企業(yè)文化管理的三個(gè)環(huán)節(jié)

許多企業(yè)自覺不自覺地進(jìn)行著企業(yè)文化管理的實(shí)踐，本文重點(diǎn)說說企業(yè)文化管理中的三個(gè)環(huán)節(jié)及常見的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。第一個(gè)環(huán)節(jié)：清晰價(jià)值觀這一環(huán)節(jié)的內(nèi)涵是，通過準(zhǔn)確認(rèn)知企業(yè)文化現(xiàn)狀，考察企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)程度，在此基礎(chǔ)上厘定清晰的價(jià)值觀體系。準(zhǔn)確認(rèn)知企業(yè)文化現(xiàn)狀，不僅要了解企業(yè)成員在面臨一些特定問題時(shí)所采取的一般行為方式，還要了解其行為背后的原因是什么，企業(yè)的管理現(xiàn)狀是怎樣的，面對(duì)未來發(fā)展企業(yè)在價(jià)值觀倡導(dǎo)方面需要做哪些調(diào)整，新的價(jià)值觀倡導(dǎo)會(huì)遇到哪些問題以及如何化解。在此過程中常見的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，是考察企業(yè)的管理現(xiàn)狀時(shí)往往孤立地考察各個(gè)管理模塊，在管理模塊各自的領(lǐng)域中得出不相關(guān)聯(lián)的結(jié)論。其實(shí)，企業(yè)文化管理關(guān)注的，是企業(yè)的長遠(yuǎn)運(yùn)營和系統(tǒng)運(yùn)作能力，強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)管理模塊的兼容或者不兼容的現(xiàn)狀，重視產(chǎn)生這種狀況的背后原因，以及如何對(duì)這種狀況進(jìn)行引導(dǎo)。因此，僅僅考察各個(gè)管理模塊如何運(yùn)作是不夠的，還要考察不同管理模塊之間是如何協(xié)同運(yùn)作或者互相制約的，簡單地說就是考察管理接口的狀況。知曉現(xiàn)狀后，需要考察企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)程度。不僅要對(duì)現(xiàn)有的適應(yīng)度有個(gè)結(jié)論，還要給出適應(yīng)能力的評(píng)價(jià)，據(jù)此對(duì)價(jià)值觀的調(diào)整方向和調(diào)整方式進(jìn)行判斷和選擇。這里的矛盾存在于持續(xù)變化的環(huán)境、企業(yè)文化適應(yīng)性和企業(yè)文化慣性之間，如何調(diào)整使三者匹配是我們關(guān)注的重點(diǎn)。有很多人認(rèn)為企業(yè)文化是穩(wěn)定不變的，談不到適應(yīng)的問題。而實(shí)際上，企業(yè)文化的一個(gè)顯著特性是像所有生物一樣，具備對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和對(duì)優(yōu)秀基因的遺傳能力，這是影響企業(yè)活力的重要方面。打個(gè)比方，企業(yè)文化就像我們多年養(yǎng)成的某些習(xí)慣一樣，的確會(huì)持續(xù)很長時(shí)間不會(huì)改變，因此就有了積習(xí)難改的說法。但是不要忘了一旦環(huán)境發(fā)生變化，我們會(huì)非常自覺地改變我們的某些舊習(xí)來適應(yīng)這種變化，并在新的環(huán)境條件下形成新的習(xí)慣。所以說企業(yè)文化的穩(wěn)定是相對(duì)的，而變革是必然的，“適者生存”的法則對(duì)企業(yè)同樣適用。其實(shí)，企業(yè)文化管理的目的之一，就是營造一個(gè)充滿生機(jī)和活力的企業(yè)，在不斷變化的環(huán)境中具備更強(qiáng)的適應(yīng)能力，更能夠抵抗風(fēng)險(xiǎn)，頑強(qiáng)地生存下去。但是企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，這也是百年老店非常稀少的重要原因。上面的工作做扎實(shí)以后，接下來就要形成清晰的價(jià)值觀體系，在這個(gè)體系中，將向所有員工傳達(dá)共同的愿景和在企業(yè)中的“游戲規(guī)則”，給出企業(yè)經(jīng)營管理以及成員工作的行為指南。許多企業(yè)認(rèn)為價(jià)值觀體系也就是通常所說的文化手冊(cè)是要向外界展示的，內(nèi)容和形式都要華美一些。殊不知價(jià)值觀的表述一定要清晰，內(nèi)容之間要相互支撐，自成體系。在這樣的體系里，企業(yè)成員不僅能夠明確地知道應(yīng)該如何做對(duì)事情，而且還能從現(xiàn)有的價(jià)值觀體系中，掌握在企業(yè)中做人做事的原則和方法，知道如何能夠把事情做得更好，如何能夠取得更大的工作業(yè)績，獲得更高的職業(yè)成就。價(jià)值觀體系是要在企業(yè)的日常管理中被真正應(yīng)用，在時(shí)間長河中被實(shí)踐的，也就是要“有用”。同時(shí)，價(jià)值觀體系向外界展示的，是企業(yè)奉為圭臬的生存和發(fā)展的理念、原則，企業(yè)通過自身的經(jīng)營行為和員工表現(xiàn)，來不斷印證和加強(qiáng)外界對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀體系的感性認(rèn)知，日益獲得品牌積累。從這個(gè)意義上來講，形式的華美就顯得不那么重要了。第二個(gè)環(huán)節(jié)：激發(fā)意愿這里的意愿是指員工發(fā)自內(nèi)心地愿意在企業(yè)中工作，愿意和企業(yè)中的其他成員一道，在達(dá)成企業(yè)愿景的征途中并肩作戰(zhàn)。激發(fā)意愿就是讓企業(yè)中的所有人形成為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)才智和力量的意愿，并以人人理解和認(rèn)同的方式工作。