ERP核心管理---

打造先進(jìn)的QRM物控管理體系企業(yè)管理神器-QRM物控管理七大手法聯(lián)系人：周生QQ:122616016北京富榮科技有限公司制造不準(zhǔn)時(shí)我們制造的零部件中超過(guò)50％的都得延期完工。這樣必然會(huì)延誤最后交貨期。為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方存放。延長(zhǎng)提前期增加庫(kù)存量存貨周轉(zhuǎn)慢企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動(dòng)資金在半年中從5000萬(wàn)元急劇增加到8000萬(wàn)元。組裝不齊套大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)，總裝這些產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€(gè)小部件，所以還未完工。某大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，提出存在的問(wèn)題：我們身邊的故事不得不延長(zhǎng)計(jì)劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生產(chǎn)部門必須提前6周安排生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備?？傃b車間經(jīng)常等待，無(wú)人知道何時(shí)能完工交貨?？蛻舻鹊貌荒蜔?，開(kāi)始取消定單。為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件，以備急需。庫(kù)房里很快就堆滿了各種零部件。存貨成本、生產(chǎn)成本急劇增，造成流動(dòng)資金劇增生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)提前—個(gè)多月加班生產(chǎn)出來(lái)的零部件，由于生產(chǎn)中暫時(shí)不需要，只得再存入生產(chǎn)庫(kù)中。缺料不明確延誤生產(chǎn)交期之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來(lái)，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌奔碇?，屬于已?jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來(lái)的的并非都是急需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺件。等到他們知道急需的是什么的時(shí)候，已經(jīng)對(duì)最后交貨期產(chǎn)生了影響。我們身邊的故事生產(chǎn)部門沒(méi)有在需要的時(shí)間制造出需要的產(chǎn)品生產(chǎn)效率低因?yàn)殚L(zhǎng)期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備過(guò)了維修期而無(wú)法安排計(jì)劃維修。帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增加，維修工人必須增加。管理誤判企業(yè)的經(jīng)理得到報(bào)告他們的生產(chǎn)能力不夠．需要增加新的生產(chǎn)設(shè)備；流動(dòng)資金短缺，需要追加更多的資金：庫(kù)房不夠，需要新建庫(kù)房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客戶取消了定貨計(jì)劃。我們身邊的故事我們身邊的故事中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)15年的ERP推行，從MIS/MRP1/MRP2/ERP系統(tǒng)的推行，基本完成了進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、成本、生產(chǎn)領(lǐng)料的管理應(yīng)用，從電算化的角度已很大層度地提高企業(yè)的核算能力、工作效率。企業(yè)ERP應(yīng)用歷程物控管理APS+MES+WMS生產(chǎn)領(lǐng)料、成本完成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化完成財(cái)務(wù)核算快捷化始終是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的痛財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)化為了支持ERP生產(chǎn)制造系統(tǒng)的運(yùn)行，讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速進(jìn)入ERP系統(tǒng)，推行APS+MES+WMS系統(tǒng)，以提高生產(chǎn)計(jì)劃人員的決策能力。目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75制造業(yè)面臨的管理難題多品種少數(shù)量的生產(chǎn)混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變?cè)ㄓ?jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹生產(chǎn)部門成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊高交貨期高庫(kù)存高成本制造業(yè)產(chǎn)生七大浪費(fèi)的重要原因物控管理精細(xì)化程度不夠物控人員所面臨的挑戰(zhàn)物控管理的應(yīng)變速度越慢，表示公司損失范圍就越大訂單變更數(shù)量變更交期變更計(jì)劃變更數(shù)量變更交期變更設(shè)計(jì)變更結(jié)構(gòu)變更作業(yè)異常超量消耗不良報(bào)廢其他領(lǐng)用客訴補(bǔ)貨生產(chǎn)方式邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)分段式采購(gòu)先訂半成品后交付成品客戶Forecast不太準(zhǔn)確一天一變……目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術(shù)的局限性物控管理手法單一：MRP再生法MRP凈變法齊套分析安全存量法傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術(shù)的局限性物控管理技術(shù)局限性：

采用靜態(tài)數(shù)據(jù)管理模式，對(duì)MRP數(shù)據(jù)、營(yíng)業(yè)、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存信息不能動(dòng)態(tài)管理。

MRP核算速度緩慢，不具備高速應(yīng)變能力，缺乏彈性

MRP取數(shù)邏輯單一，同一種單據(jù)在不同場(chǎng)景下是否為需求不能區(qū)分絕大多數(shù)企業(yè)依然使用EXECL編制備料計(jì)劃，MRP2計(jì)算出的結(jié)果無(wú)人敢用傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)物控管理技術(shù)的局限性面對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)變更管理束手無(wú)策：

庫(kù)存成本越來(lái)越高的主要原因訂單變更如何應(yīng)變？計(jì)劃變更如何應(yīng)變？產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更如何應(yīng)變？客戶滾動(dòng)式備料計(jì)劃變更如何應(yīng)變？邊研發(fā)邊備料邊生產(chǎn)如何應(yīng)變？

