基本薪酬設(shè)計(jì)與管理崗位等級(jí)工資技能工資年功工資保密工資第一頁，共八十七頁。崗位等級(jí)工資制崗位等級(jí)工資制是按照一些評(píng)價(jià)要素對(duì)工作進(jìn)行等級(jí)劃分，按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)支付報(bào)酬的一種工資制度?！爸粚?duì)工作（崗位）不對(duì)人”是崗位等級(jí)工資制的核心原則。崗位等級(jí)的確定以工作復(fù)雜程度、職責(zé)大小、繁重程度以及勞動(dòng)條件等為依據(jù)；崗位等級(jí)之間的差別決定了工資級(jí)別之間的差距；員工根據(jù)崗位任職情況獲得相應(yīng)等級(jí)的工資收入。第二頁，共八十七頁。崗位等級(jí)工資制一崗一薪制：強(qiáng)調(diào)不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，同崗?fù)?，易崗易薪；增薪的渠道只能是職位變?dòng)和崗位提升。標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，提職才能增薪。任職者只要達(dá)到崗位要求，就可以取得標(biāo)準(zhǔn)工資；崗位變動(dòng)，工資隨之變動(dòng)。第三頁，共八十七頁。表4-1一崗一薪工資制度（元）崗職工資標(biāo)準(zhǔn)管理職務(wù)技術(shù)職務(wù)員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（元）十3600公司總經(jīng)理

九3000公司副總經(jīng)理

八2700總經(jīng)理助理正高工程師

七2500公司部室主任副高工程師七級(jí)2000六2300公司部室副主任高級(jí)工程師六級(jí)1800五2100科長工程師五級(jí)1600四1900副科長工程師四級(jí)1400三1700主辦科員助理工程師三級(jí)1200二1500科員技術(shù)員2二級(jí)1000一1200辦事員技術(shù)員1一級(jí)800

一崗一薪工資制度（元）第四頁，共八十七頁。崗位系列與工資線職層

職系職等經(jīng)營類管理類專業(yè)類業(yè)務(wù)類操作類事務(wù)類十九八七六五四三二一高層中層基層第五頁，共八十七頁。職務(wù)等級(jí)表（其中每個(gè)職等中又分若干級(jí)別）

職系職等第六頁，共八十七頁。崗位等級(jí)工資制（2）一崗數(shù)薪制：一個(gè)崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增薪。與一崗一薪制相比，一崗數(shù)薪制可以反映同一等級(jí)崗位和職務(wù)內(nèi)部員工的報(bào)酬差別。第七頁，共八十七頁。一崗（職）數(shù)薪制薪資等級(jí)崗級(jí)123一級(jí)800850900二級(jí)95010001050三級(jí)111011501200四級(jí)125013001350五級(jí)140014501500六級(jí)155016001650七級(jí)170017501800

第八頁，共八十七頁。崗位等級(jí)工資制（3）復(fù)合崗薪制：每一個(gè)崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分等級(jí)交叉。這種工資制度的特點(diǎn)是一職數(shù)薪，同職可不同薪，不同職亦可同薪，不升職亦可增薪。體現(xiàn)了報(bào)酬與晉升兩種激勵(lì)效應(yīng)第九頁，共八十七頁。

