管理學第八章決策第一頁，共三十九頁，2022年，8月28日本章主要內容決策的性質和類型決策過程與決策行為群體決策與團隊決策第二頁，共三十九頁，2022年，8月28日引言：決策是管理的核心和關鍵決策貫穿于管理過程始終；決策是執(zhí)行各項管理職能的基礎；決策是決定管成敗的關鍵。第三頁，共三十九頁，2022年，8月28日管理過程中的主要決策問題1.計劃什么是組織的長期和短期目標？采取什么戰(zhàn)略可以更好地實現(xiàn)這些目標？2.組織組織的集中化應達到什么程度？組織應實行什么樣的結構？部門和工作應如何設計？第四頁，共三十九頁，2022年，8月28日管理過程中的主要決策問題3.領導管理者應如何處理員工缺乏動力的問題？何時是激發(fā)和處理員工沖突的好時機？在特定情景下，什么是最有效的領導風格？4.控制組織中的哪些活動需要控制？應如何控制？什么績效偏差是重大的？組織應具有什么類型的信息系統(tǒng)？第五頁，共三十九頁，2022年，8月28日第一節(jié)決策的特點和類型

一、決策的含義和特點決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標，根據(jù)對客觀環(huán)境和自身狀況的認識，在數(shù)個解決問題的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。第六頁，共三十九頁，2022年，8月28日決策目標性可行性選擇性動態(tài)性決策的特點第七頁，共三十九頁，2022年，8月28日

1、根據(jù)性質和可重復程度，可分為：程序化決策——即對組織中經(jīng)常發(fā)生并有章可循的問題所進行的決策?？砂匆?guī)定程序和方法進行；非程序化決策——是對組織中結構不良或新出現(xiàn)問題所進行的決策。一般無章可循。

二、管理決策的類型第八頁，共三十九頁，2022年，8月28日2、根據(jù)決策所處的情景和條件不同，可分為：確定型——決策者面臨的情景是一種完全確定的狀態(tài)，從而每種決策方案的結果也是確定的，因此可根據(jù)決策目標作出確定的選擇。風險型——決策者面臨的情景不是完全確定的，但對每種決策方案的可能狀態(tài)及其后果的概率是可知的；在這種情況下決策有一定的風險。不定型——決策者對決策環(huán)境了解很少，無法確定各種決策方案在未來有幾種狀態(tài)及其后果的概率，所以決策具有很大的不確定性。

第九頁，共三十九頁，2022年，8月28日

3、根據(jù)決策要達成目標的數(shù)量，可分為：4、根據(jù)決策主體的不同，可分為：多目標決策單目標決策個體決策群體決策第十頁，共三十九頁，2022年，8月28日1、識別決策問題——現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異；

2、確定決策目標——決策主體所期望達到的未來狀態(tài)及其衡量標準。包括根據(jù)優(yōu)先次序分配決策標準的權重。

3、擬定備選方案——列出可供選擇的方案；

第二節(jié)決策過程與決策行為一、決策過程：一般步驟第十一頁，共三十九頁，2022年，8月28日4、分析和選擇決策方案——在分析各方案的優(yōu)缺點后，選擇最佳方案；

5、決策實施與評價反饋——將決策付諸行動；檢查問題是否得到解決.決策步驟：第十二頁，共三十九頁，2022年，8月28日一個買車決策方案評價目標備選方案油耗10價格8舒適性7耐用性5操控性3總分?？怂箘P越卡羅拉沃爾沃帕薩特66055010100770880108054086432443264274985610708565256307358401010061872192710308243322531190432823821438242第十三頁，共三十九頁，2022年，8月28日

