金額不隨營業(yè)活動(生產(chǎn)或銷售)而改變。

變動成本：變動成本則隨營業(yè)活動之變動而改變。對制造業(yè)而言，必須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競爭能力。對變動成本而言，控制成本通常從單位消耗定額和單價入手；而對固定成本而言，控制成本通常從產(chǎn)量規(guī)模上入手。特殊訂價問題。40特殊訂貨的決策是指管理當(dāng)局是否接受客戶低于正常購價的追加訂貨的選擇。決策時要結(jié)合生產(chǎn)能力的范圍來考慮決策的原則是訂售價格與變動成本相比較，只要生產(chǎn)能力有余，剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，且特殊訂貨的價格不會對企業(yè)正常渠道的銷售產(chǎn)生影響，不需追加專屬固定成本，

則訂售價格高于變動成本就可以接受。

特殊訂貨的決策生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂貨直接、間接成本分析直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門或產(chǎn)品的成本。

間接成本：系指與各部門或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入各部門或產(chǎn)品之成本。將間接成本最大限度的轉(zhuǎn)化為直接成本。如銷售費(fèi)用。

思考：本部門通過哪些環(huán)節(jié)影響公司成本

三、成本核算基礎(chǔ)知識

產(chǎn)品成本核算的主要內(nèi)容成本計(jì)算對象的確定成本明細(xì)賬的設(shè)置成本項(xiàng)目的設(shè)置生產(chǎn)費(fèi)用的歸集及計(jì)入產(chǎn)品成本的程序間接費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算期的確定產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在產(chǎn)品之間的劃分產(chǎn)品總成本和單位成本的計(jì)算王立彥成本計(jì)算方法品種法分批法分步法這三種方法都離不開歸集-分配-再歸集-再分配的反復(fù)過程。四、選擇有利于成本控制的

成本管理方法

標(biāo)準(zhǔn)成本法標(biāo)準(zhǔn)成本法的意義：標(biāo)準(zhǔn)成本是目標(biāo)成本的一種目標(biāo)成本是一種預(yù)計(jì)成本，是指產(chǎn)品、勞務(wù)、工程項(xiàng)目等在生產(chǎn)經(jīng)營活動前，根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)所預(yù)先制定的成本。這種預(yù)計(jì)成本與目標(biāo)管理的方法結(jié)合起來，就稱為目標(biāo)成本。目標(biāo)成本一般指單位成本而言，它一般有計(jì)劃成本、定額成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和估計(jì)成本等，而標(biāo)準(zhǔn)成本相對來講是一種較科學(xué)的目標(biāo)成本。

標(biāo)準(zhǔn)成本法的主要內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計(jì)算和分析、成本差異的帳務(wù)處理。其中標(biāo)準(zhǔn)成本的制定是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法的前提和關(guān)鍵，據(jù)此可以達(dá)到成本事前控制的目的；成本差異計(jì)算和分析是標(biāo)準(zhǔn)成本法的重點(diǎn)，借此可以促成成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)績考評。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定產(chǎn)品成本一般由直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三大部分構(gòu)成，標(biāo)準(zhǔn)成本也應(yīng)由這三大部分分別確定。

成本中心的設(shè)定——劃分成本責(zé)任成本中心，是指只對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心的應(yīng)用范圍最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。成本中心特點(diǎn)有：只考評成本：只以貨幣形式計(jì)量投入，不以貨幣形式計(jì)量產(chǎn)出；只對可控成本承擔(dān)責(zé)任：可控成本是指可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量、可以施加影響、可以落實(shí)責(zé)任的成本。成本的可控與否是與責(zé)任中心的權(quán)力層次、管轄范圍、時間長短有關(guān)。另外還應(yīng)注意變動成本與固定成本、直接成本與間接成本與可控成本的關(guān)系?？刂崎g接成本的先進(jìn)方法作業(yè)成本法作業(yè)成本法模型及思路作業(yè)成本法（Activity－Based

Costing，簡稱

ABC）又叫作業(yè)成本計(jì)算或作業(yè)量基準(zhǔn)成本計(jì)算方法，是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。