復(fù)合崗（職）薪制崗級(jí)123一級(jí)8009001000二級(jí)95010501150三級(jí)110012001300四級(jí)125013501450五級(jí)140015001600六級(jí)155016501750七級(jí)170018001900第十頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第一步，確定前提條件：7個(gè)崗位等級(jí)（jobgrades)，每個(gè)等級(jí)的幅度相等1234567等級(jí)7的薪酬幅度等級(jí)3和等級(jí)4的薪酬跨度市場(chǎng)線300400500600700800900100018.016.515.013.512.011.59.0第十一頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第二步：配置等級(jí)點(diǎn)數(shù)，按照下列標(biāo)準(zhǔn)公式計(jì)算出相應(yīng)的崗位等級(jí)（Ph-Pl)-(G-1)G=每個(gè)等級(jí)中的點(diǎn)數(shù)配置W=--------------------Ph=最高點(diǎn)數(shù)GPl=最低點(diǎn)數(shù)G=期望的等級(jí)數(shù)目W=(1000-300)-(7-1)/7=694/7=99點(diǎn)等級(jí)1=300-399等級(jí)2=400-499等級(jí)3=500-599等級(jí)4=600-699等級(jí)5=700-799等級(jí)6=800-899等級(jí)7=900-999第十二頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第三步：設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)差，假設(shè)各等級(jí)差距相同假設(shè)最高等級(jí)的小時(shí)工資率是18元;最低9元;有7個(gè)等級(jí),則H=18–9/(7-1)=9/6=1.5元分配到每個(gè)等級(jí)之后為：等級(jí)1=9元等級(jí)2=10.5元等級(jí)3=13元等級(jí)4=14.5元等級(jí)5=15元等級(jí)6=16.5元等級(jí)7=18元第十三頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第四步:等級(jí)幅度（payranges，rangespread)每個(gè)崗位不可能用一個(gè)工資率，因此，每個(gè)等級(jí)的不同工資率就形成了一定的等級(jí)幅度。包括中等、最低和最高的工資水平。一般是先確定中等水平，然后確定最低水平（midpointpayvalue)和最高水平。中點(diǎn)水平通常與市場(chǎng)工資線一致，例如取中位價(jià)格，也可以取地位或者高位價(jià)格。第十四頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)也可以根據(jù)水平差額法確定工資幅度。例如，為了體現(xiàn)不同層次工作的差別，分為三種差額幅度：20-25%：級(jí)別低的崗位30-40%：級(jí)別中等的崗位40-50%：級(jí)別較高的崗位50%以上：高級(jí)職位計(jì)算方法：最高點(diǎn)工資和最低點(diǎn)工資之差除以最低工資確定該等級(jí)的中點(diǎn)工資率：20元小時(shí)工資最低工資率：20元/100%+（水平差額/2）20元/100%+（40%/2）=20元/120%=16.67元最高工資率：最低工資率+（水平差額X最小工資率）16.67元+(40%X16.67元)==23.34元

比例40%中點(diǎn)：20元底線：16.67元最高：23.34元第十五頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)第五步：等級(jí)覆蓋度（gradeoverlap）在等級(jí)結(jié)構(gòu)中考慮兩個(gè)等級(jí)的交叉,最初的考慮是工齡問題，后來認(rèn)為它具有增大薪酬彈性的作用,為了讓一些沒有機(jī)會(huì)升級(jí)的員工也能增加工資。

（A等級(jí)的最高工資–B等級(jí)的最低工資）100%X----------------------------------------（A等級(jí)的最高工資-A等級(jí)的最低工資）

1100–1050100%X------------------=25%1100-900等級(jí)A等級(jí)B105011009001250第十六頁，共八十七頁。第十七頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)原理

“錦標(biāo)賽理論”“錦標(biāo)賽理論”來解釋提拔、晉升以及相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)問題。例如，在體育比賽中，獎(jiǎng)金是事先固定的，獎(jiǎng)金不取決于絕對(duì)績效，而是相對(duì)績效。崗位等級(jí)工資制隱含著一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)是與員工在企業(yè)職位層級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置對(duì)應(yīng)的。這種工資結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致職位晉升對(duì)員工至關(guān)重要。職位都是事先固定的，相聯(lián)的是等級(jí)工資，只要升上了職位等級(jí)，工資已經(jīng)確定了。員工的能力只是體現(xiàn)在他是否能夠擊敗競爭對(duì)手，拿到這個(gè)職位，而與他升到這個(gè)崗位之后的努力程度無關(guān)。在企業(yè)中低等級(jí)員工晉升，不僅可以得到較高的工資，而且得到了競爭高一層工作的機(jī)會(huì)；隨著職位的升高，選擇權(quán)的價(jià)值就會(huì)下降，到了最高層，則沒有機(jī)會(huì)。第十八頁，共八十七頁。復(fù)合崗薪制的設(shè)計(jì)原理許多企業(yè)的晉升都是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的，并且往往是被限制在所需要填補(bǔ)空缺的那些崗位的競爭者之間。一位員工干得好與不好，不是因?yàn)樗傻煤茫且驗(yàn)樗c同處于一個(gè)等級(jí)的員工相比，干得好。薪資等級(jí)的差額的激勵(lì)作用不主要是對(duì)已經(jīng)在崗位上的員工，而是下一個(gè)等級(jí)的員工。因?yàn)楣べY上漲的誘惑力是促使他們努力工作的主要?jiǎng)恿ΑT工追求晉升的努力程度取決于與晉升相聯(lián)的工資上升幅度。如果兩個(gè)職務(wù)等級(jí)之間的薪資差額大，競爭者的努力程度則大；差額小，努力程度則小。“錦標(biāo)賽理論”說明了等級(jí)工資制的弊端，也解釋了兩個(gè)現(xiàn)象：工資水平要足夠高，才能吸引員工競爭；工資等級(jí)間的差額要足夠大，才能誘發(fā)員工的努力程度。第十九頁，共八十七頁。平穩(wěn)與傾斜工資結(jié)構(gòu)的比較

