人力資源規(guī)劃

——最權威人力資源培訓資料第一頁，共一百四十四頁。圖1人力資源管理模式第二頁，共一百四十四頁。圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求第三頁，共一百四十四頁。圖3人力資源管理的策略模式第四頁，共一百四十四頁。表1策略和觀念行為的關聯(lián)第五頁，共一百四十四頁。圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動市場政府法規(guī)工會競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術財務實力人力資源管理策略人力資源管理策略第六頁，共一百四十四頁。圖5企業(yè)文化分類第七頁，共一百四十四頁。表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化第八頁，共一百四十四頁。小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團隊？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應當如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進行改良？第九頁，共一百四十四頁。

人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關系

服務性支援：人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點：第十頁，共一百四十四頁。服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強調(diào)人事管理的服務性和咨詢性功能。第十一頁，共一百四十四頁。服務性功能的人事部門第十二頁，共一百四十四頁?？刂菩怨δ艿娜耸虏块T這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權，這種安排強調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。第十三頁，共一百四十四頁。控制性功能的人事部門

總經(jīng)理

行

生

人

銷

產(chǎn)

事

經(jīng)

經(jīng)

經(jīng)

理

理

理

生

廠

生

人

管

務

產(chǎn)

事

課

課

課

課第十四頁，共一百四十四頁。戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門。第十五頁，共一百四十四頁。戰(zhàn)略性人力資源管理部門第十六頁，共一百四十四頁。2人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小、專業(yè)分工的深淺、高層主管的認識和企業(yè)經(jīng)營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個層級：人事文書工作：這種工作主要是支援性的，工作性質(zhì)是收集、整理、保存人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策的參考。人力資源專業(yè)工作：在人力資源管理各項作業(yè)中，以專業(yè)知識來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓師等。這類工作一般有等級之分，即按工作內(nèi)容、服務對象的職位高低和專業(yè)程度加以分等。人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理一般應是人力資源管理的通才，負責所有人力資源管理事務的執(zhí)行和協(xié)調(diào)，解決員工個別問題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。人力資源副總經(jīng)理：這是人力資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業(yè)中設立。其主要職責是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關系，參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以充分地利用人力資源。

第十七頁，共一百四十四頁。人力資源作業(yè)的推動人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。第十八頁，共一百四十四頁。負責人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務小組負責解決。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動。第十九頁，共一百四十四頁。人力資源規(guī)劃實際釋例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎。（二）經(jīng)濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一

:

打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二

:歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。第二十頁，共一百四十四頁。（四）效率導向原則：

1．閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。

2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。（五）整合協(xié)調(diào)原則：

工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。第二十一頁，共一百四十四頁。（七）工作簡化原則：各部室應本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實相符原則：

留職停薪人數(shù)，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。第二十二頁，共一百四十四頁。二、實際規(guī)劃之程序為期能實際配合環(huán)境及組織目標，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組人數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。第二十三頁，共一百四十四頁。第二十四頁，共一百四十四頁。第二十五頁，共一百四十四頁。第二十六頁，共一百四十四頁。影響控制幅度的因素

評估尺度

1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當一致

(工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)幾乎無一致性

2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作

(2)大半時間在同處工作

(3)部分時間在同處工作

(4)工作處所頗分散

(5)工作處所相距甚遠,見面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復雜性 (1)單純且重復

(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標準作(3)例行與非例行

業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式

(5)極富變化且復雜 第二十七頁，共一百四十四頁。4.部屬所需指導與控制之程

(1)極不需要控制度(部屬可自行處理及決定

(2)須少數(shù)控制事務之程度) (3)需中度控制

(4)需較常指導與控制

(5)需固定嚴密控制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度

(1)及少需協(xié)調(diào)

(2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務是否需經(jīng)常與他

(3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識或了解后

(4)需較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范圍之復雜度

(1)及少需規(guī)劃之事務

(承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及

(2)規(guī)劃之范圍窄且不深

深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃

(5)需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入 第二十八頁，共一百四十四頁。六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:

