海爾管理模式崔峻1泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構(gòu)成四、OEC管理模式五、市場鏈管理提要2泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司一、海爾奇跡回顧3泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司時間發(fā)展現(xiàn)狀與世界500強(qiáng)的最后一名相比1984凈虧損147萬元，向大山大隊農(nóng)民借錢發(fā)獎金1997銷售收入108億元1／121998銷售收入162億元，品牌價值192億元1／41999銷售收入268億元，品牌價值265億元1／32000銷售收入406億元，品牌價值330億元1／2海爾發(fā)展比較表4泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司“要么不干，要干就要爭第一”——追求卓越的企業(yè)文化?！懊魈斓哪繕?biāo)比今天更高”——日清日高的素質(zhì)管理?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”——重在行動的人才觀念?！跋戎\勢，后謀利”——高屋建瓴的品牌方針?！胺穸ㄗ晕?，創(chuàng)造市場”——以變治變的創(chuàng)新策略?！百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”——真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)?！皟?nèi)有文化，外有市場——“吃休克魚”的擴(kuò)張方式?！皣T之內(nèi)無名牌”——先難后易的國際化戰(zhàn)略。海爾成功的秘訣6泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司二、管理模式分析方法7泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段?！獧?quán)力：長槍——組織：繩索——文化：飛標(biāo)管理中介工具9泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司權(quán)力——強(qiáng)制人，使之服從其意志(1)懲治權(quán)：暴力、財產(chǎn)、輿論、信息；(2)獎賞權(quán)：財產(chǎn)、輿論、信息；(3)法（職）權(quán)：暴力、財產(chǎn)、輿論、信息；(4)參議權(quán)：財產(chǎn)、輿論、信息、魅力；(5)專業(yè)權(quán)：信息；(6)交易權(quán)：財產(chǎn)、輿論、信息。10泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司——定職、定位，明確角色，平準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利(1)目標(biāo)；(2)結(jié)構(gòu)；(3)制度；(4)人員；(5)環(huán)境。組織11泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司——定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓(1)核心層：價值觀念；(2)理論層：倫理哲學(xué)、科學(xué)技術(shù)；(3)實(shí)體層：生產(chǎn)方式、規(guī)章制度、道德倫理、風(fēng)俗習(xí)慣；(4)表象層：文學(xué)藝術(shù)、故事傳說。文化12泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司人行為的內(nèi)在動因：生存――人存――永恒有我――顯我――留我人有我無――失我；人有我有――保我；人無我無――中性；人無我有――顯我；大而眾多的“人無我有”――留我――自我獲得了永恒。制約被管理者能動性發(fā)揮的因素：(1)心理狀態(tài)：積極向上、順進(jìn)逆退、隨遇而安、自暴自棄；(2)人際關(guān)系：平等融洽——等級緊張、誠信友愛——虛偽狡詐、公平競爭——裙帶關(guān)系；(3)人物關(guān)系：物用人——人用物。管理客體：被管理者13泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司管理模式的構(gòu)件：管理方式具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的方式方法。14泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時遷不在梁山行竊。把人當(dāng)賊，人成賊；把賊當(dāng)人，賊成人。信任人，會給人以力量，他人會感到自我價值的存在，這也就是為他人設(shè)計人生的道路。說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

信任人16泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司你想著他，他就會想著你：騎馬要知步行人。不安會導(dǎo)致人的注意力難以集中，饑餓紀(jì)律只對簡單的體力勞動者有效。

安撫人17泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司懶人只是可以懶的人：武松在景陽崗上已沒有其它選擇。

在“可以懶”和“勤勞無益”時，不會不懶。

激勵人19泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司信步曲廊是一種享受：穿褲子不完全是為了保暖。無際荒漠中的孤獨(dú)游人不會感到自由。絕對的自由等于絕對的無知，它只會讓人恐懼。

