講座供應鏈與物流管理第1頁/共88頁介紹

面對21世紀的全球性市場競爭環(huán)境，企業(yè)管理者已經(jīng)認識到，要想取得競爭優(yōu)勢僅靠單打獨斗是遠遠不夠的。于是，供應鏈管理就成為企業(yè)決策者關注的提高企業(yè)競爭力的新模式。不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，都有不同的競爭特性，如何根據(jù)競爭特性選擇與之相適應的供應鏈管理模式，是企業(yè)實施供應鏈管理的一個基本問題。集成是供應鏈管理的最主要特征，如何將非核心業(yè)務外包，發(fā)揮第三方物流的作用，提升企業(yè)的核心競爭力，也是供應鏈管理的主體內容。本次講座將先介紹供應鏈和供應鏈管理的概念，然后分析傳統(tǒng)管理模式存在的弊端，給出供應鏈管理的主要特征、原則、運行機制，再通過供應鏈管理與現(xiàn)代物流管理關系，讓大家對供應鏈管理有全新的認識。關鍵物流術語：供應鏈供應鏈管理第三方物流外包第2頁/共88頁2.1供應鏈管理概述2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理一、供應鏈在不同的時期具有不同的內涵，不同的學者從不同的研究角度，對供應鏈的描述也不盡相同。供應鏈的概念是80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“SupplyChain”，供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。早期供應鏈的定義是“制造企業(yè)中，從外部原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等環(huán)節(jié)，再傳遞到零售商和用戶的過程?！彪S后，供應鏈概念涉及到企業(yè)間的聯(lián)系，認為供應鏈是“一個通過合作中的不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原料轉化為產(chǎn)品，再到最終用戶的轉換過程”。第3頁/共88頁供應鏈網(wǎng)絡結構圖第4頁/共88頁供應鏈網(wǎng)絡結構:從零售商的角度第5頁/共88頁供應鏈網(wǎng)絡結構:從原始供應商的角度第6頁/共88頁公司間商業(yè)流程的類型第7頁/共88頁2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理美國學者Janyashanker對供應鏈的定義為：“供應鏈是自治或半自治的商業(yè)實體，它們共同合作，負責管理一個或多個相關產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和分配活動?！眹鴥葘W者比較強調核心企業(yè)的作用，馬士華教授認為，“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，并傳遞到分銷商、零售商，直到最終用戶而成為連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構模式?！惫湶粌H包括供應商、制造商、分銷商、零銷商和客戶等外部供應鏈，還包括企業(yè)內部供應鏈，即這此企業(yè)內部的實現(xiàn)客戶需求的所有職能活動，包括新產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、財務和客戶服務等活動。第8頁/共88頁2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理我國國家標準對供應鏈的定義“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結構”。

因此，供應鏈指的是籍渠道關系把產(chǎn)品和服務導向市場的關聯(lián)企業(yè)的順序組合。第9頁/共88頁CC公司——供應鏈結構D＆OP生產(chǎn)部倉儲和運輸部采購部供應商2SC1SC2SCn供應商1供應商3....內部供應鏈進貨制造出貨計劃第10頁/共88頁VC公司的供應鏈結構........經(jīng)銷商SC海外供應商本地供應商VC公司第11頁/共88頁LeviStrauss’

價值傳遞系統(tǒng)訂貨DuPont(纖維)Milliken(織物)Levi’s(服裝)Sears(零售)顧客訂貨訂貨訂貨送貨送貨送貨送貨第12頁/共88頁2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理二、供應鏈管理美國的Evens認為“供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物流和信息流（如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式，是對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化各種活動的過程?！惫湽芾硎恰斑\用信息技術，加快供應商、生產(chǎn)商、分銷商和客戶之間的整個物流、信息流和資金流的響應速度，以提高客戶的滿意度并且實現(xiàn)整個鏈的優(yōu)化為目的一種管理模式。”第13頁/共88頁供應鏈管理涵蓋了從“供應商的供應商”到“客戶的客戶”之間有關最終產(chǎn)品或服務的形成和交付的一切業(yè)務活動。2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理供應鏈管理思想就是以增強企業(yè)核心競爭力、追求顧客滿意為目的，應用先進的信息技術和管理技術，對企業(yè)內外資源進行優(yōu)化整合，快速響應市場變化和顧客需求,以達到整個供應鏈增值最大化的一種動態(tài)聯(lián)盟。第14頁/共88頁供應鏈管理：在供應鏈上整合和管理商業(yè)流程第15頁/共88頁供應鏈管理：流程不連續(xù)第16頁/共88頁

業(yè)務部門參與供應鏈管理流程第17頁/共88頁超級女生案例分析“超女”：營銷策劃創(chuàng)造的青春偶像與營銷神話“超女”節(jié)目贏得了15萬報名選手，每周超過2000萬名觀眾的熱切關注，決賽階段的收視率更是飆升到4%。海選、PK、玉米、涼粉——流行語李宇春、張靚穎、何潔、周筆暢——一夜成名李宇春登上美國《時代周刊》亞洲版封面。蒙牛集團、湖南衛(wèi)視、天娛傳媒公司、電信運營商、掌上靈通公司——營銷神話。第18頁/共88頁效果贊助商蒙牛集團，其產(chǎn)品酸酸乳的一切活動皆與超女有關：產(chǎn)品包裝、海報、堆頭以及所有電視廣告、網(wǎng)絡廣告、廣播廣告打上超女標記。據(jù)AC尼爾森的調查：