目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75高效物控作業(yè)體現(xiàn)早上業(yè)務(wù)在客戶公司談業(yè)務(wù)，下午已經(jīng)把樣品送交客戶？如果產(chǎn)品果真復(fù)雜的話,至少能比同業(yè)提早幾天達(dá)成樣品交貨目標(biāo)。從業(yè)務(wù)獲得客戶對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格需求，到發(fā)出采購(gòu)訂單，僅僅需要短短的幾分鐘，用速度獲取更多的商機(jī)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？蛻粼儐?wèn)：【如果下訂單過(guò)來(lái)，何時(shí)能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司．在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進(jìn)行備料需求和生產(chǎn)計(jì)劃的模擬？既滿足業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)作?？蛻粲唵螌儆趯０疙?xiàng)目，需要一邊研發(fā)設(shè)計(jì)，一邊備料，一邊投產(chǎn)，進(jìn)行滾動(dòng)式MRP2,進(jìn)行動(dòng)態(tài)的需求分析?？蛻粢訮/OBank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？高效物控作業(yè)體現(xiàn)客戶提出訂單發(fā)生變更，需能快速產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案。客戶訂單RunMRP備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯(cuò)誤,能快速重展MRP，產(chǎn)生備料需求差異。銷售計(jì)劃發(fā)生變更，重快速RunMRP備料需求產(chǎn)生備料需求差異。客戶每周提供中/長(zhǎng)期備料需求計(jì)劃表，再提供30～45天短期備料需求計(jì)劃表和5～10天即期備料需求計(jì)劃表，如何執(zhí)行滾動(dòng)式MRP2備料需求核算作業(yè)？客戶下了P/O訂單過(guò)來(lái)，每周再提供中/長(zhǎng)期備料需求計(jì)劃表，再提供30～45天短期備料需求計(jì)劃表和5～10天即期備料需求計(jì)劃表，如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)才不會(huì)重復(fù)排產(chǎn)及重復(fù)備料？MRP2備料需求核算完畢后，經(jīng)過(guò)幾天的其它部門領(lǐng)料或超耗/報(bào)廢/盤盈盤虧/質(zhì)量變異……等異常狀況，如何應(yīng)變？物控管理資材類料品的供給和需求之間達(dá)到時(shí)間和數(shù)量上的平衡關(guān)系，避免停工待料，避免積壓存貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率，避免發(fā)生報(bào)廢損失，提高資金周轉(zhuǎn)能力。目的：是為了達(dá)到如期／如質(zhì)／如數(shù)將貨品交付給客戶。依據(jù)客戶的交貨需求及生管的排產(chǎn)日程數(shù)據(jù)，有效控管所有資材類料品能如期備料，讓制造部門（包括委外加工廠商）能夠按照生管排程計(jì)劃如期投料生產(chǎn)。物控管理范圍并非僅僅局限于原材料的備料需求管理，而是包括所有資材類別的物流控管。包括：制成品／半成品／原材料／商品／客供品／間接物料等等。20世紀(jì)70年代MRPI物料需求計(jì)劃管理技術(shù)MaterialRequirementPlanningMRPII制造資源規(guī)劃管理技術(shù)ManufacturingResourcesPlanningJIT零庫(kù)存和SCM供銷鏈管理技術(shù)JustInTime&SupplyChainManagement物控管理技術(shù)發(fā)展20世紀(jì)90年代21世紀(jì)物控管理技術(shù)發(fā)展一．MRPI物料需求計(jì)劃管理技術(shù)：MaterialRequirementPlanning中長(zhǎng)期備料計(jì)劃：是針對(duì)三或六個(gè)月以內(nèi)的備料需求。短期備料計(jì)劃：是針對(duì)30或45天以內(nèi)的備料需求。即期備料計(jì)劃：是針對(duì)未來(lái)3或7天以內(nèi)的備料需求．針對(duì)原材料的需求規(guī)劃其備料需求計(jì)劃，包括中長(zhǎng)期備料計(jì)劃、短期備料計(jì)劃、即期備料計(jì)劃．物控管理技術(shù)發(fā)展二．MRPII制造資源規(guī)劃管理技術(shù)：ManufacturingResourcesPlanning針對(duì)整體制造資源的需求進(jìn)行規(guī)劃，包括原材料／半成品／制成品／商品／間接物料的備料需求，以及對(duì)于機(jī)器設(shè)備／模具工裝／人力資源／外協(xié)廠商……等等內(nèi)部和外部資源都依據(jù)客戶訂單或其滾動(dòng)式備料計(jì)劃的交期需求進(jìn)行合理的規(guī)劃運(yùn)用．MRPII和MRPI的差異在于其包括的范圍領(lǐng)域較全面，但是理論基礎(chǔ)是一樣的物控管理技術(shù)發(fā)展三．JIT零庫(kù)存和SCM供銷鏈管理技術(shù)：JustInTime&SupplyChainManagement針對(duì)笨重、貴重、體積較龐大的料品，采用J.I.T零庫(kù)存的物控管理模式，對(duì)于具備前述特性以外的料品采用SCM供銷鏈的VMI物控管理模式，讓公司庫(kù)存品的數(shù)量幾乎接近于零，大幅度降低存貨積壓的可能性，同時(shí)又能讓生管排程計(jì)劃能如期生產(chǎn)，如期交貨．J.I.T零庫(kù)存和SCM供銷鏈管理的差異在于前者必須有BlankP/O，后者則可以沒(méi)P/O．物控管理技術(shù)發(fā)展J.I.T零庫(kù)存／SCM供銷鏈管理和MRPI的差異在于：J.I.T零庫(kù)存管理僅僅把庫(kù)存積壓在供料廠商的倉(cāng)庫(kù)，減少公司本身搬運(yùn)的人力和存置成本，對(duì)世界資源節(jié)約并沒(méi)有任何特殊意義．供料廠商則必然將其所增加的成本負(fù)荷轉(zhuǎn)嫁到購(gòu)買方公司．尤其在中心工廠生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確時(shí)，問(wèn)題更顯得嚴(yán)重．

