第3章社會知覺與管理

1、社會知覺的概念

2、工作中的社會知覺

3、管理情景中的社會知覺偏差

4、

5、工作中的印象管理他們是誰？候選人A：篤信巫醫(yī)和占卜家；有兩個情婦；有多年吸煙史；嗜好馬提尼酒候選人B：兩次被趕出辦公室；每天中午起床；大學期間吸食鴉片；每晚喝一升白蘭地候選人C：曾經是國家戰(zhàn)斗英雄；保持素食習慣；從不吸煙；偶爾來點啤酒答案A：富蘭克林?羅斯福B：溫斯頓?丘吉爾C：阿道夫?希特勒你猜對了嗎？第一節(jié)社會知覺的概念

“社會知覺”這一概念最早是由美國心理學家布魯納于1947年提出（Bruner&Postman，1949）

社會知覺的準確定義為：社會知覺是個體對他人、群體及對自己的認知。對他人的知覺稱為人際知覺，對自己的知覺稱為自我知覺。圖3-1杰羅姆·布魯

現代企業(yè)和組織的成功管理，離不開正確地使用人員，離不開對正確地知覺競爭對手，離不開營造良好的企業(yè)人際關系，而這一切都需要管理者具有高超的社會知覺水平，培養(yǎng)和提高管理者的社會知覺水平是非常必要的。第二節(jié)工作中的社會知覺一、管理者對員工的知覺管理者對員工的知覺指管理者根據員工的外部特征和工作行為特征，對員工形成印象和解釋的知覺過程。任何一個管理者，都在以自己一套恒定的直覺方式知覺他人。

“執(zhí)行力問題”

所謂執(zhí)行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。之所以提出執(zhí)行力的概念，就是很多管理者知覺到，他們的下屬不能把要做的事情做好，或者不具備把事情做好的能力。實際上，這里面存在一個管理者對下屬員工的知覺問題。

管理者自身的知覺特點和客觀管理環(huán)境的差距對管理者的管理效能與團隊的和諧氛圍和目標績效的達成有著重要影響。二、員工對管理者的知覺

員工對管理者的知覺指的是員工根據管理者的外部特征、管理行為特征，對管理者形成印象和解釋的知覺過程。即所謂“員工對管理者的印象”。中國文化是一個講究禮儀、禮貌的文化。這種文化反映在管理心理上，就是員工常常會自覺或不自覺地觀察管理者的面部表情、體態(tài)表情和言語表情。

圖3-2員工常常從體態(tài)語言中知覺管理者當時的心情

揭示員工對管理者知覺的重要性在于，它揭示了員工對管理者知覺和管理者對員工知覺之間的差距，對理解員工工作失落感、采用恰當的面部表情、體態(tài)表情和言語表情激勵員工的工作熱情、以及增進工作團隊和諧氛圍都有著十分積極的存進作用。三、員工對員工的知覺

員工對員工的知覺指的是工作團隊平級之間的人際知覺。影響員工對員工人際交往意向的最重要因素有以下兩個方面：（一）情感性知覺

情感性知覺指的是員工憑借自己的情緒經驗對交往對象產生的情感體驗過程。在員工平級人際交往中，有一種交往情緒不得不提，這就是嫉妒。所謂嫉妒，指“人的一種主觀的、消極的、甚至抱有敵意的情緒，它是人在對自己與他人的主觀距離（價值）的認知比較中，感到受威脅時產生的體驗?！保ㄍ鯐遭x）此外，有一種工作場合的人際交往知覺應該引起交往者的重視，這就是人際知覺中的情感意向錯覺。美國心理學家在1953年曾做過一項實驗，來證明人際知覺中的情緒意向錯覺。這個實驗不僅證明了情感因素在人際知覺中的意向作用，而且也揭示了人際交往中的一個非常重要的知覺現象，即人際知覺存在明顯的主觀差異。

（二）交換性知覺交換性知覺指的是員工憑借利益交換原則對交往對象產生的知覺過程?？陀^地說，交換性知覺產生的人際交往意向本身并沒有錯，它既是一種人際交往的動機，也是一種應用十分廣泛的交往方法。然而，當使用方法的人出現知覺誤差甚至知覺錯誤時，方法運用的越好，反而越壞事（如貪污行為）。

那么，我們應如何提高人際知覺的準確性，研究指出，提高人際知覺的準確性首先要了解對人際知覺準確性產生影響的因素，這些因素有：

1、自我知覺；2、人格特點；3、是否擁有積極的心態(tài)；4、準確地知覺他人并不是一項單獨的能力。因此，單純憑借樸素的情感經驗或過分看重利益交換都不足以準確地知覺他人。（Pierce,Gardner,Cummings&Dunham.1989）四、工作者對組織的知覺工作者對組織的知覺指工作者對本組織的總體印象。工作者對組織的知覺內容極為豐富，范圍很廣，比較有代表性的有幾個方面：