平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)傾斜的工資結(jié)構(gòu)傾斜型比平穩(wěn)型的工資結(jié)構(gòu)有更大的薪酬差距。按照“錦標(biāo)賽理論”，將較低等級(jí)的級(jí)差設(shè)計(jì)小一點(diǎn)，也是有激勵(lì)的。薪酬等級(jí)差不等有多重內(nèi)涵的：職位相對(duì)價(jià)值；晉升的誘惑；選擇權(quán)的遞減規(guī)律等。第二十頁，共八十七頁。等級(jí)中點(diǎn)增加率

逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多級(jí)別Lessgrades少級(jí)別第二十一頁，共八十七頁。CurrentandProposedSalaryStructureMidpoints,MarketAverage,andCompanyAverageSalary第二十二頁，共八十七頁。22SalaryStructure:RatioMethod第二十三頁，共八十七頁。SalaryStructure:RatioMethod第二十四頁，共八十七頁。SalaryStructure:DispersionMethod第二十五頁，共八十七頁。SalaryStructure:DispersionMethod第二十六頁，共八十七頁。學(xué)習(xí)區(qū)：根據(jù)員工的學(xué)習(xí)曲線，在剛進(jìn)入到特定崗位時(shí)，在低點(diǎn)薪酬，隨著技術(shù)和能力增強(qiáng)，逐漸增加或者根據(jù)員工的技能和經(jīng)驗(yàn)水平，將其的工資水平確定在不同的階梯上。 TheLearningZone第二十七頁，共八十七頁。資格區(qū)設(shè)置目的是激勵(lì)員工的績效一般情況下，以平均績效作為中點(diǎn)，低于平均績效在該工資區(qū)的低點(diǎn)，高于平均績效的在高點(diǎn) TheQualifiedZone第二十八頁，共八十七頁。功勞區(qū)設(shè)置目的，是一些高級(jí)別員工達(dá)到了績效、資歷等方面的條件，但沒有晉升位置。對(duì)這些員工需要特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，一般通過資歷工資解決，也可以通過將一個(gè)等級(jí)薪酬區(qū)分不同的階梯解決ThePremiumZone第二十九頁，共八十七頁。Make-upofaSalaryRange第三十頁，共八十七頁。寬幅薪酬的階梯設(shè)計(jì)第三十一頁，共八十七頁。JobGrades&SalaryRanges第三十二頁，共八十七頁。崗位薪酬的幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700等級(jí)1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500等級(jí)1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875工資工資工資工資第三十三頁，共八十七頁。StreamliningofSalaryRanges(Executives)Effective1January1995*Mosttypicalvaluecorrespondstotheworkingmidpointoftherange@Derivedfromannualbasesalary#Dispersionfactorof+/-25%aroundQ1values第三十四頁，共八十七頁。寬帶薪酬寬帶型薪（Broadbanding），是一種新型的崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義:對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍（幅寬）進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。典型的寬帶結(jié)構(gòu)只有4-6個(gè)薪酬級(jí)別，每個(gè)等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率可能達(dá)到200%—300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40—50%。第三十五頁，共八十七頁。寬帶來源于廣播術(shù)語，寬帶型酬則始于20世紀(jì)80年代末作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式。最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十幾三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大。IBM公司在90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來被合并為10個(gè)范圍更大的等級(jí)。

寬帶薪酬第三十六頁，共八十七頁。第三十七頁，共八十七頁。第三十八頁，共八十七頁。第三十九頁，共八十七頁。第四十頁，共八十七頁。第四十一頁，共八十七頁。第四十二頁，共八十七頁。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)支持一個(gè)扁平的組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率和創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力。第四十三頁，共八十七頁。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，在寬帶薪酬制度下，員工不需要為了薪酬的增長而去計(jì)較職位的晉升，更注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力。

第四十四頁，共八十七頁。有利于職位輪換與跨職能開發(fā)

傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自身能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)第四十五頁，共八十七頁。能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化

寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的。因此，薪酬水平的定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競爭力；同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)第四十六頁，共八十七頁。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)使部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策

在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，基本上是機(jī)械式的套級(jí)別工資，其他職能部門經(jīng)理無參與薪酬決策的機(jī)會(huì)，參與的意義也不大。而在寬帶薪酬中，如何界定工資的空間是很大的。在企業(yè)定薪的大原則下，部門經(jīng)理對(duì)下屬的薪酬界定會(huì)給予更多的意見、建議或決定，使其能更充分體現(xiàn)內(nèi)部公平性，讓部門經(jīng)理擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，與人力資源部一起做好企業(yè)的薪酬管理。第四十七頁，共八十七頁。有利于推動(dòng)良好的工作表現(xiàn)