S.C.M供銷鏈管理則是將動(dòng)態(tài)式的備料需求計(jì)劃提供廠商，廠商依據(jù)需求交期把存貨交運(yùn)到公司或第三方倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存帳則記在供料廠商頭上，再按實(shí)際領(lǐng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)算．第三方倉(cāng)庫(kù)的存置成本一樣歸供料廠商負(fù)擔(dān)．J.I.T和SCM要真正發(fā)揮效益，最關(guān)鍵在于準(zhǔn)確的生產(chǎn)排程計(jì)劃，否則將造成嚴(yán)重困擾．四、物控管理需要DynamicMRP2：在生產(chǎn)制造能力越高速的時(shí)代，物控管理之應(yīng)變速度越慢，表示公司損失范圍就越大，每延誤一小時(shí)／一分鐘／一秒鐘都可能會(huì)造成無(wú)發(fā)避免的損失．所以，DynamicMRP2是制造產(chǎn)業(yè)必備的物控管理技術(shù)．營(yíng)業(yè)信息隨時(shí)變動(dòng)研發(fā)信息隨時(shí)變動(dòng)生管信息隨時(shí)變動(dòng)委外信息隨時(shí)變動(dòng)采購(gòu)信息隨時(shí)變動(dòng)制造信息隨時(shí)變動(dòng)……………物流信息隨時(shí)變動(dòng)品質(zhì)信息隨時(shí)變動(dòng)售服信息隨時(shí)變動(dòng)物控管理技術(shù)發(fā)展目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75打造高效的物控管理體系一、ＭＲＰ２之供給／需求如何達(dá)到平衡：二、需求來(lái)源的分析三、QRM物控七大手法管理技術(shù)四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用解說(shuō)：五、標(biāo)準(zhǔn)品和非標(biāo)品的物料需求管制技術(shù)：六、代用料的需求管制技術(shù)：一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡以及各種生產(chǎn)異常之超耗需求都包括在內(nèi)．物控部門除了負(fù)責(zé)滿足生產(chǎn)計(jì)劃所需料品的備料需求之外，還必須滿足其它部門的備料需求，例如：研發(fā)部門、售服部門、品質(zhì)試驗(yàn)部門、其它部門之存貨領(lǐng)用需求,生管計(jì)劃部門依據(jù)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的結(jié)果排定M.P.S主生產(chǎn)計(jì)劃的交期優(yōu)先順序，并開(kāi)立制造指令和委外工令，同時(shí)依據(jù)各生產(chǎn)線之產(chǎn)能負(fù)荷排定生產(chǎn)計(jì)劃，確定了大部份制造料品的供給數(shù)量和供給時(shí)間，以及采購(gòu)料品之需求數(shù)量和需求時(shí)間．制造產(chǎn)業(yè)各部門的運(yùn)作目標(biāo)都是配合營(yíng)銷部門全力達(dá)成如期交貨，如期收款的目的：一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡供給數(shù)量需求數(shù)量0日期

周別供給數(shù)量需求數(shù)量0日期

周別一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡MRPII／JIT/SCM的理論中，供給和需求的數(shù)量觀念是沒(méi)有任何差異的，唯一的差異在于時(shí)間上的寬裕問(wèn)題．如果把MRPI和MRPII的寬裕時(shí)間縮短為0天，其實(shí)就等于是JIT零庫(kù)存的管理思想．因此，零庫(kù)存本身和MRP的管理理論并無(wú)特殊差異．為了避免發(fā)生停工待料問(wèn)題，MRPI和MRPII會(huì)讓供給日期提早于需求日期2至3天備料寬裕時(shí)間，這可以防止萬(wàn)一廠商未如期貨時(shí)，導(dǎo)致停工待料的嚴(yán)重?fù)p失．一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡售服部門售服記錄單屬于供給或需求？售服部門售服申請(qǐng)單屬于供給或需求？業(yè)務(wù)部門退貨單屬于供給或?qū)儆谛枨?？業(yè)務(wù)部門出貨單屬于供給或?qū)儆谛枨?？業(yè)務(wù)部門出貨申請(qǐng)單屬于供給或需求？客戶D/N交貨通知單屬于供給或需求？客戶滾動(dòng)式備料計(jì)劃屬于供給或需求？客戶來(lái)料加工訂單屬于供給或是需求？不同類型銷售計(jì)劃屬于供給或是需求？不同類型客戶訂單屬于供給或是需求？一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡部門請(qǐng)購(gòu)作業(yè)屬于供給或是屬于需求？P/OBank采購(gòu)單屬于供給或是需求？采購(gòu)?fù)素泦问菍儆诠┙o或?qū)儆谛枨螅坎少?gòu)驗(yàn)收入庫(kù)單屬于供給或?qū)儆谛枨?？IQC采購(gòu)檢驗(yàn)單屬于供給或是需求？IQC采購(gòu)暫收單是屬于供給或需求？物控D/N交貨通知單屬于供給或需求？物控SCM備料計(jì)劃表屬供給或需求？采購(gòu)訂單屬于供給或?qū)儆谛枨?？在申?qǐng)中之請(qǐng)購(gòu)單屬于供給或需求？一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡途程委外通知單屬于供給或是需求？委外退貨單是屬于供給或?qū)儆谛枨螅课怛?yàn)收入庫(kù)單屬于供給或?qū)儆谛枨?？IQC委外檢驗(yàn)單屬于供給或是需求？IQC委外暫收單是屬于供給或需求？委外發(fā)料單屬于供給或是屬于需求？委外發(fā)包通知單屬于供給或需求？委外超耗申請(qǐng)單屬于供給或需求？委外領(lǐng)料申請(qǐng)單屬于供給或需求？委外工令單屬于供給或是屬于需求？一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡車間生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表屬于供給或是需求？余料退庫(kù)單是屬于供給或?qū)儆谛枨?？制令移轉(zhuǎn)入庫(kù)單屬于供給或需求？FQC制成品檢驗(yàn)單屬于供給或需求？PQC半成品檢驗(yàn)單屬于供給或需求？工令超耗申請(qǐng)單屬于供給或需求？生管制造通知單屬于供給或需求？工令發(fā)料單屬于供給或是屬于需求？W/O制造指令屬于供給或?qū)儆谛枨?？MPS主生產(chǎn)計(jì)劃屬于供給或需求？一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡其它各種單據(jù)屬于供給或是屬于需求？………………屬于供給或是屬于需求？VMI寄庫(kù)存貨屬于供給或是屬于需求？來(lái)料加工客供品屬于供給或?qū)儆谛枨?？?kù)存不良品屬于供給或?qū)儆谛枨螅抗ち顔未U余料屬于供給或?qū)儆谛枨?？工令單併產(chǎn)料號(hào)屬于供給或?qū)儆谛枨?？各料品的彈性耗屬于供給或是需求？各料品備用數(shù)量屬于供給或?qū)儆谛枨螅扛鞑块T領(lǐng)料申請(qǐng)單屬于供給或需求？一、MRP2的供給／需求如何達(dá)到平衡同一筆單據(jù)既是供給，又是需求，既可以在一天內(nèi)投產(chǎn)完成，也可能需投產(chǎn)數(shù)周或數(shù)個(gè)月份才完成，物控管理如何應(yīng)付這些供需數(shù)量和時(shí)間問(wèn)題？一張制造指令屬于連續(xù)型生產(chǎn)之型態(tài)，從第一道工序(制程)投產(chǎn)到第32道工序投產(chǎn)，跨越一周到數(shù)周期間，物控管理如何應(yīng)付這些供需的時(shí)間問(wèn)題？一張制令產(chǎn)出多項(xiàng)部件，如何核算供需關(guān)系？生產(chǎn)管制規(guī)劃做不好，物控任務(wù)就不可能達(dá)成！

