為將之道美國名將指揮的藝術(shù)小埃德加·F·普里爾

書名：為將之道作者：[美]小埃德加·F·普里爾譯者：陳勁甫葉凌彬出版：后浪出版社定價：39.80元頁數(shù)：332頁開本：16開ISBN：978—7—5502—2565—7出版日期：2014-04-01

基本信息

作者簡介小埃德加·F·普里爾美國普林斯頓大學(xué)政治學(xué)博士，曾擔(dān)任美國空軍飛行軍官，亦曾在美國空軍官校開設(shè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的課程，現(xiàn)為喬治城大學(xué)教授。代表性著作有《十九顆星：對美國四位名將之研究》等。作者通過訪問上百位美國四星上將、千余位準將以上的將領(lǐng)，與1萬多位曾與這些將領(lǐng)共事過的人士進行訪談，同時參考大量書信、日記與回憶錄，歸納出許多將領(lǐng)所具備的特質(zhì)，而這些特質(zhì)彼此融合，進而塑造出將領(lǐng)的“風(fēng)格”。作者認為唯有通過著名人士與杰出領(lǐng)袖，我們才能看到活的領(lǐng)導(dǎo)才能。本書共11章，除最后兩章為總結(jié)性章節(jié)外，作者用9章的篇幅分別探討了9項領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：大公無私、決策力、“直覺”與“第六感”、憎惡“唯唯諾諾的人”、閱讀、明哲導(dǎo)師、關(guān)懷、授權(quán)，以及不逃避責(zé)任。作者通過對這些領(lǐng)導(dǎo)才能和成功特質(zhì)的描述，幫助讀者思考并深刻體會它們的作用。作者認為，優(yōu)秀的軍事將領(lǐng)所具備的特質(zhì)或許是天生的，但是這些特質(zhì)的成熟與發(fā)揮卻要靠后天的養(yǎng)成與訓(xùn)練。

內(nèi)容簡介

該書目錄前言第一章：大公無私第二章：決策：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)第三章：決策中的“直覺”與“第六感”第四章：憎恨“唯唯諾諾的人”：具備挑戰(zhàn)的風(fēng)格第五章：閱讀：終生學(xué)習(xí)第六章：明哲導(dǎo)師：指導(dǎo)、建議、忠告與打開機會之門第七章：關(guān)懷第八章：授權(quán)第九章：設(shè)法解決問題，不要逃避責(zé)任第十章：風(fēng)格的回顧第十一章：領(lǐng)導(dǎo)模式第一部分大公無私領(lǐng)導(dǎo)力事實上是領(lǐng)導(dǎo)人潛意識表達出來的風(fēng)格與人格特質(zhì)，大公無私是軍事領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵特質(zhì)。這些人無私的最高表現(xiàn)是他們愿意在戰(zhàn)時犧牲他們的生命來保衛(wèi)國家；在和平時期，為了維持應(yīng)付未來沖突所需要的戰(zhàn)備而不惜犧牲軍旅生涯。