在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工擁有較大的加薪影響力，將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來。與傳統(tǒng)薪酬體制下的晉升方式相比，它對(duì)員工的激勵(lì)更為靈活。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)第四十八頁，共八十七頁。寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績效寬帶薪酬模式向員工傳遞了一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工之間的合作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的整體績效，提高了企業(yè)的凝聚力和競爭力。第四十九頁，共八十七頁。寬帶薪酬缺點(diǎn)晉升困難(最大問題)傳統(tǒng)薪酬制度中崗位職級(jí)多，員工要上一個(gè)職級(jí)比較容易。而在寬帶薪酬制度中，員工難以晉升到另外一個(gè)職級(jí)，因?yàn)槁毤?jí)上升對(duì)員工來說是一個(gè)非常強(qiáng)的激勵(lì)。多層狹窄的工資級(jí)別轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)的寬帶，這會(huì)使一部分管理型職業(yè)錨的員工覺得帶來工作晉升機(jī)會(huì)的等級(jí)減少，這可能會(huì)降低其對(duì)企業(yè)的滿意度，進(jìn)而導(dǎo)致其工作的低績效。第五十頁，共八十七頁。寬帶薪酬缺點(diǎn)成本上升在使用寬帶時(shí)，由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，這種自由在評(píng)價(jià)時(shí)可能發(fā)生的心理誤差的引導(dǎo)之下，可能導(dǎo)致成本不降反升；實(shí)施寬帶薪酬必須在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估上投入大量的人力和時(shí)間，且評(píng)價(jià)者需經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，這在短期內(nèi)也無疑會(huì)增加企業(yè)的成本。美國聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本的上升速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