決策環(huán)境價值觀風險態(tài)度時間影響決策的因素第十四頁，共三十九頁，2022年，8月28日二、決策的行為特征

（一）理性、有限理性與直覺決策

1、理性決策模型此模型假設管理者的決策是理性的——即管理者會做出符合邏輯和具有一致性的選擇，以實現(xiàn)利益最大化。理性決策隱含的前提條件——決策問題清楚簡單；目標單一；所有備選方案和結果已知；偏好清晰穩(wěn)定；不存在時間和成本約束；現(xiàn)實中絕大多數(shù)決策不能滿足這些條件，因此并不總是理性的。第十五頁，共三十九頁，2022年，8月28日管理者做出的大部分決策并不完全符合理性假設，因此他們只能尋求有限理性決策。即管理者力求理性地制定決策，但受限于環(huán)境的不確定性以及自身獲得信息的能力，一般只能尋求“滿意的”決策，而非“最佳”決策方案。2.有限理性決策模型第十六頁，共三十九頁，2022年，8月28日3.直覺決策模型(intuitivedecision)直覺決策是指管理者有時會根據(jù)經(jīng)驗、情感和感覺等非理性因素來制定決策。直覺決策模式補充了理性和有限理性決策模式因素來制定決策。直覺決策有時可以取得更高的決策績效。第十七頁，共三十九頁，2022年，8月28日

直覺決策的五種具體類型直覺決策以經(jīng)驗為基礎以情感為基礎以認知為基礎運用潛意識幫助決策以價值觀或道德為基礎羅賓斯：《管理學》第十八頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例：奔馳面對凌志的挑戰(zhàn)豐田公司開發(fā)凌志挑戰(zhàn)奔馳，宣傳標語是：“用3.6萬美元買到7.3萬美元的汽車”。奔馳公司不得不重新考慮自己的定價策略，但并沒有跟隨降價，相反出人意料地提高了奔馳汽車的價格，同時增加更多的保證和服務（如免費維修6年等），化被動為主動，應對來自凌志的挑戰(zhàn)。第十九頁，共三十九頁，2022年，8月28日（二）決策風格

決策不同的思維方式和對模糊承受力會形成不同的決策風格：分析型概念型命令型行為型思維方式模糊承受力理性直覺低高第二十頁，共三十九頁，2022年，8月28日四種決策風格的特征命令型：快速、高效：關注短期結果；分析型：謹慎：分析更多信息、更多方案；概念型：創(chuàng)造性：直覺決策；關注長期結果，行為型：和諧性：關注下級建議，重視相互溝通；第二十一頁，共三十九頁，2022年，8月28日

二戰(zhàn)結束初期，聯(lián)合國決定將總部設在紐約，但一直苦于找不到交通便利的好地段。這時大銀行家約翰·洛克菲勒慷慨解囊，主動提出把曼哈頓島上一塊土地捐贈給聯(lián)合國總部。這一反常舉動一時間引來不少議論，一塊好端端的地皮為什么要白白送人呢？

但是隨著聯(lián)合國總部建成，在其周圍富麗堂皇的外交公寓、一流的大旅館、酒家、商場……一座座圍繞這個世界中心組織的大廈拔地而起。與此同時曼哈頓島上洛克菲勒財團的大片原本頹敗的地皮也成倍成倍地漲價，變成了紐約最昂貴的街區(qū)。這時候人們才恍然大悟先前洛克菲勒的“慷慨”，驚嘆其與眾不同的手段和超常思維。案例：“慷慨”的捐贈第二十二頁，共三十九頁，2022年，8月28日（一）決策者心理壓力的來源：

決策的任務與環(huán)境；認知失諧；選擇的自由度受限；（二）心理壓力產(chǎn)生的作用正向作用；副作用；三、決策者的心理壓力第二十三頁，共三十九頁，2022年，8月28日（三）決策者如何調適心理壓力？

1、針對壓力源采取不同的對策；

2、磨練和提高應付壓力的能力；

3、減少壓力引起的身心失調；

4、尋求得暫時的心理平衡；

5、預計壓力來臨，提前做好準備。第二十四頁，共三十九頁，2022年，8月28日第三節(jié)群體決策一、群體決策的形式1.互動的群體2.德爾菲小組3.名義群體第二十五頁，共三十九頁，2022年，8月28日二、群體決策的優(yōu)劣優(yōu)勢劣勢1.能提供更多更完整信息2.能產(chǎn)生更多的備選方案3.能提高決策的接受程度4.能提高決策的科學性5.能提高決策的質量1.決策過程長、成本高2.可能導致妥協(xié)的決策3.可能會受少數(shù)人指導4.可能會出現(xiàn)群體思維5.可能使決策責任模糊第二十六頁，共三十九頁，2022年，8月28日三、群體決策過程的管理1.如何控制群體決策的時間和成本？2.如何解決少數(shù)人主導群體決策？3.如何避免群體思維問題？4.如何解決決策責任模糊問題？第二十七頁，共三十九頁，2022年，8月28日四、組織如何完善決策體系