傳統(tǒng)成本制度：間接成本部門產(chǎn)品作業(yè)成本間接成本作業(yè)活動產(chǎn)品

每一類（種）作業(yè)活動作為一個成本庫，都有各自的成本動因，作為分?jǐn)偦A(chǔ)；分析成本發(fā)生的原因及成本和活動的因果關(guān)系，既有財(cái)務(wù)性因素又有非財(cái)務(wù)性因素；分配標(biāo)準(zhǔn)多樣化，提高成本的可歸屬性。作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)：成本計(jì)算更準(zhǔn)確；有利于成本的規(guī)劃與控制。作業(yè)成本法的缺點(diǎn)：不易劃分作業(yè)活動；不易確認(rèn)成本動因；實(shí)施的收益未必高于成本。影響作業(yè)成本法成敗的因素：獲取資料的難易程度；相關(guān)人員對作業(yè)的熟悉程度；管理層的支持程度。作業(yè)成本法降低成本的方法：作業(yè)消除；作業(yè)選擇；作業(yè)減低；作業(yè)分享。計(jì)算步驟（1）確認(rèn)和計(jì)量企業(yè)耗用的資源。（2）分析和確認(rèn)耗用資源的作業(yè)將這些作業(yè)分類匯總建立作業(yè)庫。（3）確定資源動因，用資源動因?qū)w集起來的資源成本分配給各作業(yè)。（4）確定作業(yè)動因，用作業(yè)動因?qū)⒏鱾€作業(yè)中心的成本分?jǐn)偟阶罱K產(chǎn)品。（5）計(jì)算產(chǎn)品成本。將分配到某產(chǎn)品的各作業(yè)成本（庫）和直接成本（直接人工和直接材料）合并匯總，計(jì)算出該產(chǎn)品的總成本，再將總成本與產(chǎn)品數(shù)量相比，計(jì)算出該產(chǎn)品的單位成本。3A模式：作業(yè)成本計(jì)算方法（ABC）-作業(yè)管理方法（ABM）-

作業(yè)預(yù)算方法（ABB）案例分析——作業(yè)成本法在制造成本中的應(yīng)用作業(yè)成本法在制造成本中的應(yīng)用劃分作業(yè)建立成本庫產(chǎn)出數(shù)量層次的作業(yè)活動—原料處理、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)批次層次的作業(yè)活動—采購訂單產(chǎn)品層次的作業(yè)活動—質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)能層次的作業(yè)活動—廠房使用、員工培訓(xùn)作業(yè)活動成本庫成本動因產(chǎn)出數(shù)量層次的作業(yè)原料處理驗(yàn)收、倉儲等原料的數(shù)量（體積）機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器折舊、維修等機(jī)器小時質(zhì)量檢驗(yàn)（全檢）檢驗(yàn)的人工成本等產(chǎn)出數(shù)量批次層次的作業(yè)采購訂單處理處理的人工成本等采購次數(shù)機(jī)器調(diào)整調(diào)整的人工成本等調(diào)整次數(shù)產(chǎn)品層次的作業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)﹡設(shè)計(jì)人員的新酬等人工小時樣品制作﹡人工、原料成本等樣品件數(shù)質(zhì)量檢驗(yàn)（抽檢）檢驗(yàn)的人工成本等檢驗(yàn)件數(shù)產(chǎn)能層次的作業(yè)廠房使用廠房的折舊、保險(xiǎn)、稅費(fèi)等使用面積員工培訓(xùn)培訓(xùn)的人員、場地、資料等培訓(xùn)次數(shù)（時間）其他費(fèi)用電話費(fèi)、水電費(fèi)等員工人數(shù)/小時確認(rèn)成本動因