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活水源頭都是來(lái)自于營(yíng)業(yè)的收入，而QRM物控管理思想也是為了達(dá)到如期／如質(zhì)／如數(shù)將貨品交付給客戶而產(chǎn)生的高度專業(yè)的管理思想理論．企業(yè)的營(yíng)運(yùn)型態(tài)有非常多樣化的不同類型，如何確保一套QRM動(dòng)態(tài)式物控管理技術(shù)能夠應(yīng)付所有不同產(chǎn)業(yè)類別的差異需求？不同產(chǎn)業(yè)類型對(duì)于物控管理技術(shù)的需求可以從兩個(gè)角度就能獲得全面而完整的物控管理需求判斷.二、QRM物控管理之需求源頭解析：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型工程承包型態(tài)：(專案項(xiàng)目合同)售后服務(wù)型態(tài)：(產(chǎn)品維修服務(wù))來(lái)料加工型態(tài)：(客戶供料代工)銷售計(jì)劃型態(tài)：(自有品牌／ODM)接單銷貨型態(tài)：(OEM／ODM)二、QRM物控管理之需求源頭解析：其它營(yíng)業(yè)型態(tài)：(附帶回收貨品)分段下單型態(tài)：(客戶P/OBank)產(chǎn)品租任型態(tài)：(產(chǎn)品重復(fù)租任)滾動(dòng)計(jì)劃型態(tài)：(J.I.T／S.C.M)第二個(gè)分析角度：依據(jù)產(chǎn)品型態(tài)分析需求模型同樣規(guī)格的產(chǎn)品很少重覆接到客戶訂單者，個(gè)性化非標(biāo)產(chǎn)品占大部份者．非標(biāo)產(chǎn)品：(NonStandardProduct)經(jīng)常會(huì)重覆有客戶訂單的產(chǎn)品，其規(guī)格需求都完全一模一樣者．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品：(StandardProduct)二、QRM物控管理之需求源頭解析：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型JIT／SCM配套之客戶訂單無(wú)交期的客戶訂單：(BlankP/O)三個(gè)月以上到幾年內(nèi)交貨的客戶訂單．長(zhǎng)交期的客戶訂單：當(dāng)天交貨到三個(gè)月內(nèi)交貨的客戶訂單．短交期的客戶訂單：接單銷貨型態(tài)：(OEM／ODM)２．銷售計(jì)劃型態(tài)：(自有品牌／ODM)PhantomorHeadPhantomForecast虛擬式銷售計(jì)劃：銷售部門三個(gè)月以上的銷售計(jì)劃：長(zhǎng)天期的銷售計(jì)劃：銷售部門三個(gè)月以內(nèi)的銷售計(jì)劃：短天期的銷售計(jì)劃：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型３．來(lái)料加工型態(tài)：(客戶供料代工)部份包工部份包料的加工訂單：全數(shù)客戶供料的來(lái)料加工訂單：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型４．售后服務(wù)型態(tài)：(產(chǎn)品維修服務(wù))在哪個(gè)時(shí)點(diǎn)核算備料需求：售服維修用料如何備料：(備用數(shù)量)委托廠外售后服務(wù)維修：廠內(nèi)或公司服務(wù)站維修：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型５．工程承包型態(tài)：(專案項(xiàng)目合同)工程承包專案項(xiàng)目主要是針對(duì)金額較龐大，工程周期較長(zhǎng)，并且按照分期驗(yàn)收收款的交易類型的合同項(xiàng)目．工程耗料或設(shè)備部份廠內(nèi)自制型態(tài)：工程耗料或設(shè)備全數(shù)采購(gòu)備料型態(tài)：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型６．滾動(dòng)計(jì)劃型態(tài)：(J.I.T／S.C.M)客戶不先給BlankP/O，只給各類型滾動(dòng)式備料計(jì)劃表者：(出貨算銷貨或?qū)賄MI)客戶采用SCM供應(yīng)鏈滾動(dòng)計(jì)劃：客戶先給BlankP/O，并給各類型滾動(dòng)式備料計(jì)劃表者：(出貨算銷貨或?qū)賄MI)客戶采用J.I.T零庫(kù)存滾動(dòng)計(jì)劃：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型７．產(chǎn)品租任型態(tài)：(產(chǎn)品重覆租任)產(chǎn)品租任給客戶使用，到期移交客戶：產(chǎn)品租任給客戶使用，到期收回公司：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型８．分段下單型態(tài)：(客戶P/OBank)客戶第二段下單的產(chǎn)品可以為相同型號(hào)但產(chǎn)品編號(hào)可以不同，并且可以分多批按客戶需要的不同產(chǎn)品編號(hào)進(jìn)行沖抵．客戶第二段下單訂購(gòu)制成品，可以交貨：客戶第一段下單訂購(gòu)半成品，不得交貨：第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型９．其它營(yíng)業(yè)型態(tài)：(附帶回收貨品)交付客戶的產(chǎn)品含附帶回收貨品，回收數(shù)量不確定，不需額外計(jì)價(jià)：交付客戶的產(chǎn)品含附帶回收貨品，全數(shù)均需回收，并額外計(jì)價(jià)：交付客戶的產(chǎn)品含附帶回收貨品，全數(shù)均需回收，不額外計(jì)價(jià)：客戶訂單附帶要求破壞性試驗(yàn)之結(jié)果．