(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 第二十九頁，共一百四十四頁。評定某單位在各項因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 第三十頁，共一百四十四頁。人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略一、晉升發(fā)展的原則

企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應能獎優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實務上操作時，應掌握下列原則：（1）以績效為導向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內(nèi)升為主，外聘為輔（4）多元渠道，多種條件第三十一頁，共一百四十四頁。

原則之一：以績效為導向，意愿相配合

有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設事”的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項重要因素，否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。第三十二頁，共一百四十四頁。

原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。第三十三頁，共一百四十四頁。原則之三：內(nèi)升為主，外聘為輔在晉升的問題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊”，不僅會嚴重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性，而且也會給“空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對組織的認同和承諾往往也是問題。因此為配合企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機會應以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不過在特殊情況下，必須認識到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時，需要外部甄聘；（2）企業(yè)為開拓新業(yè)務、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動力。由外部引進開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。除上述情況以外，企業(yè)原則上應以內(nèi)升制為最主要方式。第三十四頁，共一百四十四頁。原則之四：多元渠道，多種條件

金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制，導致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，應對工作能力、人品操守、專業(yè)學識、人際關系、發(fā)展?jié)摿?、教育訓練和服務年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時，晉升的決定方式不應僅以一次考試為準，尤其對中高層管理人員的晉升應強調(diào)實際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。第三十五頁，共一百四十四頁。

二、晉升發(fā)展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數(shù)種方式：（1）直接晉升制（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)（3）雙軌交流制（DualSystem)（4）多途晉升制第三十六頁，共一百四十四頁。（1）直接晉升制

即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。第三十七頁，共一百四十四頁。（2）水平歷練制（Gross-trainingSystem)

即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（inter—System）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對人力運用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念。為達此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。第三十八頁，共一百四十四頁。（3）雙軌交流制（DualSystem)

即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。第三十九頁，共一百四十四頁。（4）多途晉升制

即員工在工作一段時間后，可往三個方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。第四十頁，共一百四十四頁。內(nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司時，只是一個銷售員；5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。例2：李先生本科畢業(yè)留在學校任教，3年前被B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔任總裁。問題：為什么A公司采取內(nèi)部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？第四十一頁，共一百四十四頁。內(nèi)部晉升的優(yōu)點1、張先生已在公司工作10年，企業(yè)對張先生相當了解。提拔張先生比初來者更為保險。2、張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。特別在公司是一個獨特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應，提拔張先生的好處更為明顯。3、張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。第四十二頁，共一百四十四頁。內(nèi)部晉升的優(yōu)點4、對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。5、員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。6、內(nèi)部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本。因為內(nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權力。對于那些對權力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。第四十三頁，共一百四十四頁。內(nèi)部晉升的缺點1、內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對員工能力要求類似的崗位之間進行。第四十四頁，共一百四十四頁。內(nèi)部晉升的缺點3、內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權力斗爭。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應，使高能力的人有積極性跳槽。5、在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學教授、會計師、工程師等。第四十五頁，共一百四十四頁。第六講：員工招聘與甄選

在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎第四十六頁，共一百四十四頁。員工招聘與甄選的主要內(nèi)容員工招聘招聘過程人才甄選預測指標的有效性雇傭標準的建立人才甄選的策略模式第四十七頁，共一百四十四頁。

員工能力與工作要求交換互動工作報酬與員工激勵企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè)競爭能力）員工工作滿足（成就感、認同感）工作與員工的互動關系第四十八頁，共一百四十四頁。招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評估第四十九頁，共一百四十四頁。招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓預測兩者是否能夠合作和有效配合？為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析第五十頁，共一百四十四頁。工作分析的步驟

1、了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設定的重點。2、確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。3、收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關系。4、選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。6、進行工作描述（JobDescription），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。7、進行工作規(guī)范（JobSpecification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應具備的能力和技術。