第五十一頁，共八十七頁。寬帶薪酬缺點(diǎn)寬帶薪酬并不適應(yīng)于所有的組織一般情況下，運(yùn)用寬帶薪酬比較成功的企業(yè)通常是那些技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。在這些企業(yè)里，強(qiáng)調(diào)跨部門流程、廣泛的團(tuán)隊(duì)合作。相反，企業(yè)戰(zhàn)略管理不明確、組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、公司治理不完善的企業(yè)，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)，不宜采用寬帶薪酬管理模式。第五十二頁，共八十七頁。薪點(diǎn)法的步驟將所有的崗位點(diǎn)數(shù)加總確定當(dāng)期工資總額求得每個(gè)崗位的單位價(jià)格（薪點(diǎn)工資）用某崗位的薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)工資，得到該崗位的工資第五十三頁，共八十七頁。X公司薪點(diǎn)工資職位薪點(diǎn)年總薪酬基準(zhǔn)年薪其中:獎(jiǎng)金比年工資月獎(jiǎng)金/12年終獎(jiǎng)企劃部經(jīng)理1209152058842405017760244.6經(jīng)營部經(jīng)理1148149657836584876748244.1辦公室主任1058137913804034217689541.7工程經(jīng)理1012132041784323917660240.6辦公室秘書61280159560311676399630.1汽車司機(jī)18424009194961200451318.8第五十四頁，共八十七頁。以知識(shí)和技能為基礎(chǔ)的薪酬P(guān)ay-forKnowledge&Skillbasedpay:主要是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工學(xué)習(xí)新的與工作相關(guān)的技能。帶有獎(jiǎng)勵(lì)工資的性質(zhì)。知識(shí)工資和技能工資區(qū)別，前者主要針對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，以及業(yè)務(wù)人員等；后者主要針對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人，體力勞動(dòng)者。與成就工資不同，不是獎(jiǎng)勵(lì)員工的以往績效，而是員工的潛在貢獻(xiàn)。也有理論認(rèn)為，技能工資是與能力工資（Competency–basedpay)相配合的。近年來在美國興起，主要是為了孕育員工個(gè)人的技術(shù)創(chuàng)新能力，以滿足技術(shù)競爭的需要。90年代末的統(tǒng)計(jì).將近一半以上的“財(cái)富500強(qiáng)”的企業(yè)，至少在部分員工中實(shí)施這一薪資計(jì)劃。例如，通用電氣公司（GE)、聯(lián)邦快遞等。第五十五頁，共八十七頁。以技能為基礎(chǔ)的工資實(shí)施的意義彌補(bǔ)崗位薪酬的缺陷適應(yīng)組織形式的變化和團(tuán)隊(duì)管理的需要促進(jìn)員工知識(shí)資本積累，提高自我價(jià)值強(qiáng)化員工技術(shù)能力，使員工可以掌握相關(guān)的知識(shí)和技能有助于解決生產(chǎn)和經(jīng)營中的技術(shù)難關(guān)，提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，全面推動(dòng)企業(yè)技術(shù)水平的提高第五十六頁，共八十七頁。以技能為基礎(chǔ)的工資技能薪酬缺陷：增加了勞動(dòng)力成本，技能的提高并不必然導(dǎo)致績效提高，卻促成短期工資成本上升，支付技能工資和培訓(xùn)費(fèi)用等。在一種工作崗位多個(gè)員工情況下，如果其中有的員工學(xué)習(xí)了新技能，就會(huì)造成同工不同酬的現(xiàn)象；崗位對(duì)新掌握的技能沒有需求，導(dǎo)致知識(shí)的浪費(fèi)；所學(xué)的知識(shí)未能及時(shí)應(yīng)用，會(huì)削減學(xué)習(xí)的激勵(lì)效應(yīng)員工達(dá)到技能區(qū)的最高水平后，削弱繼續(xù)學(xué)習(xí)積極性實(shí)施需要特定的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件：企業(yè)決策的分權(quán)化、自我管理的工作團(tuán)隊(duì)、工作場(chǎng)所的靈活性和員工的自我開發(fā)等第五十七頁，共八十七頁。工作技能分類平行技能（Horizontalskills）。在一個(gè)工作族內(nèi)和一個(gè)技術(shù)層次上的技術(shù)，也稱類似技能。例如，一個(gè)辦公室的內(nèi)勤，應(yīng)該掌握文字處理、文檔管理、來訪接待和會(huì)議安排等工作技能。一個(gè)流水線的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直技能（Verticalskills）。垂直技能指那些管理性質(zhì)比較強(qiáng)的工作，這些工作通常以工作組的形式進(jìn)行，組內(nèi)的成員一般需要相互完成一件產(chǎn)品由開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造以至最終推向市場(chǎng)等各個(gè)環(huán)節(jié)。組內(nèi)的成員不僅要掌握多項(xiàng)專業(yè)技能，還要學(xué)習(xí)自我管理、相互合作等管理技能。技能深化（Depthofskills）。專業(yè)性質(zhì)比較強(qiáng)的工作，激勵(lì)員工不斷地更新知識(shí)和技能，以適應(yīng)工作變動(dòng)和創(chuàng)新的需要。例如，帶有開發(fā)性質(zhì)的業(yè)務(wù)，職能管理工作，市場(chǎng)和與顧客服務(wù)的工作等，都需要經(jīng)常進(jìn)行技能拓展和深化。第五十八頁，共八十七頁。技能薪酬形式專項(xiàng)薪酬計(jì)劃。為適應(yīng)工作流程的改進(jìn)或?qū)δ承﹩T工技能提高的需要而設(shè)計(jì)的專項(xiàng)薪酬計(jì)劃，主要體現(xiàn)目標(biāo)的集中和實(shí)效。這種形式一般使用在知識(shí)員工和高新技術(shù)組織中，是知識(shí)與技能薪酬的典型形式；薪酬組合要素。技能薪酬作為一種薪酬支付要素，組合在薪酬分配結(jié)構(gòu)之中，即根據(jù)員工的知識(shí)和技能水平和資質(zhì)評(píng)價(jià)，相應(yīng)支付一定的帶有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的報(bào)酬。該種形式在常規(guī)企業(yè)中應(yīng)用比較廣泛，主要是為了整合不同薪酬要素的功能，更注重長期的薪酬政策效應(yīng)。第五十九頁，共八十七頁。技能薪酬管理流程

分為4階段階段1：技能的認(rèn)定、組合與確認(rèn)依據(jù)員工所承擔(dān)的工作，以及確定完成這些工作所需要的技能將所有的技能構(gòu)成一個(gè)勝任能力體系進(jìn)行技能評(píng)價(jià)，確認(rèn)員工是否具備工作所需要的技能；第六十頁，共八十七頁。技能薪酬管理流程例如，一個(gè)人力資源經(jīng)理的工作勝任能力體系描述:核心能力之一：管理變革能力。職業(yè)素質(zhì)的行為要素集合：誠信、高效、客觀性、進(jìn)取意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、決策能力、談判和溝通技能以及團(tuán)隊(duì)管理技能等。核心能力之二：經(jīng)營業(yè)務(wù)能力。熟悉企業(yè)經(jīng)營的行為要素集合，例如：行業(yè)知識(shí)、對(duì)利益相關(guān)者的了解、戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及全面質(zhì)量管理能力等。核心能力之三：專業(yè)技術(shù)能力。主要指管理人力資源的行為要素集合，例如：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人力資源常規(guī)管理環(huán)節(jié)、人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)、員工關(guān)系以及員工溝通技能等。第六十一頁，共八十七頁。技能薪酬管理流程階段2：計(jì)劃的管理與溝通技能薪酬本質(zhì)上是一種激勵(lì)開發(fā)項(xiàng)目，需要通過有效的管理和溝通讓員工了解計(jì)劃的設(shè)計(jì)意圖、管理目標(biāo)和實(shí)施過程。例如，特定技能組合的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值表現(xiàn)，使員工明了如何通過掌握技能來提升自身價(jià)值，從來增加收入。