（一）對組織風貌管理的知覺

組織風貌管理是一種對員工工作風貌的管理，是一種看得見、摸得到的管理形式，也是一種典型的知覺管理形式。典型的組織風貌管理有服飾管理、環(huán)境管理、服務公約管理等。

（二）對企業(yè)人文精神的知覺

廣義的人文精神至少有三個方面應當注意：一是個人，即上面講的個人的價值取向、人生觀或世界觀；二是群體，指群體的價值取向、團體文化和團體精神；三是自然，人文精神的外延涵義（杜維明

）。

強調企業(yè)人文精神的目的在于，這種精神和企業(yè)行為有著密切的關系。那么，人文精神和企業(yè)效益到底有什么樣的關系呢？王曉鈞研究證明：人文精神和短期企業(yè)效益沒有直接的關系；人文精神和長期企業(yè)效益存在明顯的因果關系。

五、工作者的自我知覺

自我知覺是以自己作為知覺對象，對自己的心理狀態(tài)、自己與他人的關系、自己在社會或群體中的地位和作用的知覺過程。

（一）工作者自我知覺的差異1、自我工作目標設定的差異

美國心理學家埃里克森認為，人在12—18歲期間，是處在自我意識的確定和自我角色的形成階段，其中最為核心的問題就是自我角色的確定，稱之為自我同一性。如果此時不能確定自我的社會角色，就會陷同一性混亂。圖3-3愛利克·埃里克森

2、自我工作價值認可的差異自我工作價值認可指是工作者能否擺正自己的工作角色位置的工作態(tài)度取向。在工作群體中，最容易出現自我工作價值混亂的人是那些剛剛步入工作崗位的新人。

3、自我工作行為定位的差異

自我工作行為定位指是工作者能否按照組織的要求來規(guī)范自己的工作行為。

工作者在工作崗位上，必須將自己的工作行為定位在組織提倡和允許的行為層面上，才可能顯示出你的工作行為價值。

人有不為也，而后可以有為——孟子有所不為，為無不果。有所不學，學無不成——王安石（二）提高自我知覺準確性的方法

1、以人為鏡，以明得失（Cooley,1964）2、角色扮演，換位思考3、自我反省，自知之明（孔子）第三節(jié)

管理情境中的社會知覺偏見

一、第一印象

第一印象指兩個互不相識的人第一次見面時所形成的印象，也稱初次印象。

第一印象效應：由于第一印象是知覺者初次接收到的新鮮信息，所以第一印象有著鮮明的、強烈的、和迅速形成的顯著特點，并且一旦形成，還會迅速轉化為牢固而持久的，不容易改變的概念。這種效應在人員招聘中最為常見。了解第一印象的作用對于一個組織人力資源管理工作尤為重要。一方面，管理者在錄用、評價員工時，應盡量避免第一印象的不良影響，不斷修正第一印象，從而正確地評價員工。另一方面，管理者自己應充分發(fā)揮第一印象的有利影響，給員工留下良好的第一印象，以利于以后工作的開展。二、暈輪效應圖3-4你會發(fā)生暈輪效應嗎？

暈輪效應亦稱光環(huán)效應、成見效應、光暈現象，是指知覺主體往往傾向于根據某一方面的知覺印象對知覺客體的全部特征做出評價。暈輪效應是一種典型的“以點概面”的知覺偏差效應，最早由美國著名心理學家愛德華·桑戴克提出。在管理情境中，經常出現的暈輪效應突出地表現在以下兩個方面：1、人員招聘中的暈輪效應人員招聘中的暈輪效應現象比比皆是，它的主要影響就是導致了招聘過程中的不公平現象（如大學出身的暈輪效應）

2、績效評估中的暈輪效應績效評估中的暈輪效應以認可和否定兩種情況最為常見。

美國學者伯納德（Bernardin&Villanova，1986）通過對績效評估文獻的全面研究，發(fā)現在績效評估中，有三分之一以上的研究把暈輪效應當做因變量,并且把它視為影響績效評估準確性的的一個主要變量。墨菲等人（Muephy,Jako，&Anhalt，1993）也從大量的研究中總結出了對績效評估中暈輪效應的看法。三、刻板印象刻板印象又稱定型效應，是指在人頭腦中存在的某些固定的看法影響著他知覺的準確性。在工作情境中，刻板印象的范圍十分廣泛，人口變量，如年齡、性別、職業(yè)、民族、地域等因素，都可以使知覺者產生刻板印象。