2005年6月蒙牛酸酸乳在廣州、上海、北京、成都四城市銷售超過1億公升，是2004年5倍。2005年蒙牛酸酸乳創(chuàng)造了27億元的銷售額，湖南衛(wèi)視獲得1億多元的廣告收入，短信收入達到3000萬元。第19頁/共88頁營銷理論“超女”是多方力量聯(lián)盟打造的一個娛樂產(chǎn)品：

互動營銷、體驗營銷、整合營銷傳播、聯(lián)盟營銷（供應鏈管理）、事件營銷等一系列先進的營銷策劃理念和方法，在超女中應用的淋漓盡致?！俺被顒颖槐姸嗝襟w和專業(yè)機構評為2005年最佳營銷策劃方案之一。魔獸世界與可口可樂合作；電影《英雄》的營銷；聯(lián)想的世界杯營銷第20頁/共88頁（1）集成化供應鏈第21頁/共88頁

產(chǎn)品設計、產(chǎn)品工程流程計劃

工廠和設備的選擇、安裝、配置

規(guī)劃組織戰(zhàn)略和行為問題

產(chǎn)品經(jīng)營，質量保證、售后服務

原材料、產(chǎn)品生產(chǎn)、獲得訂單、產(chǎn)品裝配

用戶滿意度、市場研究預測、產(chǎn)品組決策

招聘、培訓、薪籌激勵、行為評估

產(chǎn)品成本、買賣決策財務

供應鏈設計

戰(zhàn)略

流程

CIMM

多媒體

Internet

人工智能

數(shù)據(jù)庫

EFT

專家系統(tǒng)

CAD/CAE

EDI

CAPP

MRPII

Intrant

IT在供應鏈管理中的應用

第22頁/共88頁基于EDI的信息組織與集成模式

第23頁/共88頁

管理信息系統(tǒng)模式的轉變

第24頁/共88頁集成化供應鏈管理理論模型

第25頁/共88頁階段1：基礎建設

用戶服務

物料流

階段2：職能集成

物料流

用戶服務

階段3：內部供應鏈集成

物料流

用戶服務

階段4：外部供應鏈集成

物料流

用戶服務

階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟

集成化供應鏈管理實施步驟模型圖

采購

物流控制

生產(chǎn)

銷售

分銷

物料管理

制造管理

分銷

物料管理

制造管理

分銷

供應商

內部供應鏈

用戶

源

供應鏈聯(lián)盟

匯

第26頁/共88頁（2）供應鏈管理的原則

（1）供應鏈管理必須站在一個戰(zhàn)略的高度來對供應鏈中的核心能力和資源進行集成；（2）供應鏈管理必須以客戶為中心，使整個供應鏈成為一個具有高度競爭力的，能為消費者提供最大價值的源泉；

（3）強調供應鏈中貿易伙伴之間的密切合作，共享利益，共擔分險；第27頁/共88頁（4）應用現(xiàn)代信息技術和通信技術，如條碼技術、POS系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換等；（5）遵從共同的標準和規(guī)范，將它們應用于原材料、產(chǎn)品、服務、運輸單元和位置的標識至關重要。IAN(InternationalArticleNumberingAssociation)標識和自動數(shù)據(jù)采集標準是改進過程的重要部分。第28頁/共88頁（3）供應鏈管理的目標（1）持續(xù)不斷地提高企業(yè)在市場上的領先地位；（2）不斷對供應鏈中的資源及各種活動進行集成；（3）根據(jù)市場需求的擴大，不斷地滿足顧客價值；（4）根據(jù)市場的不斷變化，縮短從產(chǎn)品的生產(chǎn)到消者手中的時間；第29頁/共88頁（5）根據(jù)市場的不確定性，縮短供應與需求距離；（6）根據(jù)物流在整個供應鏈中的重要性，企業(yè)要消除各種損耗，從而降低整個物流成本和物流費用，使物、貨在供應鏈中的庫存下降；（7）提高整個供應鏈中所有活動的運作效率，降低供應鏈的總成本，并賦予經(jīng)營者更大的能力來適應市場變化并作出及時反應，從而得到人盡其才，物盡其用，貨暢其流。

第30頁/共88頁（4）供應鏈管理的載體

供應鏈管理的載體是計算機管理信息系統(tǒng)，它分為兩部分:

一是企業(yè)內部網(wǎng)Intranet,即企業(yè)內部財務、營銷、庫存等所有的業(yè)務環(huán)節(jié)全部由計算機管理，目的是使企業(yè)內部管理明細化。二是有嚴格的計算機管理的物流配送中心，制定適應供應鏈的配送原則和管理原則。

第31頁/共88頁（5）供應鏈管理的特點

供應鏈管理與傳統(tǒng)的物料控制及儲運管理有很大的不同，主要表現(xiàn)在以下4個方面：

一是將供應鏈看成整體，而不是將供應鏈看成是由采購、制造、分銷、與銷售等到構成一些分離功能塊；二是要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰(zhàn)略決策，“供應”是整個供應鏈上各個功能部門的共同目標，堅持這上點具有戰(zhàn)略意義，因為它對整個供應鏈的成本及供應鏈的市場份額有重大影響；