第五十一頁，共一百四十四頁。招聘規(guī)劃圖

500500名報名

250名篩選合格

250

200人前來應試

20人錄取報道

登報

1月后

2月后

3月后第五十二頁，共一百四十四頁。企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關系第五十三頁，共一百四十四頁。甄選模式1、工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個細目。2、工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。3、有了工作衡量所產(chǎn)生的標準和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。4、依據(jù)工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。5、根據(jù)資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。第五十四頁，共一百四十四頁。甄選模式圖解第五十五頁，共一百四十四頁。經(jīng)驗效度認定過程第五十六頁，共一百四十四頁。同時效度測定的特點評估標準和預測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得。

優(yōu)點：方便、迅速。缺點：現(xiàn)有員工和應征者存在差異，預測指標的衡量就可能有偏差?，F(xiàn)有員工群體一般差異較小，優(yōu)秀的晉升到較高位，差的或未錄取，或被解雇。而應征者差異較大。

第五十七頁，共一百四十四頁。同時效度測定第五十八頁，共一百四十四頁。預測效度的特點預測指標的分數(shù)是從應征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應征者。第五十九頁，共一百四十四頁。預測效度測定第六十頁，共一百四十四頁。預測指標和績效標準的關系有了預測指標和績效標準的分數(shù)后，接下來就是測定兩者之間的關系。主要包括關系的強度。下圖表示三種不同的強度關系，每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數(shù)。甲圖表示不存在關系；乙圖表示雖有關系，但不密切；丙圖表示關系密切、顯著。只要關系越密切，預測的信度和效度就越高。。第六十一頁，共一百四十四頁。關系的強度（1）第六十二頁，共一百四十四頁。關系的強度（2）第六十三頁，共一百四十四頁。關系的強度（3）第六十四頁，共一百四十四頁。

預測指標的有效性

一個預測指標的有效性，是指采用這個指標所能提高員工效率的程度。例如，如果一項工作中有60%是有效率的、合格的，目前采用這項預測指標，其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的60%，增加越多，則表示這項指標越有效。此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本，即必須衡量效益和成本。有三項主要因素影響成本/效益的比率，分別是：效度系數(shù)、甄選比率（SelectionRatio）和基本比率(BaseRate)。第六十五頁，共一百四十四頁。1效度系數(shù)效度系數(shù)是預測指標和評估標準的相關系數(shù)。效度越高，預測指標的預測結(jié)果越準確，所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應征人數(shù)的比值。該數(shù)字可從0到1。當比值為0時,表示所有應征者都未錄??；當比值為1時，表示應征者都被錄取。如果預測指標是有效的，甄選比率越低，該指標也就越能發(fā)揮甄選預測的作用。3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從0到1。如果企業(yè)在培訓上較成功，90%的員工都是有效率的，在這種情況下，預測指標就很難提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進，通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿意的績效。第六十六頁，共一百四十四頁。甲基本比率=30%第六十七頁，共一百四十四頁。乙基本比率=50%第六十八頁，共一百四十四頁。丙基本比率=80%第六十九頁，共一百四十四頁。甄選錯誤第七十頁，共一百四十四頁。錄取標準與成本極小化從招聘、甄選到安置新進員工都有成本的問題，這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低。一般來講，當提高錄取標準時，招聘、甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高，但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低。所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標。第七十一頁，共一百四十四頁。錄取標準與總成本的關系第七十二頁，共一百四十四頁。人才甄選的策略模式第七十三頁，共一百四十四頁。招聘的整體性失誤1、經(jīng)驗陷阱2、教育程度陷阱3、聘請“同類”陷阱4、內(nèi)部人員介紹陷阱第七十四頁，共一百四十四頁。面談人員易犯的通病1、不了解應聘人員未來在組織的工作。2、聘用人員在組織急需人才時的壓力。3、光環(huán)效應和對比效應4、形體語言的影響5、重視負面資料，過早下判斷第七十五頁，共一百四十四頁。由誰來招聘？例：在年度招聘會上，A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的招聘隊伍；B公司帶頭的是一個業(yè)務部門的主管。為防止“武大郎開店”和“任人唯親”，到底由誰來組織招聘最合適？第七十六頁，共一百四十四頁。在招聘中需要運用以下原則：1、利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。2、堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關系。3、崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。4、招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。第七十七頁，共一百四十四頁。第七講：績效評估績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。第七十八頁，共一百四十四頁?？冃гu估的主要內(nèi)容和程序測量測量準則測量方法評價評價標準評價的資料來源反饋反饋的形式和方法信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實的差距需改善的地方第七十九頁，共一百四十四頁。