第六十二頁，共八十七頁。技能薪酬管理流程階段3：員工能力識(shí)別能力本質(zhì)上是一種職位勝任力，是鼓勵(lì)支持生產(chǎn)和經(jīng)營成功的能力它不是固定在一個(gè)水平之上，而是動(dòng)態(tài)的員工的現(xiàn)有實(shí)際能力與工作角色所需要的能力有不同的匹配水平，這些水平則構(gòu)成了不同的勝任能力等級(jí)：第六十三頁，共八十七頁。員工的實(shí)際能力與角色能力匹配等級(jí)能力等級(jí)匹配程度1遠(yuǎn)高于要求的能力2高于要求的能力3滿足要求的能力4正在發(fā)展的能力5低于但未發(fā)展的能力第六十四頁，共八十七頁。技能薪酬管理流程階段4：與其他管理環(huán)節(jié)的配合技能薪酬計(jì)劃不是孤立的薪酬支付形式，而是一個(gè)有機(jī)的管理過程。在計(jì)劃實(shí)施中，需要促進(jìn)員工之間的交流、提供崗位輪換以及科學(xué)、完善的培訓(xùn)體系保障等其他環(huán)節(jié)的有效配合。第六十五頁，共八十七頁。技能薪酬的實(shí)施方案1、縱向階梯模式（stair-stepmodel）設(shè)計(jì)理念。縱向階梯技能薪酬模式的實(shí)施目的是為了引導(dǎo)員工的知識(shí)或技術(shù)向縱深發(fā)展（Depthpfknowledgeordepthofskills）。這種設(shè)計(jì)可以廣泛用于專業(yè)人員和技術(shù)工人。將一個(gè)特定工作族中所需要的各層級(jí)的知識(shí)和技術(shù)設(shè)計(jì)成一個(gè)類似臺(tái)階的序列，企業(yè)可以組織培訓(xùn)或資格認(rèn)證，員工每達(dá)到一個(gè)技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬也會(huì)相應(yīng)上升一個(gè)等級(jí)。

第六十六頁，共八十七頁。案例分析：縱向技能工資項(xiàng)目

ABC制造廠安排了一條自動(dòng)化生產(chǎn)線，需要員工掌握縱向生產(chǎn)技能，實(shí)施了一個(gè)培訓(xùn)裝配技術(shù)的分步驟方案（stair—stepmodel)。

13.2511.75自選

10.00自選

自選

核心

9.25必選

自選核心

8.15必選

核心核心核心7.50必選必選必選7.00trainee核心核心核心核心核心必備必備必備必備必備

entry12345第六十七頁，共八十七頁。案例分析：技能工資項(xiàng)目該方案要求受訓(xùn)者必須完成三個(gè)層次的技能任務(wù)：1、核心必需培訓(xùn)，包括三個(gè)方面：導(dǎo)向培訓(xùn)，企業(yè)文化和員工福利，例如薪酬福利、工作時(shí)間、休假等；安全培訓(xùn)：在工作場(chǎng)所如何保護(hù)自己和合作者的安全，以及機(jī)器設(shè)備安全等；質(zhì)量培訓(xùn)：如何保證工作質(zhì)量2、必選項(xiàng)目：與工作有關(guān)的技能

技師1:A類培訓(xùn)b類培訓(xùn)技師2:A類培訓(xùn).技師1必修培訓(xùn)B類培訓(xùn).C類培訓(xùn).技師3:A類培訓(xùn).技師2必修培訓(xùn)b類培訓(xùn).C類培訓(xùn)技師4:A類培訓(xùn):技師3必修培訓(xùn)B類培訓(xùn).C類培訓(xùn)技師5:A類培訓(xùn):技師4必修培訓(xùn)B類培訓(xùn).C類培訓(xùn)