三是供應鏈管理對庫存有不同的看法，從供應鏈角度來看，庫存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具；四是供應鏈管理要求采用系統(tǒng)的、集成化的管理方法來統(tǒng)籌整個供應鏈的各個功能。

第32頁/共88頁供應鏈管理同時具備如下特征

（1）管理目標呈現(xiàn)多元化特征和超常的性質

（2）管理視域極大拓寬

（3）管理要素更加多樣，包容度大大增加

（4）管理系統(tǒng)的復雜度增加，系統(tǒng)邊界日益模糊

第33頁/共88頁（6）實現(xiàn)供應鏈管理的流程與職能第34頁/共88頁（7）供應鏈管理的主要職能

1）營銷管理：管理整個供應鏈的市場營銷過程和銷售過程，以及持續(xù)不斷地提供客戶價值。

2）物流一體化管理：管理自供應商開始的物流。它包括生產(chǎn)計劃、采購和庫存管理。

3）生產(chǎn)過程管理：管理生產(chǎn)過程，降低生產(chǎn)成本。

4）財務管理：利用財務媒體，與供應商及客戶一起管理資金流。

第35頁/共88頁（8）供應鏈管理的主要流程

1）計劃：包括需求預測和補貨，旨在使正確的產(chǎn)品在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供應鏈流動。

2）實施：主要關注運作效率，包括如客戶訂單執(zhí)行、采購、制造、存貨控制以及物流配送等應用系統(tǒng)，其最終目標是綜合利用這些系統(tǒng)，以提高貨物和服務在供應鏈中的流動效率。

3）評估：是指對供應鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的決策，更有效地反應變化的市場需求。

第36頁/共88頁（9）供應鏈管理模式分析

把對一條供應鏈中的所有要素的物流、信息流、資金流進行一體化管理的戰(zhàn)略稱為供應鏈管理(SCM)。

傳統(tǒng)的供應鏈模式叫做“推銷”模式，而現(xiàn)今流行的供應鏈模式是“需求動力”模式，顧名思義，該供應鏈模式源于客戶需求，客戶是該供應鏈中一切業(yè)務的源動力。兩種供應鏈模式的流程見下面兩圖。第37頁/共88頁制造商﹒以財政/市場為動力的預測﹒主計劃﹒根據(jù)分銷中心（預定安全庫存水平）而進行的補貨﹒手工訂購單和開發(fā)票零售分銷中心.根據(jù)倉庫庫存（安全庫存水平）和歷史預測的訂購點.交易、促銷和預購.

手工訂購單、信息輸入和輸出零售商店.根據(jù)貨架庫存（安全庫存水平）和預測的訂購點.促銷.對將要重新訂購的商品的手工錄入客戶購買商品第38頁/共88頁零售商店.POS數(shù)據(jù)采集.永久性庫存檢查.利用EDI服務的自動補貨零售分銷中心.自動補貨.運輸包裝箱標志.

交接運輸（CrossDocking）接收.EDI服務制造商.根據(jù)POS數(shù)據(jù)和產(chǎn)品流動的以需求為動力的預測.短周期制造.預先裝運通知和EDI服務.條碼掃描器和UPC標簽客戶購買商品第39頁/共88頁“需求動力”模式的要求

(l)增加產(chǎn)品的可替換形式；(2)縮短訂貨間隔期；(3)改進質量，降低單元成本；(4)提高運作優(yōu)勢；(5)設立執(zhí)行評估系統(tǒng)。

第40頁/共88頁有效的

SCM需要公司：·快速、準確地收集客戶需求；·盡可能以最低成本滿足客戶需求；·從原材料采購到制造／組裝產(chǎn)品的所有決策在整個供應鏈中應是開放的；·將成品分銷到客戶手中并收集必要款項。

第41頁/共88頁（10）供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理

連接供應鏈職能的內部網(wǎng)絡圖市場營銷和銷售客戶服務會計和財務裝運和分銷生產(chǎn)計劃生產(chǎn)和制造庫存采購內部網(wǎng)絡第42頁/共88頁

原材料

在制品

分銷

銷售點

庫存

消費

分銷

制造

采購

供應商

最終

用戶

供應鏈管理與傳統(tǒng)管理區(qū)別所有節(jié)點看作一個整體強調和依賴戰(zhàn)略管理采用集成的思想和方法更高的目標第43頁/共88頁供應商管理用戶庫存(VMI)VendorManagedInventory是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，在雙方相互同意的目標框架下，由供應商管理庫存，使雙方以最低的成本優(yōu)化運動行，這樣的目標框架需要被經(jīng)常性地監(jiān)督和修正，以便產(chǎn)生一種連續(xù)改進地運行環(huán)境。步驟：建立顧客情報信息系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)建立供應商與合作伙伴的合作框架協(xié)議組織機構的變革第44頁/共88頁2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理三、物流管理物流管理是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質資料實體流動的規(guī)律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。

第45頁/共88頁

現(xiàn)代物流系統(tǒng)原材料PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產(chǎn)

包裝上托盤商品進入企業(yè)倉庫運輸商品進入商店REWE陳列貨架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨運輸運輸上托盤商品進入商業(yè)倉庫提貨