企業(yè)的不同職能區(qū)域成本動因舉例研究與開發(fā)計(jì)劃的數(shù)量計(jì)劃上所費(fèi)的工時計(jì)劃的技術(shù)復(fù)雜性產(chǎn)品、勞務(wù)及過程的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的數(shù)量產(chǎn)品零部件數(shù)量設(shè)計(jì)的時間生產(chǎn)生產(chǎn)的數(shù)量生產(chǎn)的步驟數(shù)技術(shù)變化指令次數(shù)直接制造人工小時銷售廣告次數(shù)銷售員工人數(shù)銷售額配送配送產(chǎn)品的數(shù)目顧客的數(shù)目配送產(chǎn)品的重量顧客服務(wù)服務(wù)電話次數(shù)服務(wù)產(chǎn)品數(shù)目產(chǎn)品服務(wù)的時間策略與管理董事會成員人數(shù)政府新條例數(shù)目契約訂立的法定工作時間分?jǐn)傋鳂I(yè)成本作業(yè)成本預(yù)計(jì)分?jǐn)偮?作業(yè)預(yù)計(jì)總成本/作業(yè)成本動因總數(shù)歸集產(chǎn)品的直接和間接制造成本實(shí)例：某公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是X產(chǎn)品、Y產(chǎn)品、Z產(chǎn)品。X是工藝最簡單的一種，每年銷售10000件；Y相對復(fù)雜一些，每年銷售20000件；Z工藝最復(fù)雜，每年銷售4000件。公司設(shè)有一個生產(chǎn)車間，主要工序包括零部件排序準(zhǔn)備、自動插件、手工插件、壓焊、技術(shù)沖洗及烘干、質(zhì)量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。成本資料如下：X

Y

Z合計(jì)產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002340000制造費(fèi)用（元）3894000年直接人工工時30000800008000118000傳統(tǒng)的成本做法：（1）分配制造費(fèi)用X

Y

Z合計(jì)年直接人工工時30000800008000118000分配率

3894000/118000=33

制造費(fèi)用（元）

990000

2640000

264000

3894000

（2）計(jì)算單位成本

X產(chǎn)品

Y產(chǎn)品Y產(chǎn)品直接材料（元）500000180000080000直接人工（元）5800001600000160000制造費(fèi)用（元）990000

2640000

264000

合計(jì)2070000

6040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位成本（元）207302126單位成本（元） 207 302 126按成本的125%加成訂價，則X：207×125%=258.75能正常出售Y:302×125%=377.50市場價才328Z:126×125%=157.50把價格提到250還是供不應(yīng)求作業(yè)成本法：

對制造費(fèi)用分析后，將生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)作業(yè)分8個作業(yè)中心（成本庫），如下所示：制造費(fèi)用金額（元）制造費(fèi)用金額（元）裝配

1212600產(chǎn)品包裝250000材料采購200000過程處理700000物料處理600000管理507400起動準(zhǔn)備3000合計(jì)3894000質(zhì)量控制421000各作業(yè)成本庫的成本動因制造費(fèi)用成本動因作業(yè)量

X

Y

Z合計(jì)裝配

機(jī)器小時（小時）

1000025000800043000材料采購訂單數(shù)量（張）

120048001400020000物料處理材料移動（次數(shù)）

7003000630010000起動準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）

100040001000015000質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時（小時）

40008000800020000產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）

4003000660010000過程處理工程處理時間（小時）

10000180001200040000管理直接人工（小時）

30000800008000118000（1）計(jì)算作業(yè)成本制造費(fèi)用

成本動因

年制造費(fèi)用年作業(yè)量單位作業(yè)成本（元）

裝配

機(jī)器小時（小時）

12126004300028.2材料采購訂單數(shù)量（張）

2000002000010物料處理材料移動（次數(shù)）

6000001000060起動準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）

3000150000.2質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時（小時）

4210002000021.05產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）

2500001000025過程處理工程處理時間（小時）

7000004000017.5管理直接人工（小時）

5074001180004.3(2)將成本庫的制造費(fèi)用按單位作業(yè)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品單位作業(yè)成本（元）

X產(chǎn)品

Y產(chǎn)品

Z產(chǎn)品作業(yè)量作業(yè)成本作業(yè)量作業(yè)成本作業(yè)量作業(yè)成本裝配

28.210000282000250007050008000225600材料采購1012001200048004800014000140000物料處理60700420030001800006300378000起動準(zhǔn)備0.210002004000800100002000質(zhì)量控制21.0540008420080001684008000168400產(chǎn)品包裝25400100003000750006600165000過程處理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合計(jì)————734400——1836200——1323400（3）計(jì)算單位成本