績效評估的測量內(nèi)容

測量內(nèi)容是績效評估的基礎性內(nèi)容，直接影響到員工對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。例如：企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。第八十頁，共一百四十四頁。企業(yè)測量的準則

1、技術性準則指員工有效地完成某個工作時所應具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內(nèi)容之一。技術性準則依賴工作分析，所以因工作而異。2、策略性準則每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。

3、法律性準則

由于每個國家有關HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。

第八十一頁，共一百四十四頁?？冃гu估的測量方法1、相對標準法

2、絕對標準法

3、確定目標法

4、直接指標法

5、全面評價法第八十二頁，共一百四十四頁。1、相對標準法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。第八十三頁，共一百四十四頁。

2、絕對標準法絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。第八十四頁，共一百四十四頁。絕對標準法1:特征評價表

假設雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有的員工。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。第八十五頁，共一百四十四頁。絕對標準法2:行為定向評價表在工作分析的基礎上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。第八十六頁，共一百四十四頁。

3、確定目標法確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種。它們都是針對工作結(jié)果，而不是針對工作行為。第八十七頁，共一百四十四頁。確定目標法A:目標管理法目標管理法適合對管理階層的評價?？煞譃槿齻€階段：

A領導與下級一起指定下一年的具體目標；

B制定完成目標所需時間、資源與最低標準；

C在預定的時間過后，領導和下級共同比較實際工作結(jié)果和當初預期的工作目標，探討為何達不到目標或超過目標的原因，然后再制定新一年的目標。第八十八頁，共一百四十四頁。確定目標法B:工作標準法工作標準法適合操作性員工。是企業(yè)根據(jù)時間和動作分析結(jié)果或以往經(jīng)驗的積累，制定標準和目標（如所需時間），以便指引員工按指標完成工作。工作標準法適合簡單或重復性高的工作。工作標準的制定主要以企業(yè)的經(jīng)驗和研究為根據(jù)，員工一般沒有參與的機會。第八十九頁，共一百四十四頁。4、直接指標法

直接指標法的評價標準是以諸如生產(chǎn)效率、出勤率、顧客投訴率、次品率、銷售量等為根據(jù)，判斷員工在一定時期的工作表現(xiàn)。強調(diào)的是有關工作結(jié)果的標準，而不是工作過程的標準（如所需時間）。第九十頁，共一百四十四頁。

5、全面評價法評價者不僅局限于上級、而且推廣到同事、下級或顧客。由于這幾類人對員工的工作態(tài)度、行為和結(jié)果有不同的認識與覺察，所以根據(jù)他們較全面的參與，通?？蓪T工工作作出更全面和公平的評價。特別是上下級建立互相評價的關系，雙方能夠相互溝通，而不是一方主動，另一方被動。第九十一頁，共一百四十四頁。企業(yè)選擇績效評估制度的根據(jù)績效評估的用途：確定評估制度的重點是員工的評價性（Evaluative）資料,還是發(fā)展性（Developmental）資料。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。經(jīng)濟考慮：每種方法在設計與實施時所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標法的成本較低）。誤差考慮：每種方法在使用時產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。人際關系考慮：每種方法對評價者與被評價者的關系有不同影響。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。第九十二頁，共一百四十四頁。績效評估的信息反饋如果績效評估的目的包括改善員工的工作特征、行為和結(jié)果，評估的結(jié)果就必須讓員工知道。一些企業(yè)對員工評估，卻不讓員工知道結(jié)果，僅將評估結(jié)果作為對員工獎懲或晉升的依據(jù)。這種作法不能發(fā)揮績效評估的功能性和支援性作用，對員工來講，也是不公平、不合理的。在實際中，評價者不知道如何將評價的結(jié)果有效地讓員工知道，因為員工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒，以至不但達不到預期的目標，反而影響兩者的關系。這于績效評估本身的困難有關。以下介紹四種常用的反饋方法，以及可能的效果。第九十三頁，共一百四十四頁。