標準件輔料

通用件企業(yè)物流客戶

廢棄

回收廢棄物流第46頁/共88頁

案例1991年的海灣戰(zhàn)爭，人們在一個月左右的時間，用最經(jīng)濟的方案（不是“不惜一切代價”），將50多萬兵力、50多萬噸的空運物資和300萬噸的海運物資，從分布在世界各地的基地集結、發(fā)送到指定的地點。這項龐大的軍事活動被視為物流管理應用的一大典范，并成為企業(yè)組織商品生產(chǎn)和流通的范例。第47頁/共88頁狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動；廣義的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉化過程，即現(xiàn)在人們通常所說的供應鏈。不過，通常人們認為物流管理是供應鏈管理的組成部分。2.1.1供應鏈、供應鏈管理和物流管理現(xiàn)代物流管理是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論基礎上第48頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性隨著市場上產(chǎn)品供給日趨飽和，企業(yè)之間的競爭也日趨激烈、混亂。為了從競爭激烈、混亂的市場中獲得競爭優(yōu)勢，提高產(chǎn)品質量就成為企業(yè)競爭的核心。為了保證產(chǎn)品穩(wěn)定質量，企業(yè)開始實施縱向一體化戰(zhàn)略，即向自己的上游企業(yè)和下游企業(yè)拓展。但是市場的變化使得企業(yè)的縱向一體化經(jīng)營出現(xiàn)一些嚴重的弊端，具體表現(xiàn)在：（1）企業(yè)“大而全”，“小而全”，導致運行速度慢、效率低。（2）增加了企業(yè)的投資負擔。（3）喪失市場機會的風險加大?？v向一體化經(jīng)營大大延長了經(jīng)營周期，市場機會可能由此而喪失。（4）企業(yè)不得不從事自己并不擅長的業(yè)務，而且在每個業(yè)務都必須面對眾多競爭對手。（5）增大了企業(yè)的行業(yè)風險。核心業(yè)務受損，相關業(yè)務勢必受其影響。第49頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性1、科學進步越來越快6、用戶對產(chǎn)品和服務的期望越來越高3、產(chǎn)品研制開發(fā)難度越來越大第50頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性縱向一體化模式顯然不能適應瞬息萬變的市場，,企業(yè)開始關注核心競爭力，企業(yè)經(jīng)營逐漸從縱向一體化轉向橫向一體化，即通過獲得競爭對手的所有權或者加強對其控制而提高企業(yè)的核心競爭力。供應鏈管理更注重于企業(yè)內部與外部資源的整合。供應鏈不僅向前、向后延伸，其外延不斷擴張，而且開始橫向延伸，與縱向供應鏈連成網(wǎng)絡結構，供應鏈管理從一種作業(yè)性管理工具發(fā)展成為一種管理性的方法體系?？v向一體化模式與供應鏈的比較第51頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性2、供應鏈管理思想的特征及應用原則供應鏈管理思想作為一種管理性方法體系和戰(zhàn)略管理模式，其具有下列基本特征：1、“橫向一體化”的管理思想。強調企業(yè)核心業(yè)務，狠抓企業(yè)核心資源，提高企業(yè)核心競爭力。2、非核心業(yè)務，尤其是不增值的業(yè)務，外包給業(yè)務伙伴，并且與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。3、供應鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭，即“Win-Win”競爭。4、強調以顧客滿意為目標的服務化管理。5、借助信息技術來實現(xiàn)管理目標。6、供應鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。7、更加關注物流企業(yè)的參與，強調大物流概念第52頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性供應鏈管理思想在實踐應用過程中，有些具體的原則。下面是一家美國咨詢顧問公司提出的體現(xiàn)供應鏈管理思想的一些基本原則：1、針對不同的市場需求群體，建立起相應的供應系統(tǒng)。2、按不同的市場需求對物流網(wǎng)絡進行顧客化改造，尤其是對物流系統(tǒng)進行重構，滿足不同的顧客群體。3、根據(jù)市場的動態(tài)使整個供應鏈的需求計劃集成為一個整體，使整個供應鏈的需求計劃能成為協(xié)調整個供應鏈的中心。。第53頁/共88頁4、多樣化產(chǎn)品的最終構成盡量靠近用戶，并且通過供應鏈管理實現(xiàn)快速響應。這就是“延遲（postponement）”制造原則。供應鏈管理上的延遲制造，可以增大生產(chǎn)批量，降低產(chǎn)品庫存，分銷商也由此獲得增值服務的利益，產(chǎn)銷雙方都受益。5、對供應資源實施戰(zhàn)略性管理，減少物流和服務的成本比重。6、對整個供應鏈的信息支持平臺實施整體開發(fā)戰(zhàn)略，而不是從一個企業(yè)的角度建立信息系統(tǒng)，這些主要是為了滿足支持各個企業(yè)的多層次、分布式群體性決策，使企業(yè)能夠清楚了解整個供應鏈產(chǎn)品流、服務流和信息流的狀態(tài)。7、建立有效的供應鏈績效度量方法。2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性第54頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性3、供應鏈和價值鏈價值鏈是MichaelE.Porter在1985年提出的，價值鏈是單個企業(yè)的設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等價值活動之間的相互聯(lián)系、相互作用的關系。管理者通過對價值鏈的分析與重新規(guī)劃，找到企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎，以形成獨特的競爭優(yōu)勢。輔助活動企業(yè)基礎結構人力資源管理技術開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場營銷服務利潤利潤Porter基本價值鏈基本活動第55頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性Porter的價值鏈偏重于單個企業(yè)的分析，并且將利潤最大化作為企業(yè)的最終目標。而現(xiàn)代企業(yè)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化并且努力使其與社會價值統(tǒng)一起來，從而能夠使企業(yè)的社會價值也達到最大化。企業(yè)的社會價值最大化與用戶的滿意度是分不開的，從某種程度上來說，企業(yè)在實現(xiàn)其價值最大化的同時，也應該實現(xiàn)用戶的滿意度最大化，這樣，企業(yè)才可能長足發(fā)展。因為導致產(chǎn)品獲得價值的許多價值活動是在企業(yè)以外進行的，所以在考慮一個企業(yè)的價值鏈時，還應該將其與上下游企業(yè)聯(lián)系起來考慮，構成一個價值系統(tǒng)，也有人稱之為價值網(wǎng)絡，廣義的價值鏈便包括價值網(wǎng)絡。這樣，價值鏈便與供應鏈交叉，在一些企業(yè)中，價值鏈和供應鏈幾乎等同使用，成功的供應鏈應該是使該供應鏈企業(yè)的整體價值達到最大化。第56頁/共88頁2.1.2供應鏈管理思想及其產(chǎn)生的必然性4、供應鏈管理思想對管理理念的影響供應鏈管理思想作為一種管理方法和戰(zhàn)略管理模式，不僅帶來了手段、方法和管理模式上的革新，更重要的是對管理者頭腦中的管理理念產(chǎn)生了重大的影響，逐漸促進了管理理念的轉變:1、從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”，這是一種重大的、根本性的變化。2、從注重職能管理轉向注重過程管理。3、從簡單的產(chǎn)品管理轉向顧客管理。5、從物質管理轉向或擴展到信息管理。4、企業(yè)從過去那種簡單交易性的管理，轉向長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理。6、從零和競爭轉向多贏競爭。7、從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用。8、從RMI轉向或擴展到9、從簡單的多元化經(jīng)營轉向核心競爭力管理10、成品的終點從制造商延遲到銷售商，考慮到用戶，這就是延遲制造的原則。第57頁/共88頁2.1.3供應鏈系統(tǒng)運行機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內部資源的集成與優(yōu)化利用多廠商、多部門、多層次的頒式網(wǎng)絡化組織，是具有開放性的擴展企業(yè)，信息多源化是供應鏈環(huán)境下的主要特征包含激勵對象、激勵的目標、供應鏈績效測評和激勵方式等內容。主要包括企業(yè)內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領頭企業(yè)的自律。第58頁/共88頁2.1.4供應鏈系統(tǒng)的支持平臺從供應鏈戰(zhàn)略考慮，如何對供應鏈各企業(yè)之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調、調度與控制，是供應鏈取得成功的關鍵。供應鏈系統(tǒng)要運行良好、響應迅速，必須首先建立好以下三個平臺：1、信息支持平臺信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎。2.物流支持平臺主要分為四個戰(zhàn)略層次：全局性戰(zhàn)略、結構性戰(zhàn)略、功能性戰(zhàn)略和基礎性戰(zhàn)略3.資金支持平臺電子資金結算、自動票據(jù)交換所和與特定的商業(yè)銀行結成戰(zhàn)略同盟是供應鏈資金支持平臺建設的有效手段第59頁/共88頁2.1.4供應鏈系統(tǒng)的支持平臺