第一個(gè)分析角度：依據(jù)營(yíng)業(yè)型態(tài)分析需求模型１．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的需求如何控管？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品不需要特別標(biāo)記哪一個(gè)供給批號(hào)對(duì)應(yīng)哪一個(gè)需求批號(hào)，只要產(chǎn)品編碼正確，供給和需求日期對(duì)應(yīng)無(wú)誤，就能滿足供需平衡的MRP2理論和實(shí)務(wù)．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的需求采用Allocate已分配量的模型核算MRP2的需求數(shù)據(jù)：第二個(gè)分析角度：依據(jù)產(chǎn)品型態(tài)分析需求模型２．非標(biāo)產(chǎn)品：(NonStandardProduct)非標(biāo)產(chǎn)品需要特別標(biāo)記每一個(gè)供給批號(hào)必須對(duì)應(yīng)哪一個(gè)需求批號(hào)，不僅僅要產(chǎn)品編碼正確，供給批號(hào)和需求批號(hào)的產(chǎn)品都必需吻合無(wú)誤，才能滿足供MRP2需平衡的理論和實(shí)務(wù)．包括：Option選配件／C.R.L客戶差異需求／VariableProperty變動(dòng)屬性……等等的非標(biāo)屬性都全吻合．非標(biāo)產(chǎn)品的需求采用Assign指定用量的模型管控MRP2的需求數(shù)據(jù)：第二個(gè)分析角度：依據(jù)產(chǎn)品型態(tài)分析需求模型三、QRM物控七大手法管理技術(shù)TurnOver復(fù)倉(cāng)式備料物控技術(shù)DynamicSCM動(dòng)態(tài)式供應(yīng)鏈物控技術(shù)P/OBank分段式備料物控技術(shù)JustInTime零庫(kù)存物控技術(shù)Re-orderPoint安全存量物控技術(shù)Forecast計(jì)劃性備料需求物控技術(shù)MRP2備料需求計(jì)劃物控技術(shù)一、MRP2備料需求計(jì)劃物控技術(shù)：有客戶訂單或有生產(chǎn)計(jì)劃或有客戶滾動(dòng)式備料需求計(jì)劃的時(shí)候，才需要進(jìn)行備料作業(yè)的物料控制技術(shù)．必須有明確的需求才能進(jìn)行備料或備貨的料品，避免沒(méi)有需求的前題下備料，導(dǎo)致積壓存貨之外，還極有可能變成報(bào)廢料品者，都屬于MRP2備料需求模式的物控技術(shù)．三、QRM物控七大手法管理技術(shù)三、QRM物控七大手法管理技術(shù)二、Forecast計(jì)劃性備料需求物控技術(shù)：Forecast計(jì)劃性備料的最大難度在于銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性．料品的備料周期較長(zhǎng)，大約在45天到60天或者更長(zhǎng)的周期者．當(dāng)客戶的訂單或客戶交貨需求信息到達(dá)時(shí)才進(jìn)行采購(gòu)備料作業(yè)，會(huì)無(wú)法達(dá)成客戶交貨期要求者，采用Forecast計(jì)劃性備料物控技術(shù)．即，客戶訂單沒(méi)接到之前，也得事先備料者．三、QRM物控七大手法管理技術(shù)三、ReorderPoint安全存量物控技術(shù)：萬(wàn)一安全存量備料方式可能在客戶訂單突然放大時(shí)備料不及者，可以配合MRP2備料方式同步交叉運(yùn)用．對(duì)于通用性料品，每個(gè)月份都有一定的耗用數(shù)量，可以推算出其每日的平均用量者，為了避免采購(gòu)過(guò)程中的作業(yè)成本，同時(shí)可以透過(guò)數(shù)量合併采購(gòu)上的優(yōu)勢(shì)取得較好的采購(gòu)價(jià)格者，則采用安全存量物控技術(shù)．三、QRM物控七大手法管理技術(shù)三、ReorderPoint安全存量物控技術(shù)：安全存量計(jì)算公式如下：安全存量經(jīng)濟(jì)批量安全系數(shù)前置時(shí)間每日平均耗用量*(前置時(shí)間＋安全系數(shù))經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量為：廠商提供的最經(jīng)濟(jì)／最符合公司效益的單次訂購(gòu)數(shù)量三、QRM物控七大手法管理技術(shù)四、JustInTime零庫(kù)存物控技術(shù)：發(fā)出日期別交貨通知單：可一天交多次提供即期備料需求計(jì)劃表：5至10天內(nèi)提供短期備料需求計(jì)劃表：30至45天內(nèi)提供中長(zhǎng)期備料需求計(jì)劃表：三月以上下一個(gè)BlankP/O交期未確定的采購(gòu)單：三、QRM物控七大手法管理技術(shù)五、P/OBank分段式備料物控技術(shù)：等客戶訂單確定時(shí)，下第二段采購(gòu)單通知廠商將原先采購(gòu)的半成品改為制成品項(xiàng)目，可按訂單數(shù)量分批進(jìn)行沖抵．第二段采購(gòu)單訂購(gòu)制成品：產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，接到客戶訂單后再采購(gòu)會(huì)來(lái)不及備料，需先訂購(gòu)半成品．第一段采購(gòu)單訂購(gòu)半成品：三、QRM物控七大手法管理技術(shù)六、DynamicSCM動(dòng)態(tài)式供應(yīng)鏈物控技術(shù)：4.發(fā)出采購(gòu)單或交貨通知單通知廠商交貨：

