采購(gòu)師培訓(xùn)案例題二精品資料采購(gòu)師培訓(xùn)案例試題二案例一：某公司是生產(chǎn)太陽(yáng)能產(chǎn)品的高科技企業(yè)，公司成立的時(shí)間不長(zhǎng)。但由于其產(chǎn)品質(zhì)量可靠、節(jié)能環(huán)保，受到了許多消費(fèi)者的青睞。但公司的采購(gòu)部經(jīng)理近來卻感到很大的壓力，甚至有時(shí)覺得束手無策。最后一段時(shí)間，由于國(guó)際、國(guó)內(nèi)能源市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，使得國(guó)內(nèi)電價(jià)，天然氣等價(jià)格大漲。另外，由于國(guó)家對(duì)“節(jié)能減排”政策的強(qiáng)化，使得消費(fèi)者對(duì)節(jié)能產(chǎn)品的需求不斷增長(zhǎng)。所以，一段時(shí)間以來社會(huì)上該類產(chǎn)品供不應(yīng)求。但由于企業(yè)運(yùn)行時(shí)間短，企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售各環(huán)節(jié)均存在許多問題，如采購(gòu)員絕大多數(shù)是機(jī)械專業(yè)的畢業(yè)生，對(duì)于采購(gòu)工作較為陌生；選擇的供應(yīng)商距離企業(yè)的生產(chǎn)基地大多數(shù)較遠(yuǎn)，以至備過期過長(zhǎng)；特別是有些供應(yīng)商為了自己排產(chǎn)的方便，要求該企業(yè)必須于每月20日之前必須將訂單發(fā)來，否則不予供貨；另外，本企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃也因市場(chǎng)需求的變化經(jīng)常發(fā)生變更；銷售部門為了提高其銷售業(yè)績(jī)也要求企業(yè)生產(chǎn)部門的訂單響應(yīng)時(shí)間不斷縮短（已被不斷壓縮到4天）。另外，該企業(yè)的原材料庫(kù)房也歸采購(gòu)部管理，但由于企業(yè)成立的時(shí)間短，倉(cāng)儲(chǔ)管理很不規(guī)范：絕大多數(shù)原材料、零部件都按原包裝（紙箱）就地堆碼，貨損貨差率居高不下；貨物的分區(qū)分位也很僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝2精品資料不規(guī)范，物品存放的具體位置只有該庫(kù)房的專職管庫(kù)員知道，一旦該管庫(kù)員生病、離職，其他人員將很難快速查找到需要的物品。以上種種原因?qū)е略撈髽I(yè)各環(huán)節(jié)的存貨量過大而亂，并因此占用了企業(yè)大量的流動(dòng)資金，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了困境。問題1：該公司的運(yùn)轉(zhuǎn)陷入困境的原因是什么？問題2：該公司應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？答案要點(diǎn)：?jiǎn)栴}1：該公司陷入困境的原因包括：采購(gòu)人員的知識(shí)背景和管理水平有待完善；供應(yīng)商的選擇及供應(yīng)商管理有待改進(jìn)；另外該企業(yè)各部門還存在各種為政、不注意配合的現(xiàn)象。問題2：市場(chǎng)預(yù)測(cè)；供應(yīng)商管理（應(yīng)包括采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟）；改善供應(yīng)鏈關(guān)系（應(yīng)包括管理信息系統(tǒng)的建立健全問題）；庫(kù)存控制方法（應(yīng)提及具體的庫(kù)存控制中：定量訂貨、定期訂貨MRP等）；倉(cāng)儲(chǔ)管理規(guī)范化（如貨物定位、改換包裝材料、上架存儲(chǔ)等）；企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立；員工培訓(xùn)等各個(gè)方面。案例二：美的公司的VMI：多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)“三甲”之列的美的公司，為終端經(jīng)銷商安裝了金算盤財(cái)務(wù)進(jìn)銷存軟件，這一舉動(dòng)是美的日益浮出水面的“業(yè)務(wù)鏈條前移”策略——實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)重要步驟一、優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈后端僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝3精品資料1、導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫(kù)存（ VMI）美的在2002銷售年度開始，開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI）。美的作為供應(yīng)鏈里的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)），供應(yīng)商則追求及時(shí)供貨（JIT）。對(duì)于美的來說，較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種，其中只有15%的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。