根據(jù)一項研究報告披露的信息，接受調查的管理人員有80%反映說，信息技術的應用是推進供應鏈系統(tǒng)中信息共享的關鍵；在希望減少與銷售有關的間接費用企業(yè)中，87%的企業(yè)計劃增加他們當前在信息技術上的投資。改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是提高供應鏈績效的必要措施。供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺?，F(xiàn)在隨著因特網(wǎng)技術的日臻發(fā)展和完善，越來越多的企業(yè)選擇了因特網(wǎng)。相比早期階段的信息交換手段以電子數(shù)據(jù)交換（EDI），因特網(wǎng)的費用要低得多，因而有利于更多的中小企業(yè)加入供應鏈。但從安全角度考慮，EDI則更占優(yōu)勢。第60頁/共88頁2.2供應鏈管理、業(yè)務外包與第三方物流供應鏈管理的最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在其集成性，強調對虛擬資源的應用。為了提升企業(yè)的競爭力，提倡企業(yè)將非核心業(yè)務外包給第三方來做，由此催生了第三方物流。精簡企業(yè)內部機構，從企業(yè)內部挖掘潛力來獲取競爭優(yōu)勢是相當有限度的，只有從供應鏈管理的角度，整合供應商，持續(xù)改進質量、成本和送貨性能來適應日益變化的市場才是企業(yè)需要關注的重點。在制造業(yè)領域，企業(yè)由內部資源向外部資源整合，從整個供應鏈的價值鏈的角度出發(fā)來整合物流逐漸成為一種時尚，第三方物流也因此蓬勃發(fā)展。第三方物流是由供應方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式。第三方物流提供者是一個為外部客戶管理、控制和提供物流服務作業(yè)的公司。在制造行業(yè)中，第三方物流企業(yè)是委托方的供應鏈的重要組成部分。第三方物流的企業(yè)在委托方物流需求的推動下，從簡單的存儲、運輸?shù)葐雾椈顒又鸩睫D為提供全面的物流服務，其中包括物流活動的組織、協(xié)調和管理、設計建議最優(yōu)物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。第61頁/共88頁2.2供應鏈管理、業(yè)務外包與第三方物流1.2.1企業(yè)選擇業(yè)務外包的原因企業(yè)選擇業(yè)務外包的原因主要是基于下列的原因：1）專注于核心業(yè)務的需要2）得到更好的運輸解決方案3）降低成本和提高服務質量的需要4）企業(yè)自身的技術和信息系統(tǒng)的局限5）提高用戶滿意度的需要企業(yè)核心競爭力一般具有五個特征：（1）顧客價值（2）異質性（3）延展性（4）低取代性（5）高收益性提供運輸?shù)墓炭梢酝ㄟ^集并許多小批量的送貨要求來獲得規(guī)模效應。第三方物流企業(yè)服務商在組織企業(yè)的物流活動方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。供應鏈中企業(yè)的服務水平會因為其物流的外包而提高，物流成本更低當企業(yè)的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時原來自營的系統(tǒng)往往因為技術和信息系統(tǒng)的局限而滯后例如，企業(yè)在開拓新市場時，當?shù)氐墓炭赡芨軌驖M足新市場的用戶第62頁/共88頁6）提高柔性的需要7）資金限制8）獲得世界級的能力9）企業(yè)內部資源的限制10）業(yè)務活動難以管理或失控2.2.1企業(yè)選擇業(yè)務外包的原因企業(yè)會更好地控制其經(jīng)營活動并在經(jīng)營活動和外包活動中找到一種平衡，保持兩者之間的連續(xù)性，從而提高其柔性讓供應商代替自己運作會節(jié)約資金和資本投入，例如倉儲投資憑借專業(yè)化程度，供應商可以提供世界級能力有些企業(yè)業(yè)務外包是因為企業(yè)缺少資源，例如人力資源。當公司在地理位置上擴張時，業(yè)務外包是切實可行的選擇一些企業(yè)將業(yè)務活動外包給供應商是因為無法管理好自己的業(yè)務活動第63頁/共88頁2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程