可以一天交貨多次(多次Call料)．提供即期備料需求計(jì)劃表：5至10天內(nèi)提供短期備料需求計(jì)劃表：30至45天內(nèi)提供中長(zhǎng)期備料需求計(jì)劃表：三月以上三、QRM物控七大手法管理技術(shù)七、TurnOver復(fù)倉(cāng)式備料物控技術(shù)：依據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，低價(jià)間接物料每周有平均耗用數(shù)量，物控主管訂定一個(gè)最低存貨數(shù)量，車間現(xiàn)場(chǎng)不斷領(lǐng)用，達(dá)到警戒最低數(shù)量時(shí)，即可對(duì)外直接采購(gòu)．對(duì)于價(jià)格低廉之間接物料或低值易耗品，隨時(shí)可以在附近五金店或雜貨店采購(gòu)獲得，不需要執(zhí)行復(fù)雜的請(qǐng)購(gòu)／采購(gòu)／收料／檢驗(yàn)流程，采復(fù)倉(cāng)式控管技術(shù)．四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用SimulationMRP2備料模擬需求技術(shù)：MicroMRP2短期備料需求技術(shù)：MacroMRP2中長(zhǎng)期備料需求技術(shù)：DynamicMRP2動(dòng)態(tài)式備料需求技術(shù)：DynamicSCM/JIT供銷鏈物控管理技術(shù)：四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用PhantomData虛擬數(shù)據(jù)備料模擬技術(shù)：S/ORevise訂單變更備料差異模擬技術(shù)：ECN產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更備料差異調(diào)整技術(shù)：FCSTRevise計(jì)劃變更備料差異模擬技術(shù)：十．RollingMRP2滾動(dòng)式備料需求技術(shù)：十一．各項(xiàng)數(shù)據(jù)發(fā)生異常變動(dòng)如何調(diào)整備料需求：（一）、DynamicMRP2動(dòng)態(tài)式備料需求技術(shù)：客戶訂單銷售計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃加工訂單工程合同分批生產(chǎn)併批生產(chǎn)結(jié)轉(zhuǎn)MPSDynamicMRP2制造指令委外工令備料需求生管排程委外排程需求日期自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)采購(gòu)單請(qǐng)購(gòu)單MPS主計(jì)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B.O.MMRP2存貨現(xiàn)況料品主檔四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（二）、MacroMRP2中長(zhǎng)期備料需求技術(shù)營(yíng)業(yè)資料采購(gòu)資料生管資料存貨資料委外資料MacroMRP2料品編號(hào)庫(kù)存現(xiàn)況未來(lái)1周未來(lái)2周未來(lái)3周-24周P/NA180,000供/需/余供/需/余供/需/余…........P/NA2125,000P/NA3218,569P/NA452,375P/NA532,892P/NB1286,510P/NB21,250P/NB3162,902P/NC131,560P/NC2600P/NC3658,351四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用營(yíng)業(yè)資料采購(gòu)資料生管資料存貨資料委外資料MacroMRP2料品編號(hào)庫(kù)存現(xiàn)況未來(lái)1天未來(lái)2天未來(lái)3天…...P/NA180,000供/需/余供/需/余供/需/余…....P/NA2125,000P/NA3218,569P/NA452,375P/NA532,892P/NB1286,510P/NB21,250P/NB3162,902P/NC131,560P/NC2600P/NC3658,351（三）、MicroMRP2短期備料需求技術(shù)四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用哪些貨品適合RunJIT？哪些貨品適合RunSCM？（四）、DynamicSCM供銷鏈／JIT零庫(kù)存物控技術(shù)中長(zhǎng)期備料需求短天期備料需求即期備料需求S.C.M采購(gòu)單交貨通知單orMacroMRP2MicroMRP2J.I.T采購(gòu)單結(jié)轉(zhuǎn)SCM備料需求結(jié)轉(zhuǎn)J.I.T備料需求采購(gòu)驗(yàn)收單VMI寄庫(kù)or四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用(核對(duì)庫(kù)存)（五）、SimulationMRP2備料模擬需求技術(shù)：?jiǎn)螕?jù)編號(hào)料品編號(hào)單據(jù)類別排程日期需求數(shù)量/不足數(shù)量A001378P/NA1制造指令……………………A002895P/NA2委外工令……………………A002022P/NA3客戶訂單……………………A001456P/NA4加工訂單……………………3000251P/NA5出貨通知……………………3000252P/NB1廠別調(diào)撥……………………3000235P/NB2領(lǐng)料申請(qǐng)……………………3000