在這個(gè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。對(duì)于那些遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3－5天）的外地供應(yīng)商一般都會(huì)在美的的這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的所有），并把零部件放到片區(qū)里儲(chǔ)備。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。美的有比較強(qiáng)的ERP（企業(yè)資源管理）系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿足3天的需求即可。實(shí)現(xiàn)VMI后，美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在2002年上升到每年70－80次，零部件庫(kù)存也由原來的平均5－7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本的。這樣，美的的材料成本也得到了大幅下降。、建立與供應(yīng)商的直接交貨平臺(tái)僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝4精品資料此外，美的在 Oracle的ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接交貨平臺(tái)供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，就能看到美的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等。供應(yīng)商不需要也安裝一整套 Oracle的ERP系統(tǒng)，而是通過 Web的方式，登錄到美的公司的頁(yè)面上。原來供應(yīng)商與美的每發(fā)生一次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多，而現(xiàn)在大量減少了這些協(xié)議的數(shù)目，美的在每年年初時(shí)確定供應(yīng)商并簽下總協(xié)議。當(dāng)價(jià)格確定下來以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化。二、優(yōu)化前端銷售體系在對(duì)業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也在加緊對(duì)前端銷售體系的管理滲透。、經(jīng)銷商環(huán)節(jié)在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的幾年前已經(jīng)有基于 Oracle開發(fā)的銷售系統(tǒng)，可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等）。而近年來則公開了與經(jīng)銷商的閱分電子化往來：進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核，而以前是半年一次的手工繁雜對(duì)賬。、前端銷售在前端銷售環(huán)節(jié)，寶潔等公司則成為美的新的“標(biāo)桿”。寶潔為全國(guó)幾個(gè)大區(qū)域總代理都安裝了財(cái)務(wù)進(jìn)銷存軟件，這樣，區(qū)域經(jīng)僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝5精品資料銷商的銷售、庫(kù)存情況，寶潔都能了然于心并自動(dòng)做到配送，甚至“每個(gè)地方需要多少洗發(fā)水寶潔很清楚”。在這種管理模式的啟發(fā)下，美的管理思路開始出現(xiàn)新變革，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。目前美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率再提高1.5—2次。目前美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等計(jì)算機(jī)廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商，因此美的的高層對(duì)挖掘周轉(zhuǎn)率潛力寄予厚望。問題1：試述采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟方案設(shè)計(jì)的大致步驟問題2：你認(rèn)為案例中的美的公司在實(shí)施 VMI時(shí)有什么需要注意的問題？答題要點(diǎn)：?jiǎn)栴}1：（1）確定采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作內(nèi)容、層次和水平2）確定采購(gòu)聯(lián)盟的基本組織原則3）起草采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟（或聯(lián)合采購(gòu)中心）協(xié)議4）決定采購(gòu)聯(lián)盟的組織形式5）選擇聯(lián)盟管理者，并開展必要的培訓(xùn)6）建立與供應(yīng)商進(jìn)行定期的審閱性會(huì)晤機(jī)制問題2：（1）VMI中采購(gòu)動(dòng)作流程問題2）VMI與ERP的系統(tǒng)對(duì)接問題3）與供應(yīng)商的資源共享問題，企業(yè)的保密問題僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝6精品資料案例三：Acme是一個(gè)大型家用電器制造和組裝公司。