約束人20泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列。何為管理模式？21泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16！/3！=6*5*4*3*2*1/3*2*16！/2！=6*5*4*3*2*1/2*16！/1！=6*5*4*3*2*1/16！=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？22泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司典型的管理模式簡介單重安人的慈父管理模式.單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營管理模式重敬人、信任人、安人的惠普管理模式重激人、律人、信任人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重敬人、信任人、激人的微軟管理模式重誨人、激人的通用電器管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重激人、安人的四達(dá)管理模式重敬人、安人的松下管理模式23泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司三、海爾管理模式的構(gòu)成24泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司海爾對人激勵張瑞敏的源頭論；只有優(yōu)等品，沒有一等品、二等品；賽馬不相馬；三公原則：公開、公正、公平；三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換；用人要疑，疑人要用；OEC激勵；市場鏈管理激勵。26泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司海爾對人約束80／20法則。《海爾人》批評專欄：沒發(fā)現(xiàn)問題就是大問題。張瑞敏講的西點(diǎn)軍校的四個標(biāo)準(zhǔn)回話：“報告長官，是?！薄皥蟾骈L官，不是?！薄皥蟾骈L官，沒有任何借口?！薄皥蟾骈L官，我不知道?！?S大腳印。負(fù)激勵制度。OEC約束。市場鏈管理約束。27泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司四、OEC管理模式29泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司OEC的基本框架目標(biāo)體系日清控制體系有效激勵機(jī)制30泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。目標(biāo)體系：目標(biāo)的特征31泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司日清控制系統(tǒng)兩個方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。32泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司有效激勵機(jī)制激勵原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實(shí)行的計點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個方面對每個崗位進(jìn)行了測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。激勵方法，強(qiáng)調(diào)及時激勵。如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價值券。員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值，及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。33泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司“三本帳”總賬分類賬明細(xì)賬OEC的形式與內(nèi)容“三個表”日清欄3E卡現(xiàn)場管理日清表34泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司OEC管理的“三本帳”總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表。它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)、實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲。分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進(jìn)行分解和控制。明細(xì)賬，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。35泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，并公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。日清欄的構(gòu)成36泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司

3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動紀(jì)律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪，并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序進(jìn)行。3E卡37泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司即管理人員的日清臺賬，由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率?，F(xiàn)場管理日清表38泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司區(qū)域日清職能日清日日清的內(nèi)容39泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司質(zhì)量日清。主要針對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進(jìn)行處理。工藝日清。主要對當(dāng)天的件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。設(shè)備日清。主要針對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率，及責(zé)任人等情況進(jìn)行清朝理。物耗日清。主要針對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。文明生產(chǎn)日清。主要針對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。

勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。區(qū)域日清七項內(nèi)容40泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司即各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它包含兩個部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。“5W3H1S”是：（1）