1、合理劃分決策權限，處理好集中與分散關系；

2、充分發(fā)揮決策研究咨詢機構作用；

3、建立決策責任制；

4、完善信息系統(tǒng)；

5、實現(xiàn)決策民主化和科學化

6、重視對決策執(zhí)行的控制

7、搞好決策追蹤。第二十八頁，共三十九頁，2022年，8月28日復習思考題成功決策有哪些基本特點？決策行為過程有哪些階段？理性決策隱含的假設是什么？請說明有限理性假設的基本前提及這些前提是如何影響決策的。影響決策者心理壓力的因素有哪些？簡述群體決策的優(yōu)勢和劣勢第二十九頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例1諾基亞的對手2008年初，諾基亞在中國市場給自己定了四項重點工作，其一，強化在消費者心目中的品牌形象?！?500系列手機體驗之旅”，借勢2008年北京奧運會，還有在不同地區(qū)推出的音樂店等活動，收效都很明顯。但是，居高不下的質量投訴，卻讓諾基亞聲譽大受打擊。

其二，渠道經(jīng)營和創(chuàng)新，諾基亞在中國長期奉行的“渠道低利潤”銷售策略基本沒有改變，因此，在經(jīng)濟下滑的情況下，很可能招致更多渠道商的不滿。

其三，加強互聯(lián)網(wǎng)軟件服務。這也是落實諾基亞去年開始轉型互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略。今年，諾基亞在中國投資了一家手機廣告服務商，希望占領這一未來商機無限的市場。

其四，強化與運營商的伙伴關系。雖然今年運營商的結構發(fā)生了一些變化，但諾基亞與運營商的合作一向很緊密，從200多元的入門手機，到高端手機，還包括針對農村市場、商業(yè)市場的聯(lián)合推廣活動。年中時，諾基亞西門子網(wǎng)絡公司拿下了中國移動網(wǎng)絡擴容的訂單，總價值5.5億歐元。第三十頁，共三十九頁，2022年，8月28日對諾基亞的霸主地位，短期內基本無人能撼動。但在這個不確定并且競爭激烈的市場中，每個參與者都將面臨巨大的挑戰(zhàn)。諾基亞既是被挑戰(zhàn)者，同樣也面臨嚴峻考驗。其身后有緊追不舍的摩托羅拉、三星和索尼愛立信，當蘋果、谷歌和微軟也踏進這個領域時，市場競爭格局已發(fā)生改變。特別在智能手機市場，諾基亞目前處于絕對壟斷地位。但是，由于智能手機利潤十分豐厚，并且是3C融合的最好載體，引得IT巨頭和其他領域的資本巨頭虎視眈眈。蘋果、谷歌和微軟三家IT巨頭吸引了無數(shù)消費者的關注。它們很可能取代諾基亞這類傳統(tǒng)手機提供商，掌握未來手機的話語權。像僅有幾款機型的iPhone手機，已連續(xù)幾個月成為美國最受歡迎的手機品牌，銷量也成倍的增長。而采用Android操作系統(tǒng)的谷歌G1手機，在預售階段，就收到超過150萬用戶的訂單。目前手機行業(yè)已經(jīng)進入一個新的發(fā)展階段，為推動互聯(lián)網(wǎng)和移動的融合，諾基亞去年進行了戰(zhàn)略轉型，從過去的手機制造商轉變?yōu)橐患一ヂ?lián)網(wǎng)公司?！拔磥淼氖謾C將融合更多服務，在一個新領域，光靠一家公司是不行的，很高興有蘋果和谷歌一起來推動?！壁w科林說：諾基亞并不擔心競爭，特別是在中國，最后看誰做得最好，我希望諾基亞是最后的贏家。（摘自2009年1月5日經(jīng)理人）