企業(yè)進行業(yè)務外包決策是一個復雜的過程，應該考慮到企業(yè)自身的戰(zhàn)略、所處的競爭環(huán)境、企業(yè)狀況、外部的經(jīng)濟因素等。大多數(shù)企業(yè)往往傾向于擴大其外包業(yè)務數(shù)量，而忽視這些決策的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的重要性，不恰當?shù)耐獍鼪Q策可能會削弱企業(yè)的核心競爭力甚至架空企業(yè)的權力。企業(yè)需要考慮能夠外包的物流領域、供應商的狀況和可能引起的風險，在此基礎上決定外包和自營領域，以獲得長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)務外包決策框架如下圖所示：第64頁/共88頁2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程外包分析自營領域獲得競爭優(yōu)勢外包領域企業(yè)戰(zhàn)略（保持核心競爭）競爭環(huán)境（供應鏈狀況）企業(yè)狀況（基礎條件）經(jīng)濟因素（信息資源）外包領域：（包裝、運輸、存貨管理等等）供應商狀況（價格、質量、業(yè)務范圍、聲譽、經(jīng)驗等）風險分析（對職能部門的沖擊、降低顧客滿意度、錯誤的外包損失）企業(yè)業(yè)務外包決策框架企業(yè)流程重組第65頁/共88頁2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程1）識別企業(yè)的核心技能

企業(yè)必須找到一種有效方法，確定哪些領域需要自營以加強其控制力，哪些領域能夠外包給供應商以利于企業(yè)更好地專注于核心業(yè)務，從而提高企業(yè)的競爭力。2）企業(yè)需要考慮自己所處的競爭環(huán)境

為了確保外包政策的實施能夠使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)應該從準備外包的領域來考慮自身相對于競爭者的位置。3）考慮企業(yè)的基礎條件

企業(yè)要對自己的狀況做一個綜合分析。第66頁/共88頁2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程4）考慮企業(yè)所面臨的經(jīng)濟因素

考慮到成本和投資的商業(yè)損失，經(jīng)濟因素將影響外包決策。5）企業(yè)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）

企業(yè)做出業(yè)務外包決策后，企業(yè)組織結構發(fā)生了變化，供應商完成企業(yè)以前自營的業(yè)務，需要以新的供應商關系為基礎建立企業(yè)與供應商成員之間的密切合作關系。企業(yè)流程重組是業(yè)務外包后的必然趨勢。第67頁/共88頁5）企業(yè)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）