第六十八頁，共八十七頁。案例分析：縱向技能工資項(xiàng)目3、Optionalelectives選修課程管理程序公共關(guān)系市場(chǎng)學(xué)基礎(chǔ)(初級(jí)、中級(jí)）培訓(xùn)技術(shù)財(cái)務(wù)學(xué)基礎(chǔ)（初級(jí)、中級(jí)）會(huì)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)（初級(jí)、中級(jí)）人力資源管理（初級(jí)、中級(jí)）4、技能工資設(shè)計(jì)：受訓(xùn)人的起點(diǎn)工資是每小時(shí)7美元：技師1級(jí)培訓(xùn)，完成3個(gè)核心必修課程，工資升至7.5美元；完成必選課程，工資升至8.15美元。繼續(xù)向2級(jí)、3級(jí)努力，工資也隨著增加。第六十九頁，共八十七頁。技能薪酬的實(shí)施方案2、技能版塊模式（Skillblocksmodel）技能版塊模式的設(shè)計(jì)與縱向階梯模式相似，員工完成要求的技能培訓(xùn)或者資質(zhì)認(rèn)證之后即可在工作族中獲得相應(yīng)的技能等級(jí)工資。員工不需要逐級(jí)，可以越級(jí)晉升。例如，辦公室的文秘職位，和裝配技師一樣，也需要完成三項(xiàng)培訓(xùn)：核心基礎(chǔ)培訓(xùn)、核心技能培訓(xùn)和選修課程培訓(xùn)；而且每個(gè)文秘等級(jí)都有相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。但是，員工可以選擇任何一個(gè)級(jí)別的培訓(xùn)內(nèi)容，不必依次完成下一個(gè)級(jí)別之后方可接受上一個(gè)級(jí)別的培訓(xùn)。例如，一個(gè)1級(jí)的文秘想晉升到3級(jí)，他可以直接學(xué)習(xí)3級(jí)的培訓(xùn)課程，考核通過后即可升至文秘系列的3級(jí)技能薪酬。第七十頁，共八十七頁。技能薪酬的實(shí)施方案3、工作積分累計(jì)模式（job-pointaccrualmodel）實(shí)施主要用途是鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和提高不同工作族的技能，即培養(yǎng)復(fù)合型人才。企業(yè)根據(jù)工作和對(duì)員工培養(yǎng)的需要，將一些工作技能按照層次和水平確定不同的點(diǎn)數(shù)和分值，員工可以在規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行技能學(xué)習(xí)，并獲取相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高，薪酬點(diǎn)值越高，技能工資數(shù)額越高。第七十一頁，共八十七頁。技能薪酬方案的實(shí)施工作積分累計(jì)模式優(yōu)點(diǎn)；一是與跨部門模式的結(jié)合（Cross-departmentmodel）。為了適應(yīng)新的組織形式，例如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的需要，員工可以超越本部門界限，與其他部門的人員進(jìn)行組合；二是適應(yīng)業(yè)務(wù)波動(dòng)的需要。一些業(yè)務(wù)和生產(chǎn)在周期或臨時(shí)性波動(dòng)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)冗員和短缺現(xiàn)象。在這種情況下，如果員工能夠接受更多的技能培訓(xùn)，有利于人力資源配置的彈性化配置。而技能薪酬的設(shè)計(jì)可以促進(jìn)這種多元技能培訓(xùn)的需要。第七十二頁，共八十七頁。

技能薪酬方案管理

1、與職位薪酬的結(jié)合，構(gòu)成新的崗位技能工資比較適合制造業(yè)、生產(chǎn)工藝相對(duì)穩(wěn)定和具有一定規(guī)模的企業(yè)。設(shè)計(jì)程序：設(shè)置崗位等級(jí)序列：通過工作評(píng)價(jià)，將各工作族的職位分為不同的等級(jí)，并構(gòu)成一個(gè)職位等級(jí)序列。設(shè)置崗能等級(jí)序列：該職位可以由不同技能等級(jí)的員工承擔(dān)，不同的技能等級(jí)構(gòu)成不同的工資水平，最低技術(shù)等級(jí)的工資即為該等級(jí)的最低工資水平，而最高技術(shù)等級(jí)的工資則為該等級(jí)的最高工資水平，亦可設(shè)置中間等級(jí)。第七十三頁，共八十七頁。3213213213215000400030002000月資1234薪酬等級(jí)技能等級(jí)第七十四頁，共八十七頁。技能薪酬方案管理設(shè)計(jì)特點(diǎn)：基本原理等同于復(fù)合崗薪制，不同的是加入了技能的因素。技能差別成為同一薪酬等級(jí)內(nèi)不同薪酬標(biāo)準(zhǔn)的決定因素。技能等級(jí)可以是企業(yè)認(rèn)可的技術(shù)職稱、技能資格或?qū)W歷水平。相同于不同的工作族或者職位系列，可以選擇不同的技能標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)設(shè)置。

第七十五頁，共八十七頁。技能薪酬方案管理2、與績效薪酬相結(jié)合典型的技能工資只獎(jiǎng)勵(lì)員工自身技能水平的提高，與技能轉(zhuǎn)化為業(yè)績沒有關(guān)系，這是技能工資的一個(gè)弊端。通過技能工資與績效工資的結(jié)合，可以在一定程度上有助于克服這一缺陷。第七十六頁，共八十七頁。技能因素與績效因素的結(jié)合技術(shù)等級(jí)不同績效水平的小時(shí)工資率（美元）差一般優(yōu)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)5.255.505.705.956.20