問題：1.案例中諾基亞的決策體現(xiàn)了成功決策哪些要素？

2．運用案例說明程序化決策和非程序化決策的主要差異？第三十一頁，共三十九頁，2022年，8月28日提示案例中諾基亞的決策體現(xiàn)了以下成功決策的要素：以市場為導向，持續(xù)創(chuàng)新為動力，先進技術為基礎，改善合作關系為保證。領導高層應關注非程序化決策，優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略。第三十二頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例2：英國歷史上的兩個決策1、是否將電力引進千家萬戶當時英國的有知之士提出，電能是偉大的新能源，對人類的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的巨大影響，倫敦應該率先普及使用。但是在議會辯論時那些反對者卻說：“如果把電通到千家萬戶，每戶至少得有一個插頭，那電插頭的殺傷力絕不可低估。如果小貓不小心碰上它，不就立刻被電死嗎？如果哥哥讓弟弟伸手一摸，豈不立刻沒命？普及用電等于給每個人包括大人、小孩、壞人、精神病人都發(fā)了把槍，他們都具備了把別人或自己隨便殺死的能力。這實在是太可怕了！”女王也旗幟鮮明地表態(tài)：“我呼吁，所有英國子民都舉起堅決反對的手?！苯Y果，普及用電的提議在接連不斷的幾次表決中都沒有通過。第三十三頁，共三十九頁，2022年，8月28日

2：是否將煤氣引進千家萬戶當時反對者說：“倫敦是一個有著兩千多年歷史的著名城市，有及其寶貴的歷史遺產(chǎn)。如果千家萬戶都用煤氣，肯定需要許多儲存煤氣的巨大煤氣罐，這等于在倫敦放了許多巨大的炸藥包。如果有壞人自己不想活了，一旦把炸藥包點著，兩千多年的文明古城豈不毀于一旦？難道有誰能承擔得了這個責任嗎？”就這樣，英國上議院連續(xù)兩次表決否定了在倫敦使用煤氣的提議。這兩個決策被英國的大學作為案例選入《決策學》教材。你如何評論英國歷史上的這兩個決策？第三十四頁，共三十九頁，2022年，8月28日提示任何一個新生事物，都會出現(xiàn)利害兩種可能；可能發(fā)生的危害，并不等于一定發(fā)生；減少了變壞的可能，就會增大變好的可能；任何時候，興利除弊都是可能的；切不可以消極的心態(tài)對待新生事物，更不能夸大危害，把自己嚇倒。第三十五頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例分析3：鄉(xiāng)下裁縫爭做中國第一

——波士登的經(jīng)營決策1976年，常熟鄉(xiāng)下裁縫——24歲的高德康當上山?jīng)艽宕遛k縫紉組組長，全組8臺縫紉機和11名員工。當時高德康幾乎每天都要騎自行車去上海服裝廠挨門求告，聯(lián)系代加工業(yè)務。一次他循路找到上海紅極一時的“圣誕老人”牌中西式時裝棉襖生產(chǎn)廠，聯(lián)系到80件棉襖罩衫加工任務，掘得第一桶金——480元。企業(yè)在代加工中逐步發(fā)展，到1987年，山?jīng)芊b廠加工“圣誕老人”牌服裝規(guī)模已經(jīng)超過上海母廠和其他協(xié)作廠的總和。第三十六頁，共三十九頁，2022年，8月28日波士登經(jīng)營決策（續(xù)）1988年山?jīng)芊b廠易幟，改名上海天工服裝廠常熟分廠，貼牌生產(chǎn)“秀士登”羽絨服，第二年凈賺100萬元。1990年1月，高德康注冊自己品牌“波士登”，并投資150萬建第二幢廠房。年終盤算賺了700萬。賺了錢就擴大再生產(chǎn)，1992年他投入2000萬引進先進生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力擴大近4倍。1994年雄心勃勃計劃生產(chǎn)2000萬元羽絨服，沒料到市場突然萎縮，企業(yè)遭受挫折。困境中參加北京王府井百貨大樓“羽絨服反季大甩賣”，并在全國同步開展活動，不到兩個月把庫存賣完。企業(yè)峰回路轉