激發(fā)意愿的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)共享價(jià)值觀。怎樣理解共享價(jià)值觀呢？很多人以為共享價(jià)值觀就是做企業(yè)文化宣貫，讓大家知曉企業(yè)文化內(nèi)容，甚至能夠背誦。其實(shí)這只是做到了形式上的一致，并沒有真正激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的意愿，根本談不上工作和行動(dòng)上的一致。對(duì)于企業(yè)而言，真正的共享在于企業(yè)的各個(gè)模塊是否在圍繞著一個(gè)主題或者核心在運(yùn)轉(zhuǎn)，是否做到了相互間的兼容與協(xié)調(diào)。如果企業(yè)中某一個(gè)模塊與價(jià)值觀體系是相悖的，哪怕該模塊被認(rèn)為是最不重要的，也勢必在工作中發(fā)揮反作用，而且這種反作用的強(qiáng)度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想像，極大地降低企業(yè)文化強(qiáng)度，破壞企業(yè)價(jià)值。這與大家都熟知的“木桶理論”和“新木桶理論”的原理如出一轍。由此發(fā)現(xiàn)“激發(fā)意愿”是牽扯到企業(yè)方方面面的大工程，需要把價(jià)值觀體系深深地植入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、各管理模塊以及運(yùn)轉(zhuǎn)流程中。唯如此，方能使文化倡導(dǎo)深入人心，體現(xiàn)到員工的行動(dòng)上。在我們的咨詢生涯中，很多客戶對(duì)此并沒有做好準(zhǔn)備，這大大影響了文化深植效果。對(duì)于個(gè)體而言，“激發(fā)意愿”需要借助企業(yè)開展的各種形式的學(xué)習(xí)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，這里需要用到企業(yè)行為和企業(yè)發(fā)展研究中的一些理論和工具。咨詢公司會(huì)依據(jù)客戶的實(shí)際情況，提供一份詳實(shí)的深植計(jì)劃，但如何堅(jiān)持下去、靈活運(yùn)用是留給企業(yè)的一個(gè)艱巨任務(wù)。這既向企業(yè)的決心和資源配給提出了挑戰(zhàn)，也向企業(yè)文化工作者的毅力和能力提出了挑戰(zhàn)。文化不是虛的，真正做好需要整個(gè)企業(yè)長期不懈的努力。進(jìn)一步，我們是要為所有員工構(gòu)建一個(gè)共享價(jià)值觀的平臺(tái)，有了這個(gè)平臺(tái)的支撐，才能真正激發(fā)大家遵從企業(yè)價(jià)值倡導(dǎo)的意愿。也就是我們的大量工作是要關(guān)注“冰山”海平面下面的部分，運(yùn)用各種企業(yè)文化“塑造”工具，通過長期不懈的堅(jiān)持來營造屬于我們的真實(shí)的企業(yè)文化。第三個(gè)環(huán)節(jié)：提升能力如果說前兩個(gè)環(huán)節(jié)解決了企業(yè)和員工“怎樣干”、“愿不愿干”的問題，這個(gè)環(huán)節(jié)將要解決的就是“會(huì)不會(huì)干”的問題。很多客戶都有這樣的疑問：企業(yè)文化建設(shè)搞完了，期間沒少勞民傷財(cái)，可為什么大家覺得企業(yè)沒有發(fā)生什么實(shí)際變化？我想主要的原因在于，很多客戶在文化管理過程中，忽略了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)能力的指引作用，沒有根據(jù)文化倡導(dǎo)建立企業(yè)能力評(píng)價(jià)體系，也沒有明確提出企業(yè)能力、工作方式的提升方向、步驟。那么，怎么能指望員工改變行為、提升能力呢？企業(yè)能力包括遺傳能力和適應(yīng)能力兩大范疇，其中的具體內(nèi)容每個(gè)企業(yè)都有不同的理解和側(cè)重。企業(yè)文化可以幫助企業(yè)不斷回歸自己的目的本原，調(diào)整發(fā)展方向和戰(zhàn)略，在這個(gè)過程中增強(qiáng)自己獨(dú)特的核心競爭能力。在這個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽視兩個(gè)法寶，第一個(gè)是企業(yè)和個(gè)人的不同序列能力素質(zhì)模型，第二個(gè)是考核和激勵(lì)措施。構(gòu)建能力素質(zhì)模型的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的使命和愿景。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，把核心價(jià)值觀中的價(jià)值倡導(dǎo)，尤其是關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，逐一破解到關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)中，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的能力素質(zhì)模型。這一部分工作一定要做實(shí)，不要走過場、擺花架子。在關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)的設(shè)定和能力模型構(gòu)建過程中，尊重企業(yè)發(fā)展實(shí)際和集思廣益最重要。杰克·韋爾奇認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該具備三個(gè)極其重要的企業(yè)要素：“一個(gè)能夠激勵(lì)士氣的使命、一套鮮明的價(jià)值觀、一套嚴(yán)格的評(píng)估體系”?？己藢?duì)于企業(yè)文化的強(qiáng)度塑造至關(guān)重要，可以說沒有考核，企業(yè)文化管理就失去了生命力和依托?？吹竭@里，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)環(huán)節(jié)中的很多工作，都和人力資源