WHAT：何項工作發(fā)生了何問題（2）

WHERE：問題發(fā)生在何地（3）

WHEN：問題發(fā)生在何時（4）

WHO：誰是問題的責(zé)任者（5）

WHY：發(fā)生問題的原因（6）

HOWMANY：同類問題有多少（7）

HOWMUCHCOST：造成多大的損失（8）

HOW：如何解決（9）

SAFETY：有無安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。職能日清41泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司第一段包含三個步驟：（1）召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求；（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制；（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，班后清理。分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理：（1）自清。生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清臺賬。（2）考核。由班組長根據(jù)一天對每個人自清進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報車間主任。（3）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。（4）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清臺賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報公司總經(jīng)理助理。同時各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清臺賬”，并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報公司主管副總經(jīng)理。（5）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。第三階段為整改建制，即由各職能部門會同有關(guān)部門主管，根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。OEC的運(yùn)行程序：三段九步42泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司提高管理精細(xì)化程度OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對瞬間狀態(tài)的控制。提高流程控制能力一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。各項管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%；從時間上看，由過去的50%上升到了98%以上。OEC的效果43泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司OEC的效果完善企業(yè)激勵機(jī)制在分配上，推行了計點(diǎn)到位，計效聯(lián)酬的全額計點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項日清考核，對干部按職責(zé)考核，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎。培育高素質(zhì)員工隊伍通過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長。44泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司五、市場鏈管理45泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司“把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部；在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系；由原來的單純的行政機(jī)制——縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)——轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系；通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單；形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。市場鏈46泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計；把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程；每一個業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標(biāo)取得顯著的改善。業(yè)務(wù)流程再造47泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司用“市場鏈”來再造業(yè)務(wù)流程；以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段；以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)；重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈”來支付。以“市場鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵48泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司以SST為手段：在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。以流程再造為核心。以“訂單”為依據(jù)。以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點(diǎn)、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內(nèi)容。以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。市場鏈管理的特征49泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司集團(tuán)下設(shè)六月個產(chǎn)品本部；每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部；各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心；八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)）50泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程。使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。集團(tuán)的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整51泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司商流本部內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場資源部主要負(fù)責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。核心流程的建立（以商流本部為例進(jìn)行說明）52泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖整合外部資源產(chǎn)品線市場資源部區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告53泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)開發(fā)部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場效率提升為核心流程，以培訓(xùn)開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部主管為核心崗位的支持流程。支持流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進(jìn)行說明）54泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖整合外部資源OEC事業(yè)部需求效率組長人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部模式創(chuàng)新滿足事業(yè)部需求55泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司負(fù)債經(jīng)營機(jī)制就是將企業(yè)以前無償讓員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。你經(jīng)營這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營機(jī)制56泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項目標(biāo)和輔項目標(biāo)，并且量化目標(biāo)及酬勞。第二階段是通過“三E卡”（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工作都達(dá)到目標(biāo)要求，那么他就能獲得較高的收入。負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立的兩個發(fā)展階段57泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司在“市場鏈”運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把“市場鏈”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營方式。首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計算平臺，比照國際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標(biāo)；通過競標(biāo)的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體；然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)；最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。負(fù)債經(jīng)營的過程58泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司資源目標(biāo)增值的資源激勵通過競標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體工資流兌現(xiàn)商品訂單流工資訂單市場鏈負(fù)債經(jīng)營圖59泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產(chǎn)品市場價格×（1－折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流本部的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費(fèi)用作為基數(shù)），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流本部的采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣比例）。人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率，從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報酬。研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報酬。內(nèi)部價格體系60泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司出運(yùn)85萬元產(chǎn)品工資總額100計劃訂單100萬客戶市場市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場訂單生產(chǎn)制單出運(yùn)100萬元訂單100萬元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬100×50%=50100×30%==3085×20%=1797用流程咬合方法計酬5080－50=3085－80=585業(yè)績評價與分配體系61泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場效果市場經(jīng)理實(shí)得50元備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元作為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理100萬元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞酬勞分配示意圖62泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理——OECOEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個主要平臺。無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個崗位、每一個流程都有一個3E卡。上述所有方面的實(shí)施都離不開OEC管理。63泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司內(nèi)容整合以前整合以后職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。職責(zé)負(fù)責(zé)各單位的勞動人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞負(fù)責(zé)各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支人力資源開發(fā)流程整合前后的對比64泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司內(nèi)容整合以前整合以后職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長期效益不關(guān)心。設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對比65泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系66泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場閘口部門考察分析市場，以獲取市場信息67泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報酬。支持流程與核心流程的整合68泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司海爾集團(tuán)勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)單位：月計劃銷售收入￥日實(shí)際銷售收入￥日累計當(dāng)日在港人數(shù)計劃工作時間（h）實(shí)際工作時間(h)計劃勞動生產(chǎn)率（元/人.小時）實(shí)際勞動生產(chǎn)率（元/人.小時）當(dāng)日計劃完成率本月累計生產(chǎn)率（元/人.小時）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5電子事業(yè)部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.569泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計劃確定；H、I、J自動生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進(jìn)行排序，同時當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。上圖所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動生產(chǎn)率僅完成計劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時生產(chǎn)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。于是便與事業(yè)部協(xié)商