1告訴與銷售法（TellandSellMethod）

讓員工知道評估的結(jié)果，并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析，從而根據(jù)領導所定的計劃加以改進。整個反饋過程由評價者控制。（假設所做的評估是公平和正確的）但由于員工沒有參與討論和澄清的機會，反饋過程容易導致以下后果：1、引起員工的自我防衛(wèi)；2、導致溝通渠道不暢，難以形成真誠的溝通；3、影響評估者與員工的關系；4、員工可能缺乏改進工作的主動性。第九十四頁，共一百四十四頁。2告訴與聆聽法（TellandlistenMethod）

即采取雙向溝通的方式，先由評估者介紹對員工的評價結(jié)果，然后讓員工有機會對所做的評價作出反應（同意與否或其它感受等）。這種方法要求評價者首先必須善于聆聽，能夠了解員工的感受，并善于總結(jié)和分析。第九十五頁，共一百四十四頁。3解決問題法（problemSolvingMethod）

4混合法（MixedMethod）3解決問題法：即通過員工的參與討論，讓員工發(fā)掘自己的問題，從而與評價者一起尋求改善的方案。（假設員工有自我認識能力和自我改進的動機）4混合法：例如開始時使用“告訴與銷售法”，然后轉(zhuǎn)成“解決問題法”，雙方共同發(fā)掘解決的方法。（此法一般需要特別的技巧與培訓）

第九十六頁，共一百四十四頁。績效評估信息的種類第九十七頁，共一百四十四頁?？冃гu估的內(nèi)在矛盾1、收集真實資料以做出任免、晉升和獎勵的決定2、審判者角色1、收集有利的資料去爭取獎勵和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾第九十八頁，共一百四十四頁。第八講企業(yè)薪酬制度

1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造業(yè)的薪酬可達到生產(chǎn)成本的40%，服務業(yè)的薪酬達到70%。此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關系。因此，薪酬從財務和HRM的角度來看，均是企業(yè)的一項重要決策。

2員工角度：薪酬具有雙重意義：首先，它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬，反映一種互利的交換關系，使員工能應付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意義，代表員工在企業(yè)受重視的程度，（員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價值）即薪酬影響員工的自我感覺。所以，公平原則是薪酬制度中最重要的概念。第九十九頁，共一百四十四頁。薪酬的形式和范圍員工保障計劃有薪假期員工服務和優(yōu)惠基本工資績效增薪獎金生活指數(shù)津貼間接直接薪酬第一百頁，共一百四十四頁。報酬、獎勵系統(tǒng)行政專業(yè)薪金級別設制年終薪金調(diào)整固定落實到部門落實到個人浮動長期

報酬短期長期住房公司股票養(yǎng)老金報酬升降職獎勵報酬、獎勵表彰不同地區(qū)薪金級別第一百零一頁，共一百四十四頁。薪酬的公平原則1對外公平（ExternalEquity）：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱。2對內(nèi)公平（InternalEquity）：指企業(yè)內(nèi)各種不同工作類型之間的工資結(jié)構(gòu)是否合理。3員工間的公平（EmployeeEquity）:指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平。第一百零二頁，共一百四十四頁。薪酬制度的模式第一百零三頁，共一百四十四頁。薪金水平線的確定企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。因此在進行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競爭者是否包括在調(diào)查樣本中？標準工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？第一百零四頁，共一百四十四頁。薪金水平線的確定第一百零五頁，共一百四十四頁。薪金結(jié)構(gòu)對員工的影響第一百零六頁，共一百四十四頁。薪金結(jié)構(gòu)的形式薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)兩大類。