客觀地說，在一個組織中，如果過多地使用刻板印象，就會嚴重地導致管理者的知覺扭曲現象，是管理者應盡力避免發(fā)生的現象。以下兩種刻板印象在管理情境中比較常見：終身員工綜合癥

羅伯特·斯特波爾（RobertStempel）在擔任美國通用汽車公司CEO之后，由于一直存在這樣的知覺問題，最后董事會不得不把他換掉。人員聘用中的性別刻板印象：在工作中，性別刻板印象往往會導致招聘中的性別歧視，也會影響管理者對女性工作績效的評估。研究發(fā)現，當評估者為男性時和當女性從事與男性有關的活動時，女性職員往往會受到歧視。

圖3-5自我主義性別刻板印象圖示四、定勢效應定勢又叫心向，是指人們對知覺活動的預先的準備狀態(tài)。定勢效應是指定勢對后繼的同類知覺產生影響的現象。定勢對知覺的影響有積極和消極之分。定勢在很大程度上影響著現代組織的知覺。一般來說，長期擔任管理工作的人容易出現定勢效應?！皼Q策僵局”就是一例。

第四節(jié)歸因一、歸因的概念所謂歸因，即歸結行為的原因，指個體根據有關信息、線索對行為原因進行推測與判斷的過程。

歸因可分為心理歸因、行為歸因、內歸因和外歸因。二、工作情境中常見的歸因偏差

1、管理風格歸因偏差

管理風格歸因偏差常發(fā)生在領導層面。一些領導認為，只有在那些強硬的鐵腕人物的領導下，對員工進行恐嚇，使他們產生恐慌，才能使他們表現出良好的工作風貌，并產生高工作績效。企業(yè)領導者的歸因方式是否出現偏差，對企業(yè)的健康發(fā)展至關重要。

2、管理責任歸因偏差

管理責任歸因偏差是一種管理者把管理失敗的原因歸結為自身以外因素的歸因偏差。在中國古代歷史中，這種歸因偏差屢見不鮮，是中國人根深蒂固的性別歧視概念的始作俑者。

在現代的管理者中，此類情況也并不少見。以上管理歸因偏差對我們的啟示是：管理者在面對失敗或挫折情景時，把原因歸結為外界條件或員工身上，是一種愚蠢的、非常不可取的做法，采取這種歸因方式的后果，一是于事無補，二是引起人際矛盾，管理者須謹記這一點。3、內控型和外控型歸因偏差運用控制源理論，我們可以將員工對工作行為結果的知覺劃分為內控型和外控型。內控型員工認為他們能夠通過個人的能力、技術或努力來影響結果，而外控型員工則認為行為結果自己不可控制，而運氣和工作任務難度才是影響結果的因素。利用不同控制源解釋行為結果會對員工績效和工作滿意度產生不同的影響。

研究歸因偏差的意義在于，它能夠使我們從行為原因解釋的角度審視管理行為。實踐證明，用歸因理論診斷管理者和員工的工作態(tài)度和工作行為，有明顯的預測效度。第五節(jié)印象管理一、印象管理的概念

所謂印象管理，有時又稱印象整飾，是指人們試圖管理和控制他人對自己所形成的印象的過程。在工作情境中，恰當的印象管理是管理者建立良好人際關系的基礎。有研究表明，員工的印象管理策略對他們的績效評價、晉升以及社會地位產生明顯的影響。

二、印象管理的過程

與其他知覺過程一樣，有許多理論可以解釋印象管理過程，其中有廣泛影響的理論模型是三維模型。這一理論模型認為，印象管理中有三個要素：印象監(jiān)控、印象動機、印象建構（如圖3-5）。圖3-5三要素模型：印象管理中包括的社會心理過程（資料來源：LearyandKowalski,1990;Leary,1993）（注釋：“社會環(huán)境和個性差異被放在該過程中它們最可能發(fā)生影響的地方?！保┤?、印象管理的策略

印象管理理論假定人類有一種基本動機，即不論個體在組織內部還是在組織外部，都渴望別人積極地看待自己，而避免別人消極地看待自己，這種試圖使別人積極看待自己的努力叫做獲得性印象管理；而盡可能弱化自己的不足或避免使別人消極地看待自己的防御性措施，叫做保護性印象管理。1、獲得性印象管理

獲得性印象管理的目的在于使自己能夠獲得他人良好的印象與評價。獲得性印象管理有許多技巧，如討好策略、威懾策略、示范策略、