家族企業(yè)的職業(yè)化管理付文閣第一頁，共二十九頁。家族企業(yè)成長的主要瓶頸錢（資本）人（人才）人才瓶頸>資本瓶頸第二頁，共二十九頁。職業(yè)化管理

是家族企業(yè)成長的必然選擇家族成員人員有限、能力有限用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長性家族企業(yè)不能回避的問題。每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡第三頁，共二十九頁。中國家族企業(yè)職業(yè)化道路并不平坦黃河事件紅豆（外聘總經(jīng)理）廣東創(chuàng)維廣西噴施寶第四頁，共二十九頁。失敗的原因是什么？環(huán)境的問題：中國的信用體系、法律體系不健全、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟職業(yè)經(jīng)理人有問題（職業(yè)道德）老板的問題（是不是太冒進(jìn)了、過多的使用空降兵、管理不規(guī)范、人治不是法制、激勵(lì)機(jī)制不合理、老板能力與魅力不佳、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不明朗）第五頁，共二十九頁。兩個(gè)成功案例舉賢避親的方太茅理翔

舉賢不避親的力帆尹明善第六頁，共二十九頁。需要思考的問題在實(shí)踐中，引進(jìn)外人時(shí)，你都遇到了哪些棘手問題？到底是避親好還是不避親好？第七頁，共二十九頁。家族企業(yè)職業(yè)化過程中的四大矛盾家族成員之間的關(guān)系家族成員與非家族成員之間的關(guān)系家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系第八頁，共二十九頁。四大關(guān)系演變圖家族企業(yè)規(guī)模小大所有者管理者工人所有者管理者所需處理的關(guān)系工人家族創(chuàng)業(yè)者家族成員家族成員非家族成員家族創(chuàng)業(yè)者家族創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)元老新生力量+管理者所有者工人企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)各種身份分離過程第九頁，共二十九頁。家族成員之間的關(guān)系家庭樹父母配偶父母叔伯姑舅姨兄弟姐妹侄甥配偶本人配偶叔伯姑舅姨兄弟姐妹堂表兄弟姐妹配偶堂表兄弟姐妹侄甥…………第十頁，共二十九頁。為什么清官難斷家務(wù)事？1、家族關(guān)系非常復(fù)雜2、情感原則第一、家規(guī)第二

第十一頁，共二十九頁。如何管好家務(wù)事權(quán)威的、好的家長——家長制、人治家規(guī)家風(fēng)、祖訓(xùn)（企業(yè)文化）（將門虎子、父親英雄兒狗熊）

第十二頁，共二十九頁。7第十三頁，共二十九頁。家族原則與企業(yè)原則的沖突家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級(jí)關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。第十四頁，共二十九頁。如何處理好家族成員之間的關(guān)系家和萬事興（管好企業(yè)首先要管好家）首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。要讓有能力的家族成員盡量分開，以免形成兩個(gè)中心。需要有一個(gè)協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)具有絕對(duì)權(quán)威的家長，也要有一個(gè)良好的家族文化教育。第十五頁，共二十九頁。家族成員與非家族成員之間的關(guān)系非家族成員為上級(jí)；家族成員為下級(jí)能力不高的家族成員為上級(jí)；非家族成員為下級(jí)非家族成員與家族成員為同級(jí)非家族成員與非企業(yè)家族成員矛盾的關(guān)鍵是“內(nèi)外有別”第十六頁，共二十九頁。內(nèi)外有別的弊病家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防，因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會(huì)消退。家族企業(yè)的文化特征也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。

第十七頁，共二十九頁。如何處理家族與非家族成員的關(guān)系簡單處理法——舉賢避親（盡量減少家族成員在企業(yè)）舉賢不避親1、家族成員的比例不能太高2、在管理上責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬（平等）3、泛家族主義做法第十八頁，共二十九頁。家族企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系緊張分裂第十九頁，共二十九頁。職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的身份----不是救世主，不是所有者職業(yè)道德-----要以企業(yè)為重操之過急第二十頁，共二十九頁。企業(yè)家的問題有些企業(yè)家隨意性很強(qiáng)，沒有規(guī)范，一會(huì)兒東，一會(huì)兒西，讓職業(yè)經(jīng)理人無所適從；不愿意接受制度約束，帶頭違反規(guī)定；不愿意真正交權(quán)，束縛職業(yè)經(jīng)理人的拳腳；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不尊重等等。企業(yè)家和企業(yè)沒有追求。所以家族企業(yè)職業(yè)化管理過渡，不僅要求職業(yè)經(jīng)理人，也要求家族企業(yè)家做相應(yīng)的調(diào)整。第二十一頁，共二十九頁。創(chuàng)業(yè)元老與新生力量之間的關(guān)系占著茅坑不拉屎做過貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢(shì)怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。（顧問委員會(huì)、局級(jí)調(diào)研員等）變消極作用為積極作用第二十二頁，共二十九頁。要注意幾個(gè)問題家族企業(yè)推進(jìn)職業(yè)化管理不要過于盲目、冒進(jìn)。

積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理要有一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化非常重要企業(yè)要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)第二十三頁，共二十九頁。不要過于盲目、冒進(jìn)

首先不能做甩手掌柜。在崗位、職位安排上要做安全考慮。引進(jìn)人才要與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。

要招納賢人與培養(yǎng)親人相結(jié)合第二十四頁，共二十九頁。積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理俗話說：“在好的制度下，壞人也會(huì)變成好人；在不好的制度下好人也會(huì)變成壞人”?！叭酥巍倍皇恰胺ㄖ巍笔窃S多傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理特點(diǎn)，傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)過渡，就是要在管理上由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍?。要建立授?quán)體系。要推行層次管理。第二十五頁，共二十九頁。要有一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)精神激勵(lì)比物資激勵(lì)要難通過企業(yè)對(duì)他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使他始終努力向上。第二十六頁，共二十九頁。企業(yè)文化非常重要大小企業(yè)都要有文化第二十七頁，共二十九頁。企業(yè)要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)如果職業(yè)經(jīng)理人覺得企業(yè)沒有前途、奔頭，就很難留住真正的人才第二十八頁，共二十九頁。內(nèi)容總結(jié)家族企業(yè)的職業(yè)化管理。人才瓶頸>資本瓶頸。用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長性家族企業(yè)不能回避的問題。每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡。在實(shí)踐中，引進(jìn)外人時(shí)，你都遇到了哪些棘手問題。到底是避親好還是不避親好。工人。工人。2、情感原則第一、家規(guī)第二。家族原則與企業(yè)原則的沖突。講的是長尊關(guān)系而不是上下級(jí)關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。家