248P/NB3B2B需求……………………3000260P/NC1………………………………N002101P/NC2………………………………N002322P/NC3………………………………營(yíng)業(yè)資料采購(gòu)資料生管資料存貨資料委外資料SimulationMRP2四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（六）、ECN產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更備料差異調(diào)整技術(shù)：ECR提出請(qǐng)購(gòu)明細(xì)采購(gòu)明細(xì)制令明細(xì)委外明細(xì)存貨明細(xì)訂單明細(xì)修改P/R采購(gòu)變更制令變更委外變更存貨返工訂單變更ECN確認(rèn)大小RunningChange為何歐美ERP無(wú)法Run準(zhǔn)確的MRP2備料需求？四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（七）、S/ORevise訂單變更備料差異模擬技術(shù)：客戶訂單變更通知請(qǐng)購(gòu)差異采購(gòu)差異制令差異委外差異備料需求出貨申請(qǐng)P/R修改采購(gòu)變更制令變更委外變更備料修改S/N變更訂單變更確認(rèn)備料差異模擬MRP變更產(chǎn)品／價(jià)格／數(shù)量／交貨期四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（八）、FCSTRevise計(jì)劃變更備料差異模擬技術(shù)：計(jì)劃變更請(qǐng)購(gòu)差異采購(gòu)差異制令差異委外差異備料需求P/R修改采購(gòu)變更制令變更委外變更備料修改計(jì)劃變更確認(rèn)備料差異模擬MRP變更產(chǎn)品／版本／數(shù)量／交貨期四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（九）、PhantomData虛擬數(shù)據(jù)備料模擬技術(shù)：虛擬客戶訂單：2.虛擬銷售計(jì)劃：(Phantom/HeadPhantom)虛擬備料需求：虛擬擬生管排程：虛擬資料確認(rèn)或還原：四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（十）、RollingMRP2滾動(dòng)式備料需求技術(shù)：PDM研發(fā)階段1PDM研發(fā)階段2PDM研發(fā)階段3PDM研發(fā)階段4項(xiàng)目合同PDM研發(fā)階段5MPS主計(jì)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B.O.MMRP2存貨現(xiàn)況料品主檔結(jié)轉(zhuǎn)MPSRollingMRP2制造指令委外工令備料需求生管排程委外排程需求日期自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)采購(gòu)單請(qǐng)購(gòu)單制令變更委外變更采購(gòu)變更四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用（十一）、異常數(shù)據(jù)發(fā)生變動(dòng)，備料需求調(diào)整：執(zhí)行MRP2定期整理展算作業(yè)，自動(dòng)補(bǔ)產(chǎn)／補(bǔ)料售服領(lǐng)用：客訴補(bǔ)貨：盤盈盤虧：品質(zhì)異常：其它領(lǐng)用：不良報(bào)廢：委外超耗：自制超耗：四、【物控七大手法】關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)用五、標(biāo)準(zhǔn)品和非標(biāo)品的物料需求管制技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)品之MRP2物料需求管制技術(shù)：非標(biāo)品之MRP2物料需求管制技術(shù)：Variable變動(dòng)屬性物料需求管制技術(shù)：CKD/SKD件的物料需求管制技術(shù)：ModelBOM的物料需求管制技術(shù)：C.R.L客制件的物料需求管制技術(shù)：Option選配件的物料需求管制技術(shù)：在限制條件下才能相互替代的料品，可以透過(guò)AssignLot技術(shù)解決MRP2平衡．專屬代用料的物控管制技術(shù)：在任何條件下都能相互替代的料品，可以透過(guò)代用歸屬的技術(shù)解決MRP2平衡．共通代用料的物控管制技術(shù)：六、代用料的物控管制技術(shù)：一、共通代用料的物控管制技術(shù)：MAT-A和MAT-X及MAT-Y在任何產(chǎn)品項(xiàng)下都具備相互替代關(guān)系,其MRP2的核算邏輯關(guān)系如下：PT-01PT-02PT-03SUB-ASUB-CSUB-BMAT-A代用料：MAT-XMAT-YMAT-BMAT-CSUB-ASUB-ESUB-DMAT-X代用料：MAT-AMAT-YMAT-CMAT-ESUB-ASUB-FSUB-DMAT-Y代用料：MAT-AMAT-XMAT-CMAT-F一、共通代用料的物控管制技術(shù)：料品編號(hào)庫(kù)存數(shù)量供給數(shù)量準(zhǔn)供給量需求數(shù)量理論存量準(zhǔn)可用量MAT-A3,00016,0005,00015,0004,0009,000MAT-X8,00012,0003,00017,0003,0006,000MAT-Y5,0006,0008,00018,000-7,0001,000合計(jì)數(shù)量16,00034,00016,00050,000