（1）企業(yè)進行流程重組的四個階段：2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程①組織基礎第68頁/共88頁5）企業(yè)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）企業(yè)業(yè)務流程重組的三個面向：2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程面向合理的信息技術運用業(yè)務流程重組強調管理要面向工作流，根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。實施BPR必須以顧客為中心來設置企業(yè)的產(chǎn)品品種、質量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務等，企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作，這是BPR成功的關鍵BPR是一種思想，而IT是一種技術。BPR可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用第69頁/共88頁2.2.2企業(yè)進行業(yè)務外包決策的過程5）企業(yè)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）案例：IBM信貸公司是為IBM公司的計算機，軟件銷售和服務提供金融支持的企業(yè)。其傳統(tǒng)的作業(yè)流程如下：銷售人員通過電話請求資金支持，電話由專人記錄，并將之交至信用評級部，再轉給營業(yè)部修改貸款協(xié)議，然后由信貸員確定利率，最后由工作組制定報價單，之后再交給銷售員。整個流程要花費7天。有兩種改造方案：一是運用計算機技術，將有關信貸申請的五個相關部門聯(lián)網(wǎng)，而原程序不變，這種改革將減少10%的文件傳遞時間。另一種方案是取消專職辦事員，由通職辦事員對整個過程負責，這樣根本無需信息傳遞。該公司最后采用了第二種方案，運作效率得到了很大的提高，處理時間由7天減少為4個小時，在人員減少的情況下，工作量增加了100倍。第70頁/共88頁2.2.3企業(yè)的業(yè)務外包風險在充分考慮到上述五個因素后，企業(yè)可以初步?jīng)Q定哪些業(yè)務可以外包給供應商，但是，在決定外包之前，還需要對外包的風險做一個詳細的分析，制定應急計劃，爭取有效地控制風險。將企業(yè)的業(yè)務外包主要考慮下列風險：（1）對企業(yè)有關職能部門的沖擊，可能會遭到企業(yè)內部員工的抵制。（2）可能會降低用戶滿意度。（3）埋伏下嚴重的可靠性風險。（4）可能會架空企業(yè)。（5）供應商可能提供較差的服務或提高物價而使企業(yè)受損失。（6）企業(yè)需要在長期依賴某一個供應商和依賴多個供應商之間權衡。第71頁/共88頁2.2.3企業(yè)的業(yè)務外包風險企業(yè)在外包風險和收益之間反復進行權衡，一旦企業(yè)確定了外包物流決策，則需要選擇供應商，實際上，企業(yè)在風險和收益的權衡過程中就需要考慮供應商實力。企業(yè)利用供應商帶來的變化以及企業(yè)與供應商的聯(lián)合投資。研究結果表明企業(yè)對供應商的態(tài)度是“踮腳走路”，即企業(yè)先將單項業(yè)務活動（例如運輸）外包給供應商，再增加多項業(yè)務活動的外包（例如倉儲、包裝等）。與傳統(tǒng)的企業(yè)為自己內部和外部顧客提供業(yè)務服務相比，供應商更有經(jīng)驗，更專業(yè)化，企業(yè)與之合作的首要原因是提高自身的核心競爭力。因此企業(yè)選擇標準應該放在供應商的服務質量、人員素質、價格和信息處理水平等關鍵因素上。特別是在商業(yè)領域，企業(yè)對供應商的員工素質要求更高，雙方需要聯(lián)合培訓供應商的員工以使他們更為了解商業(yè)企業(yè)的規(guī)則。第72頁/共88頁美國企業(yè)亞太平洋企業(yè)準時送貨存貨的精確性存貨的精確性準時送貨運輸失誤顧客抱怨顧客抱怨撤單費用運費倉儲周轉時間運輸單價運輸單價撤單費用運費訂貨提前期完成率存貨溢出量倉儲周轉時間選擇供應商的主要因素為價格、質量、服務商的聲譽、業(yè)務范圍和過去的經(jīng)驗等。以物流活動外包為例，Minahan和McMullan分別調查了美國企業(yè)和亞太平洋對第三方物流提供商的評價指標（如下表示）。2.2.3企業(yè)的業(yè)務外包風險第73頁/共88頁2.2.4業(yè)務外包決策步驟JesperMomme分析了業(yè)務外包的六個基本過程以及相應的業(yè)務活動、績效評價和期望達到的效果（圖1-3）。業(yè)務外包的六個基本過程為：能力分析；確定評估方法；合同談判；執(zhí)行項目外包；管理雙方關系；終止合同。通常來說，企業(yè)與第三方物流企業(yè)合作決策需要五個基本步驟，即：能力分析；確定評估方法；合同談判；執(zhí)行項目外包；管理雙方關系。（1）能力分析包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、外部環(huán)境分析、內部條件分析和SWOT分析等主要內容。主要目的是了解正確的戰(zhàn)略方向、明確競爭力和利潤點、了解外包沖擊和陷阱；企業(yè)戰(zhàn)略分析是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略回顧、評價企業(yè)現(xiàn)行的物流體系，企業(yè)需要制定與之長期發(fā)展規(guī)劃相適應的與第三方物流企業(yè)合作的戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析主要了解影響企業(yè)供應市場發(fā)展的宏觀環(huán)境因素、變化趨勢，包括：①市場分析②行業(yè)分析③主要競爭對手的采購和供應戰(zhàn)略分析主要是進行縱向分析（與企業(yè)歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業(yè)平均與最好水平等）比較，必要時還需要分產(chǎn)品進行分析。機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢（SWOT）分析主要是根據(jù)企業(yè)內部和外部環(huán)境分析，具體分析企業(yè)在供應市場上面臨的機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢。第74頁/共88頁2.2.4業(yè)務外包決策步驟（2）確定評估方法確定評估方法的主要內容是定義第三方物流企業(yè)選擇的關鍵指標；評審假定第三方物流企業(yè)并且將其與自營部門比較；理想的第三方物流企業(yè)選擇標準包括考慮第三方物流企業(yè)的價格、質量、聲譽、業(yè)務范圍、歷史業(yè)績、網(wǎng)絡資源、技術能力和企業(yè)文化等。（3）合同談判合同談判是雙方合作的重要環(huán)節(jié)，包括定義法律和商業(yè)條款、商談送貨范圍和合同期、確定相互責任和義務。主要目的是和第三方物流企業(yè)建立親密長期的合作關系，堅持坦誠原則，表達雙方雙贏的愿望。（4）執(zhí)行項目外包執(zhí)行項目外包是雙方合作的實質階段，主要內容包括建立與第三方物流企業(yè)整合基礎、定義雙方工作流界面、企業(yè)內部組織與第三方物流企業(yè)的融和。這一階段考驗企業(yè)改變流程的能力、能力利用率和柔性、確定交易成本的能力，因為企業(yè)此時的主要目的是獲得更大的柔性、積累重組效益以及外包與自營的平衡。雙方都面向工作流是決定合作是否成功的關鍵。第75頁/共88頁2.2.4業(yè)務外包決策步驟（5）管理雙方關系管理雙方關系的主要內容包括建立交流、信息和管理系統(tǒng)，聯(lián)合發(fā)展計劃和持續(xù)績效評估體系的建立。這一階段關鍵是物流企業(yè)確定界面影響的能力、了解產(chǎn)品周期和市場變化、外包成本結構以對最終產(chǎn)品質量影響。主要目的是逐漸提高邊界效益、降低或控制運營成本。企業(yè)的業(yè)務外包決策是一個復雜的過程，企業(yè)與第三方物流商的合作也是一個長期磨合的過程，為了獲得長期的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須邁出這一步。第76頁/共88頁能力分析評估方法合同談判外包過程項目執(zhí)行/外包管理雙方關系合同終止戰(zhàn)略分析；SWOT分析；核心能力分析；定義關鍵指標；評審假定供應商；供應商與自營部門比較；定義法律/商業(yè)條款商談送貨范圍和合同期；確定相互責任和義務；建立供應商整合基礎；定義工作流界面；內部組織與供應商的融和；建立交流、信息和管理系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)展計劃；持續(xù)績效評估；評價已持續(xù)的關系替換供應商或自營重建核心能力戰(zhàn)略；明確核心競爭力的能力；辨別企業(yè)內外信息外包程度；可實現(xiàn)的評價指標合適的供應商數(shù)量供應商與顧客距離；合同條款的一致性供應商送貨范圍；合同期坦誠交流合作；改變流程的能力；能力利用率和柔性確定交易成本的能力；確定界面影響的能力；產(chǎn)品周期和市場變化；成本結構以對最終產(chǎn)品質量影響；控制外包領域變動的能力；保證平穩(wěn)過度的能力；外包變自營的能力；正確的戰(zhàn)略方向；明確競爭力和利潤點；了解外包沖擊和陷阱；降低供應商選擇風險；更接近關鍵產(chǎn)品和能力；更了解供應商和自營能力；親密長期供應商關系；相互協(xié)議雙方雙贏的愿望和坦誠原則；更大的柔性和更多的資金；積累重組效益；外包與自營的平衡；逐漸提高邊界效益降低或控制運營成本；有利于確定最佳新產(chǎn)品引入期；知道何時延長合作時間、替換供應商或自營；降低轉化成本；更有利于企業(yè)戰(zhàn)略；相應業(yè)務活動績效評價期望達到的效果