X產(chǎn)品

Y產(chǎn)品

Z產(chǎn)品直接材料（元）500000180000080000直接人工（元）5800001600000160000裝配

282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理4200180000378000起動準(zhǔn)備2008002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000過程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)181440052362001563400產(chǎn)量（件）10000200004000單位成本（元）181.44261.81390.85

XYZ傳統(tǒng)成本法207 302 126作業(yè)成本法181.44261.81390.85傳統(tǒng)成本加成125%258.75377.50157.50作業(yè)成本法加成125%226.80327.26488.56市場價格258328無類似價生命周期的總成本研發(fā)生產(chǎn)營銷分銷顧客服務(wù)五、通過成本分析有效控制成本保本點(diǎn)分析：基本的損益方程式：利潤=px-bx-a金額px

a+bx

a

銷售量保本點(diǎn)

企業(yè)的保本點(diǎn)，是指營業(yè)收入能夠彌補(bǔ)費(fèi)用的那一點(diǎn)。如企業(yè)的固定費(fèi)用如下所示：租金10000辦公用品費(fèi)500工資10000公共設(shè)施費(fèi)500固定費(fèi)用總額21000，毛利率20%，則保本點(diǎn)的銷售額為21000/0.2=105000，即有105000的收入才能開業(yè)。提高核心競爭力的成本控制通過產(chǎn)品價值分析改善成本

價值工程原理：所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費(fèi)用分析，提高對象的價值。價值工程的理論基礎(chǔ)為這個價值理論公式V=F/C

（Ffunction：功能重要性系數(shù)Ccost：成本系數(shù)V

value：功能價值系數(shù)）

提高價值的五種主要途徑主要為：1、成本不變，功能提高（F↑/C→=V↑）2、功能不變，成本下降（F→/C↓=V↑）3、成本略有增加，功能大幅提高（F↑大/C↑小=V↑）4、功能略有下降，成本大幅度下降（F↓小/C↓大=V↑）5、成本降低，功能提高（F↑/C↓=V↑大）

價值流圖分析法增值與非增值活動:增值活動是直接為顧客創(chuàng)造價值的活動，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務(wù)。例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機(jī)械加工過程，醫(yī)生給病人看病等。非增值活動包括必要但非增值的活動和不必要的非增值活動（即浪費(fèi)）兩種。必要但非增值的活動多數(shù)發(fā)生于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：設(shè)備維護(hù)，來料/制品/成品的檢驗(yàn)，由于變更導(dǎo)致的額外工作--產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)更改、計(jì)劃變更、人員流動，繁雜的審批過程，冗長的會議等。

把企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象歸納為以下的七種：糾錯過量生產(chǎn)物料搬運(yùn)移動等待庫存過程統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%，必要但非增值活動約為60%，其余35%為浪費(fèi)。換言之，顧客只愿意沖著那5%的增值掏腰包。試圖把其余的成本加進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的價格中，就有可能超過顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)的價值的期望。因此，在顧客對價值的認(rèn)同下，企業(yè)應(yīng)加大力度消滅浪費(fèi)，降低成本，以贏取更高的邊際利潤。

選擇最優(yōu)的業(yè)務(wù)流程

如何改善瓶頸環(huán)節(jié)的管理（價值流管理）：即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。對一個產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動路徑是至關(guān)重要的：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動。這種管理模式徹底打破了大量生產(chǎn)模式下的功能割據(jù)，由“價值流團(tuán)隊(duì)”對產(chǎn)品從供應(yīng)商到顧客整個過程進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)作過程的系統(tǒng)而有效的控制，從而提高滿足顧客需求的能力及反應(yīng)速度。價值流經(jīng)理由直接向最高管理者匯報(bào)的管理人員擔(dān)任，享有改革的充分授權(quán)和自主權(quán)。價值流經(jīng)理組建由跨部門成員組成的價值流團(tuán)隊(duì)，以顧客為導(dǎo)向選定產(chǎn)品族，并跟隨其生產(chǎn)路徑，從頭到尾分析和描繪每一個工序的狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流，此為“當(dāng)前狀態(tài)圖”。找出需要改善的地方，再描繪一個“未來狀態(tài)圖”，顯示價值流改善的方向和結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)決定改善的計(jì)劃和行動。整個價值流管理實(shí)行全成本核算，價值流經(jīng)理對整個