平坦型的薪金結(jié)構(gòu)的特點是：薪金層級少和薪金差異小。比較適合以平等為主的企業(yè)文化，但這種結(jié)構(gòu)對于員工晉升的激勵或接受培訓以獲得晉升的激勵較低。高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點是：微細地劃分員工的薪金等級，員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集，高層員工與低層員工的薪酬差距較大。該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵，降低離職率。第一百零七頁，共一百四十四頁。薪金結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領班總工程師高級工程師工程師技術人員高級裝配員裝配員見習裝配員行政助理秘書文書/打字員信差管理員工技術員工生產(chǎn)員工文職員工第一百零八頁，共一百四十四頁。

如何決定不同工作類型的平均薪酬和同一工作類型中不同等級的薪酬是企業(yè)薪酬制度中的一個重點問題。例如部門經(jīng)理與領班的差距應多大？部門經(jīng)理與高級工程師的薪酬相比又如何？企業(yè)一般利用以人為本的薪金制（Person-BasedPaySystem）或以工作為本的薪金制（Job-BasedPaySystem）來解決上述問題。第一百零九頁，共一百四十四頁。以人為本和以工作為本的薪金制第一百一十頁，共一百四十四頁。工作評價中的“因素比較法”與“點數(shù)法”因數(shù)比較法計算工作價值的步驟：

a

確定值得報酬的因素作為評價標準（如智力需求、體力需求等）。b

選擇一些標準工作（如文書、建筑工人、工程師）。c

將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工作需要智力較少？如此類推。d

將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中。例如在文書的小時薪中，3元是對智力需求的支付，1元是對體力需求的支付，1元是對經(jīng)驗/技能需求的支付，1元是對監(jiān)管需求的支付。e

建立薪金結(jié)構(gòu)表（如下表）。f最后將非標準工作添入表中（如人事主管）。第一百一十一頁，共一百四十四頁。因數(shù)比較法第一百一十二頁，共一百四十四頁。點數(shù)法

點數(shù)法考慮的三個方面：

A值得報酬的因素

B每個值得報酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要）

C值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值）第一百一十三頁，共一百四十四頁。點數(shù)法的特點：與因素比較法不同，點數(shù)法是以每個工作獨立計算而不互相比較。以上表為例，點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作：a

確定值得報酬因素b分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為“1”等）c

根據(jù)每個值得報酬因素的權數(shù)，建立一套薪金點折算表。如智力需求因素中的“1”值50點，“2”值100點，“3”值150點等；而體力需求因素中的“1”值10點，“2”值20點，“3”值30點等。d根據(jù)b和c，總和每個值得報酬因素的權數(shù)薪金點，就可得到一項工作的總薪金點。

e

根據(jù)標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。

第一百一十四頁，共一百四十四頁。薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關系第一百一十五頁，共一百四十四頁。制訂薪金等級第一百一十六頁，共一百四十四頁。

國外某公司管理者繼任圖工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財務副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機部經(jīng)理R.德佛斯第一百一十七頁，共一百四十四頁。人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財務經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財務經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進晉升潛力具備條件需培訓不確定第一百一十八頁，共一百四十四頁。案例韋爾奇的伯樂

通用電氣(GE)的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛。

——杰克·韋爾奇Jack

Welch第一百一十九頁，共一百四十四頁。

1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克·韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？誰是韋爾奇的伯樂？他就是韋爾奇的前任雷吉·瓊斯。雷吉·瓊斯（Reginald

Jones雷金納德?瓊斯

）花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。

1974年，瓊斯擔任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。瓊斯一直認定，他要找一個與自己風格不一樣的、能領導GE公司改革的人。第一百二十頁，共一百四十四頁。

對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應該有的人，那就是負責塑料企業(yè)的杰克·韋爾奇。人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。后來,經(jīng)過多次面試和各項測試,不僅瓊斯，GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。