公司遵循大幅度減少基本供應(yīng)商的方針政策，現(xiàn)在用于生產(chǎn)制造家用吸塵器的序號(hào)為149部件的供應(yīng)商只有一個(gè)了，吸塵器的銷售量在國(guó)內(nèi)出口總和超過10萬臺(tái)。149號(hào)部件是非常便宜的，但它卻是一個(gè)含有很高安全風(fēng)險(xiǎn)的部件，其中一個(gè)要求就是部件的電氣絕緣必須足夠可靠，以防止用戶使用時(shí)遭到電擊。149號(hào)部件是由Elston電氣工業(yè)公司供貨的。 Elston公司是在6年前被Acme公司從5個(gè)潛在供應(yīng)商候選名單中選出來的。當(dāng)時(shí)的選擇原則是Elston產(chǎn)品的價(jià)格比起最相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格來說是相當(dāng)便宜的。另外， Elston已具備了相關(guān)的 BSENISO質(zhì)量資格證書。Acme公司的設(shè)計(jì)人員和采購(gòu)人員對(duì)它的質(zhì)量管理系統(tǒng)也作了全面徹底的獨(dú)立調(diào)查。Elston公司以每?jī)商斓拈g隔向公司供應(yīng)149號(hào)部件750件，估計(jì)每月要用15000件。Elston的車間位于Acme公司60英里遠(yuǎn)的地方，所以，Acme公司只要有兩天用量的緩沖存貨即可，合同中的條款已確認(rèn)Acme公司無須對(duì)149號(hào)部件進(jìn)行任何獨(dú)立的進(jìn)貨檢驗(yàn)。直到現(xiàn)在，Elston公司供應(yīng)的149號(hào)部件沒有出現(xiàn)過任何質(zhì)量問題的記錄。因此，Acme公司按慣例續(xù)簽新的一年的合同，僅僅需要協(xié)商適當(dāng)?shù)靥岣邇r(jià)格。由于對(duì)所供應(yīng)部件的信任，從下達(dá)最初的訂單起，Acme公司就沒有再對(duì) Elston公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)作審計(jì)。僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝7精品資料然而，Acme公司近來開始接到零售商的抱怨了，用戶開始反映Acme公司的吸塵器有輕微的電擊現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是一個(gè)以及衰弱的用戶使用Acme公司吸塵器后受到電擊致死，該用戶的律師來信聲稱對(duì)Acme公司要采取法律行動(dòng)。對(duì)Acme公司吸塵器的負(fù)面報(bào)道也出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的宣傳媒體上，因此，銷售量也開始大大下滑。經(jīng)調(diào)查，已確定電擊是由于149號(hào)部件造成的。進(jìn)一步的調(diào)查揭露，正是Elston公司在不通知Acme公司的情況下決定在149號(hào)部件中使用更便宜的絕緣材料，通過這種降低成本的方法才能Elston公司保持了相當(dāng)便宜的價(jià)格。對(duì)此，Acme公司已經(jīng)決定召回它在過去 4個(gè)月中銷售出去的35000臺(tái)吸塵器。公司也已經(jīng)發(fā)出指示，絕緣材料必須恢復(fù)到原來的標(biāo)準(zhǔn)，但是公司知道，它的新供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)要求至少需要 14天，而且也必然要提高價(jià)格。在此期間， Acme公司的生產(chǎn)組裝線必須停頓下來。問題1：Acme公司在過去工作中有哪些失誤？應(yīng)該怎樣來改進(jìn)它的質(zhì)量保證體系？問題2：羅列由于這樣的質(zhì)量問題會(huì)引起 Acme公司發(fā)生哪些費(fèi)用？問題3：（1）為了恢復(fù)聲譽(yù)，Acme公司應(yīng)采取怎樣的建設(shè)性的行動(dòng)？2）為了將來避免這樣的問題再度發(fā)生，Acme公司應(yīng)采取怎樣的建設(shè)性的行動(dòng)？?jī)H供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除 謝謝8精品資料答案要點(diǎn)：分析思路：通過安全，我們可以看出本案蠶食鯨吞主要介紹了Acme公司由于本身采購(gòu)質(zhì)量管理的失誤所導(dǎo)致的生產(chǎn)中斷以及信譽(yù)危機(jī)。進(jìn)一步研讀案例，我們不難看出，A公司對(duì)供應(yīng)商的過度信任以及不健全的質(zhì)量管理體系導(dǎo)致了這次事件。公司應(yīng)該采取什么的措施彌補(bǔ)失誤，挽救損失，應(yīng)該如何建立采購(gòu)質(zhì)量管理體系，特別是質(zhì)量保證體系就是需要我們著重思考的問題。問題1：A公司過去對(duì)供應(yīng)商過度信任與依賴，加之采購(gòu)質(zhì)量管理體系自身的漏洞導(dǎo)致了這次事件的發(fā)生。改進(jìn)自身的質(zhì)量保證系統(tǒng)需要