5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.25資料來源:JosephJ.Martocchio:“StrategicCompensation:AHumanResourceManagementApproach”,PrenticeHall,1998，P137.第七十七頁，共八十七頁。年功工資兩種按照員工服務(wù)期長短確定的工資：seniority;longevity，年功工資和資歷工資。年功工資的假設(shè)：隨著員工在公司時(shí)間的延長，對(duì)公司的價(jià)值也在增加。理論基礎(chǔ)來自人力資本理論，工作時(shí)間越長，人力資本存量越多。包括知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系等。年功工資與資力工資還是有區(qū)別的，年功工資主要是依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的增加，而逐步增加員工的工資率，直至達(dá)到最大值。一般是有一個(gè)時(shí)間跨度，例如從3個(gè)月到3年，工資按期上升。第七十八頁，共八十七頁。年功工資$7.5/hrfor15months$6.85/hrfor9months$6.50/hrfor3months初級(jí)科員$8.60/hrfor24mont.$7.95/hrfor9mont.$7.50/hrfor6mont.資深科員第七十九頁，共八十七頁。資歷工資已經(jīng)達(dá)到了等級(jí)的上限，但是沒有希望再升一個(gè)等級(jí)的員工設(shè)置了資歷工資作為激勵(lì)。在每級(jí)中設(shè)置一些檔，隨年頭增多，工資逐檔增加。下表是80年代美國聯(lián)邦公務(wù)員的年功工資體系。76591746277266370699687356677164807628436087958915149009087780854708316080850785407623073920716106930015648146315261490598285816656504548425318051518498561354508531105171250314489164751846120447224332441926124547544309431434197740811396453847937313361473498111413884032739266382053714436083350223396132900318391037588366243566034696337323276831804308402987628912934032331593228631413305402966728794279212704826175830726299382915028362275742678625998252102442223634727650269412623225523248142410523396226872197821269624805241692353322897222612162520989203531971719081522176216072103820469199001933118762181931762417055419947192421873518229177231721716711162051569915193317519170701662116172157231527415107147171425513923215489151071508914679142741430213619132081279712384110987654321第八十頁，共八十七頁。資歷工資美國政府公務(wù)員薪酬等級(jí)基于技能、教育水平、經(jīng)驗(yàn)等因素而確定，此外，對(duì)任職者還需要一些特定的專業(yè)背景，例如心理學(xué)、法律以及相關(guān)的專業(yè)技術(shù)等整個(gè)薪酬序列中共有15個(gè)薪酬等級(jí)，每級(jí)中設(shè)10個(gè)等如果從最低等級(jí)的職位做起，需要18年的時(shí)間方可進(jìn)入下一個(gè)職位等級(jí)。各職位等級(jí)的等待時(shí)間為：職等1-3：1年職等4-6：2年職等7-9：3年第八十一頁，共八十七頁。日本的年功序列工資制年功序列工資制雖然起源于第一次世界大戰(zhàn)之后西方的一些企業(yè)中，但在20世紀(jì)50年代的日本廣為流行，背景為：20世紀(jì)初日本勞動(dòng)力市場(chǎng)上工資標(biāo)準(zhǔn)的決定因素，主要是職業(yè)構(gòu)成和工人的熟練程度，由于勞動(dòng)力供大于求，雇主可以雇傭到工資起點(diǎn)非常低的非熟練勞動(dòng)力。這些因素即為年功序列工資的萌芽。二戰(zhàn)期間，日本的勞動(dòng)力需求增大，企業(yè)工資增長幅度也隨著加大，勞動(dòng)力開始向工資高的企業(yè)流動(dòng)。新畢業(yè)學(xué)生成為新增勞動(dòng)力的主力，企業(yè)為了鞏固內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，留住員工，紛紛進(jìn)行薪資改革。改革的焦點(diǎn)：一是，實(shí)施定期加薪制度；二是，將工資的因素分離。在改革中，日本電業(yè)產(chǎn)業(yè)工會(huì)提出的“年功工資方案”，即電產(chǎn)型工資體系被得到普遍認(rèn)可，并逐步在日本企業(yè)中推廣。第八十二頁，共八十七頁。日本的年功序列工資制年功序列工資的歷史作用及其改革年工序列工資制最初實(shí)施時(shí)，效益比較顯著，對(duì)一些企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起到了積極作用。有觀點(diǎn)認(rèn)為，二戰(zhàn)之后，年功序列工資制、企業(yè)內(nèi)合作和終身雇傭制成為日