016,000二、專屬代用料的物控管制技術(shù)：MAT-A和MAT-X及MAT-Y在特殊產(chǎn)品項(xiàng)下才具備相互替代關(guān)系,其MRP2的核算邏輯關(guān)系如下：PT-01APT-02BPT-03CSUB-ASUB-CSUB-LMAT-A代用料：MAT-XMAT-BMAT-CSUB-ASUB-KSUB-DMAT-X代用料：MAT-YMAT-CMAT-ESUB-ASUB-GSUB-DMAT-Y代用料：不得代用MAT-CMAT-F二、專屬代用料的物控管制技術(shù)：料品編號(hào)庫(kù)存數(shù)量供給數(shù)量準(zhǔn)供給量需求數(shù)量指定用量理論存量未指定量準(zhǔn)可用量MAT-A3,00016,0005,00015,00013,0004,0006,0009,000MAT-X8,00012,0003,00017,00014,0003,0005,0006,000MAT-Y5,0006,0008,00018,00018,000-7,000-7,0001,000合計(jì)數(shù)量16,00034,00016,00050,00040,000

010,00016,000目錄企業(yè)物控所面臨的挑戰(zhàn)1傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的局限性2高效的物控管理體現(xiàn)34打造完整的物控管理體系114物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景75物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景先手工安排好MPS后再RunMRP2，或?qū)⑺蓄愋偷臉I(yè)務(wù)需求全數(shù)交由電腦系統(tǒng)自動(dòng)安排MPS及同步運(yùn)算備料需求？MRP2備料需求之運(yùn)算，僅僅考慮MPS主生產(chǎn)計(jì)劃的備料需求范圍是否能解決制造產(chǎn)業(yè)復(fù)雜的備料需求所有問(wèn)題及所有需求？物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景從接獲客戶訂單到結(jié)轉(zhuǎn)MPS同步再RunMRP2備料需求需要多長(zhǎng)時(shí)間？(分產(chǎn)／併產(chǎn))從業(yè)務(wù)銷售計(jì)劃確認(rèn)到結(jié)轉(zhuǎn)MPS同步再RunMRP2備料需求需要多長(zhǎng)時(shí)間？業(yè)務(wù)人員在訪客期間直接洽談客戶新產(chǎn)品訂單，到研發(fā)部門建立新料號(hào)／新BOM產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再RunMRP2備料需求，需要多長(zhǎng)時(shí)間？物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景客戶訂單RunMRP2備料需求完畢后，發(fā)現(xiàn)BOM表錯(cuò)了，重展需要多長(zhǎng)時(shí)間？客戶訂單發(fā)生變更情況，重RunMRP2備料需求一遍，產(chǎn)生備料需求差異并提出解決方案，需要多長(zhǎng)時(shí)間？銷售計(jì)劃發(fā)生變更情況，重RunMRP2備料需求一遍產(chǎn)生差異，需要多長(zhǎng)時(shí)間？物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景十．客戶訂單屬于專案項(xiàng)目，需要一邊研發(fā)設(shè)計(jì)，一邊備料，一邊投產(chǎn)，如何Run滾動(dòng)式MRP2，能夠解決一邊研發(fā)設(shè)計(jì)，一邊備料，一邊投產(chǎn)的動(dòng)態(tài)需求？產(chǎn)品發(fā)生ECN設(shè)計(jì)變更情況，重RunMRP2備料需求一遍產(chǎn)生備料差異，需要多長(zhǎng)時(shí)間？物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景十二．客戶以P/OBank模型分段下訂單，如何處理客戶分段下訂單的MRP2備料需求核算作業(yè)？十一．客戶每周提供中／長(zhǎng)期備料需求計(jì)劃表，再提供30至45天短期備料需求計(jì)劃表和5-10天即期備料需求計(jì)劃表，如何執(zhí)行滾動(dòng)式MRP2備料需求核算作業(yè)．物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景十三．客戶下了P/O訂單過(guò)來(lái)，每周再提供中／長(zhǎng)期備料需求計(jì)劃表，再提供30至45天短期備料需求計(jì)劃表和5-10天即期備料需求計(jì)劃表，如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)才不會(huì)重復(fù)排產(chǎn)及重復(fù)備料．十四．客戶提供的Forecast備料計(jì)劃不太準(zhǔn)確，而且歐規(guī)／美規(guī)／日規(guī)／中規(guī)……等等，語(yǔ)文／顏色／包裝……需求也不一樣，MRP2該如何核算備料需求作業(yè)？能自動(dòng)相互沖抵，避免積壓大量存貨．物控七大手法實(shí)機(jī)演練場(chǎng)景十六．MRP2備料需求核算完畢后，經(jīng)過(guò)幾天的其它部門領(lǐng)料或超耗/報(bào)廢／盤盈虧／質(zhì)量變異……等等異常狀況，如何應(yīng)變？十五．客戶詢問(wèn)：【如果下訂單過(guò)來(lái)，何時(shí)能安排交貨？】，但未確定是否把訂單下給公司．在此情況下如何執(zhí)行MRP2備料需求核算作業(yè)進(jìn)行備料需求和生產(chǎn)計(jì)劃的模擬？既滿足業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶的答交要求，又不影響ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)作．謝謝！演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除?CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略與實(shí)施

?基本概念CADComputerAddedDesignCAPPComputerAddedProcessPlanningPDMProductDataManagementMRMManufacturingResourcesManagementMRPMaterialRequirementPlanningMRPIIManufacturingResourcesManagementERPEnterpriseResourcesManagement?CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略與實(shí)施波音公司實(shí)施DCAC/MRM簡(jiǎn)介沈飛公司企業(yè)信息化建設(shè)發(fā)展歷程沈飛汽車公司CIMS總體方案介紹實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)?波音公司實(shí)施DCAC/MRM簡(jiǎn)介

DCAC/MRM的基本概念與目標(biāo)實(shí)施的四個(gè)關(guān)鍵要素實(shí)施的原則DCAC/MRM運(yùn)作示意圖五個(gè)宏過(guò)程簡(jiǎn)介信息系統(tǒng)招標(biāo)過(guò)程科學(xué)的實(shí)施方法學(xué)?DCAC/MRM的基本概念與目標(biāo)DCAC定義與控制飛機(jī)構(gòu)型MRM制造資源管理重新構(gòu)