圖1-3外包基本過程（JesperMomme，2001）第77頁/共88頁2.3供應鏈管理與現(xiàn)代物流管理關系2.3.1供應鏈管理與現(xiàn)代物流管理的聯(lián)系1、從管理目標的角度現(xiàn)代物流管理供應鏈管理為了滿足顧客需要所發(fā)生的從生產(chǎn)地到銷售地的產(chǎn)品、服務和信息的流動過程，以及為使保管能有效、低成本進行而從事的計劃、實施和控制行為。在提供產(chǎn)品、服務和信息的過程中，從對終點用戶到原始供應商之間關鍵商業(yè)流程進行集成，從而為客戶和其他所有流程參與者增值由此可見，物流管理與供應鏈管理在為顧客服務的目標上是一致的重點表現(xiàn)的是具有一定物流生產(chǎn)技能的物流工作者，運用物流設施、物流機械等勞動手段，作用于物流對象的生產(chǎn)活動突出了處理和協(xié)調供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間存在的各種關系第78頁/共88頁2.3.1供應鏈管理與現(xiàn)代物流管理的聯(lián)系2、從管理內容的角度現(xiàn)代物流管理供應鏈管理包括物流活動以及與物流活動直接相關的其他活動，它包括從原材料的供應到產(chǎn)品的銷售的全部物流活動既包括商流、信息流、資金流、增值流的管理，也包括物流的管理物流管理屬于供應鏈管理的一部分第79頁/共88頁2.3.1供應鏈管理與現(xiàn)代物流管理的聯(lián)系3、從管理手段的角度現(xiàn)代物流管理供應鏈管理即物質資料的空間位移，具體的運輸、儲存、裝卸、配送等活動是不可能直接通過網(wǎng)上傳輸?shù)姆绞絹硗瓿傻陌ɑ谝蛱鼐W(wǎng)的供應鏈交互的信息管理，這是以電子商務為基礎的運作方式供應鏈管理是物流管理的更高級的形態(tài)第80頁/共88頁2.3.1供應鏈管理與現(xiàn)代物流管理的聯(lián)系3、從管理手段的角度從物流管理發(fā)展的歷史來