思考題：

結(jié)合本案例，說說該模型有何優(yōu)點和缺點？第一百二十一頁，共一百四十四頁。案例分析一

佳華醫(yī)藥公司的人力資源規(guī)劃

佳華醫(yī)藥公司是一家中等規(guī)模、生產(chǎn)多種醫(yī)藥產(chǎn)品的制造商，到年底時取得了令人矚目的銷售業(yè)績。但是公司人事主管華亮卻在擔心公司未來的前景。他了解到幾個高層主管將在2-3年內(nèi)退休。這意味著一些關鍵職位很快需要被安置，但是由誰來接替這些職位呢？一些有才干的職員向這些老主管們遞交了申請報告，但他們相對來說都年輕和缺乏經(jīng)驗。事實上，在華亮的心目中，幾乎沒有能夠立即提拔到高層主管位置上的職員。他想：必須讓組織外成員擔任主管，就像他自己一年前進入公司一樣。華亮還了解到公司未來5年發(fā)展戰(zhàn)略計劃包括更多醫(yī)藥和試劑類化學品的研究、制造和銷售。然而，華亮意識到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力的人員太少。華亮向公司總經(jīng)理提出了他擔心的未來人員供給問題，總經(jīng)理說道：“我也正在擔心此事，看來我們需要一些切實的計劃來確定我們在正確的時間、正確的崗位上雇傭正確的人。你準備一份建議書。華亮欣然領命。說幾天之內(nèi)給予答復。第一百二十二頁，共一百四十四頁。

華亮做的第一件事就是草擬了一份整個公司的圖表。接著他準備把公司從高層員工至普通雇員分成幾個部分，每一部分提供一個詳細的圖表。他試圖在每一個名字上加以注釋：此人是可以立即提升的、有潛力提升的或是不可提升的。但是他很快意識到他對一些員工的工作不夠了解，以至于不能做出正確的劃分，在這個評價過程中他需要高層或中層管理人員的協(xié)作。他還確信培訓和發(fā)展機會對具備提升的人是很重要的，應該制定一個針對有潛力提升的雇員的開發(fā)計劃。華亮還想了解公司是否有資金來運行一項管理發(fā)展計劃。當他開始對科研實驗室中的工作人員進行分析時，他痛苦地意識到他對于這些研究人員具備哪些能力以及在醫(yī)藥工程方面還需要哪些技能都知之甚少，他考慮的越多，人力資源計劃就變得越復雜，他對自己說：“在我作出有價值的建議前我需要更多的信息?！比A亮所說的“幾天之內(nèi)”延遲到六個星期之后，華亮才再次與總經(jīng)理碰頭，并提交了報告。第一百二十三頁，共一百四十四頁。

1．如果你是華亮，你會怎么開展工作？

2．你提交的報告應包括哪些內(nèi)容？思考第一百二十四頁，共一百四十四頁。

組織外部人力資源供給的預測

在對組織外人力資源進行預測時，不能僅僅限于勞動力市場表面上的供給分析，而應當對整個社會的人力資源供給狀況進行合理的預測，因為勞動力市場的供求關系受多種因素的影響，如經(jīng)濟發(fā)展趨勢、政府的宏觀調(diào)控、社會的就業(yè)觀念等多種因素的影響，因而必須對這些因素進行綜合考慮，才可能準確把握勞動力市場上的人力資源供給狀況及其未來發(fā)展趨勢。

第一百二十五頁，共一百四十四頁。需注意以下幾點：

一是為了提高預測的準確性，應對許多業(yè)已公開的，而且具有一定可信度的資料加以充分利用。

二是因外部人力資源供給會受多種因素的影響，因而應關注社會經(jīng)濟動態(tài)、組織或經(jīng)濟團體的員工年齡發(fā)布結(jié)構(gòu)，以及教育機構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢等因素。

三是那些適用于人力資源需求預測的方法，如戴爾菲法、回歸預測法等方法，同樣也適用于組織外部人力資源供給的預測。第一百二十六頁，共一百四十四頁。

案例引進“鯰魚”，培育競爭

日本本田公司對許多企業(yè)考察時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人員由三種類型構(gòu)成：一是不可缺少的干才，約占20%；二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%；三是終日游蕩，拖后腿的“蠢才”或“廢才”。如何使第三種人減少，使第一種、第二種人增加呢？本田公司從挪威人運輸沙丁魚時放入鯰魚的做法中得到了啟發(fā)。挪威人捕沙丁魚時，抵港時，如果魚活著，賣價要比死魚高出許多。漁民們千方百計地讓魚活著返港。幾年后，他們總算解決了這個難題，辦法很簡單：在水槽中放入一條鯰魚，受到威脅的沙丁魚為了避免被鯰魚吃掉，迅速游動起來。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地運到海港。

第一百二十七頁，共一百四十四頁。某組織2002—2008年的數(shù)據(jù)及其計算表年份（年）產(chǎn)量xi（萬）員工yi（人）xiyixi22002101801800100200312200240014420041321027301692005152303450225200618260468032420072028056004002008243207680576∑1121680283401938b＝（28340－16×1680）/（1938－16×112）＝10a＝240－10×16＝80如果2009年產(chǎn)量要達到29萬（即自變量x＝29），則y＝80＋10×29＝370（人）第一百二十八頁，共一百四十四頁。多元回歸分析是同時利用多個變量因素。企業(yè)人力資源需求受多種因素影響，如企業(yè)的銷售額、市場占有率、引進新設備等。多元回歸分析法用公式表示為：

Y＝a0＋a1x1＋a2x2＋a3x3＋…anxn第一百二十九頁，共一百四十四頁。

人力資源供求預測方法分為定性預測法和定量預測法。上述哪些屬于定性預測法？哪些屬于定量預測法？思考第一百三十頁，共一百四十四頁。（二）人力資源的供給預測1.影響人力資源供給的因素地區(qū)性因素全國性因素國際因素2.人力資源供給的來源組織內(nèi)部和組織外部。組織外部分兩種情況，一是國內(nèi)，二是國際。第一百三十一頁，共一百四十四頁。3.人力資源供給的預測方法

內(nèi)部供給預測的常用方法有：

（1）管理者繼任模型

主要針對組織中管理人員供給預測的方法。該模型是一種簡單而有效的方法。

主要步驟：

首先，根據(jù)組織未來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任計劃。其次，按組織圖繪制出管理人員關系圖；每個管理崗位確定1－3名繼任候選人，通常從下一層級現(xiàn)任的管理人員中物色。再次，每年對這些人的晉升潛力進行評估，由此列出候選人次序。當某管理崗位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。第一百三十二頁，共一百四十四頁。

國外某公司管理者繼任圖工業(yè)電扇部經(jīng)理E.法萊R.加佛斯F.葛蘭德總裁人事副總裁K.艾迪生C.胡斯S.佛蘭奇執(zhí)行副總裁H.格蘭德D.斯諾E.法萊營銷副總裁S.馬拉爾M.莫雷爾F.葛蘭德財務副總裁G.斯萊特C.沃德家用電扇部經(jīng)理D.斯諾J.詹姆士R.加佛斯空調(diào)機部經(jīng)理R.德佛斯第一百三十三頁，共一百四十四頁。人事經(jīng)理C.胡斯A.凱特財務經(jīng)理C.沃德W.韋克斯H.羅斯財務經(jīng)理M.佩普人事經(jīng)理S.佛蘭奇T.史密斯J.瓊斯銷售經(jīng)理M.莫雷爾E.冉佛羅B.斯托萊生產(chǎn)經(jīng)理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生產(chǎn)經(jīng)理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯銷售經(jīng)理F.葛蘭德S.萊莫斯現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿意需要改進晉升潛力具備條件需培訓不確定第一百三十四頁，共一百四十四頁。案例韋爾奇的伯樂

通用電氣(GE)的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛。

——杰克·韋爾奇Jack

Welch第一百三十五頁，共一百四十四頁。

1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職18年之久的杰克·韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？誰是韋爾奇的伯樂？他就是韋爾奇的前任雷吉·瓊斯。雷吉·瓊斯（Reginald

Jones雷金納德?瓊斯

）花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。

1974年，瓊斯擔任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接