內(nèi)容摘要領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)——風(fēng)格一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者是由許多特質(zhì)組成的。其中最重要的包括專業(yè)知識、決策、人性、勇氣、體恤授權(quán)、忠誠、無私和風(fēng)格。但是，成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)中絕對沒有一項比得上風(fēng)格重要。領(lǐng)導(dǎo)力事實上是領(lǐng)導(dǎo)人潛意識表達出來的風(fēng)格與人格特質(zhì)。艾森豪威爾將軍認為：在很多方面風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)的一切。它是由許多特質(zhì)構(gòu)成的，但絕不會認為風(fēng)格就是正直。布萊德雷將軍認為：風(fēng)格意味著可靠、正直、絕不會做知道是錯的事的特質(zhì)，不會欺騙任何人，對每一個人都一視同仁。風(fēng)格是一種包含所有特質(zhì)的組合，一個有風(fēng)格的人，每個人都會對他有信心。約瑟夫·勞頓·柯林斯將軍認為：我會將風(fēng)格作為領(lǐng)導(dǎo)力的絕對第一要求。就風(fēng)格而言，我主要是指正直，以誠實和判斷力為行動基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)者，才是其長官以及更重要的部署能夠信賴的人。雅各布·L·德弗斯將軍認為：風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)力的一切，風(fēng)格對我來講是真理，這是我唯一能表述它的方式，要能挺身說出實情，而不要模棱兩可。安東尼麥考利夫?qū)④娬J為：領(lǐng)袖風(fēng)格在領(lǐng)導(dǎo)力中扮演重要的角色，它是許多素質(zhì)的綜合體——人格特質(zhì)、嚴謹?shù)纳詈惋L(fēng)度。任何一個多余兩人的團體，很難對同一事達到全體一致的共識。許多達到領(lǐng)導(dǎo)高位的軍官，一致認為風(fēng)格是軍事領(lǐng)袖的基礎(chǔ)。大公無私領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵特質(zhì)——大公無私大公無私是軍事領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵特質(zhì)。艾森豪威爾將軍具有自我犧牲和大公無私的精神，他曾回憶到：華盛頓是我的英雄，首先，他讓我欽佩的風(fēng)格是他在逆境中的堅韌和毅力，以及不屈不撓的勇氣、膽識和自我犧牲的精神。無私是艾森豪威爾一生的標記。他對責(zé)任與服務(wù)至上的概念在他駐扎在菲律賓時展露無疑。他拒絕了幾個民間和私人企業(yè)優(yōu)渥的工作機會，拒絕接受企業(yè)董事并回絕數(shù)個“交易”和贊助。榮譽和正直是決策的重要素質(zhì)。艾森豪威爾在點評杜魯門總統(tǒng)革職麥克阿瑟將軍爭議時說到：對大部分人來說它已經(jīng)被簡化為杜魯門與麥克阿瑟的斗爭，這是多么的悲哀，在世界歷史的緊要關(guān)頭，我們卻因人類的自私而分裂。有很多啟發(fā)性的討論和辯論空間，我們沒有時間可浪費，也沒有權(quán)利來弱化自己，因為我們陷入滿足個人野心的事務(wù)上。艾森豪威爾強調(diào)在他責(zé)任感內(nèi)的無私：我接受這個職務(wù)（歐洲盟軍最高司令部指揮官）完全是責(zé)任感使然，但我離開紐約市，我確實犧牲了許多個的方便、利益和喜歡的建設(shè)性工作。艾森豪威爾當總統(tǒng)時曾回憶：主動追求該職位（夏威夷州長），對我來說，就是不適任的證據(jù)。我認為一個重要政府職位的人，若沒有自我犧牲精神，就不適合該職位。這當然不適用于一些技術(shù)與專業(yè)的職位。假設(shè)別人對高層職務(wù)有和我同樣的認知也是不公平的。但是，我對一個一味追求政治職位的人的尊敬與敬仰很快就會消失不見。大公無私作為美國獨立戰(zhàn)爭的指揮官，華盛頓很早就展現(xiàn)了無私精神，成為兩百年來高級軍事領(lǐng)袖學(xué)習(xí)的典范。拒絕君主制一事可能是最能彰顯他無私的行為。拒絕他可以輕易獲得的皇家權(quán)力，展現(xiàn)華盛頓的卓越品格。通過這個行動，他向同僚與后代子孫證明了風(fēng)格是他偉大生命的動力，而不是貪婪。馬歇爾將軍在候補軍官學(xué)校的致辭：真正的偉大領(lǐng)導(dǎo)者克服所有的困難，戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗只不過是一系列克服的苦難罷了。裝備匱乏、食物不足，缺少這個與那個都只是借口。真正的領(lǐng)袖通過戰(zhàn)勝逆境來展露他的風(fēng)格，不管有多困難。通常一個人以卓越的方式負責(zé)任地執(zhí)行其工作，往往給人一種他很容易做到的感覺。這正是馬歇爾將軍擔(dān)任參謀總長時的表現(xiàn)。所以有時候他的杰出成果會被人視為理所當然。有關(guān)他將被調(diào)職的謠言，更向人民強調(diào)了馬歇爾將軍所完成的杰出工作。馬歇爾的成功以及別人對他的尊重根源于他的風(fēng)格。他主持記者會的方式熟練卓越。他坦誠與直接的表達方式使他在二戰(zhàn)期間贏得了媒體的尊重。他將媒體收歸己用，并贏得了懷疑者的支持。我們的國家很幸運地擁有許多睿智的軍事領(lǐng)導(dǎo)人，隨時準備好在戰(zhàn)時能保衛(wèi)我們以及全球的自由。這些人無私的最高表現(xiàn)就是他們愿意在戰(zhàn)時犧牲他們的生命來保衛(wèi)國家；在和平時期，為了維持應(yīng)付未來沖突所需要的戰(zhàn)備而不惜犧牲軍旅生涯。大公無私內(nèi)容摘要第二部分決策決策是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，不管是戰(zhàn)爭還是和平時期，領(lǐng)導(dǎo)者常常要處理很多重大的問題。每天都有重大的決策產(chǎn)生這是很平常的，你的結(jié)論通常是根據(jù)你所能看到的事實，根據(jù)你對所看到的各種因素評估，以及這些事實間的關(guān)系得出的。決策拿破侖說：領(lǐng)導(dǎo)的天賦是當你身邊的人忙得抓狂或至少歇斯底里的時候，他仍能正常進行一般工作的能力。戰(zhàn)爭中高層指揮的決策問題：一是，高層指揮官通常必須作非常緊迫而且重大的決定，但他們決策時所依據(jù)的信息，通常不是事后歷史學(xué)家根據(jù)“后見之明”所擁有與評估的資料。二是，下屬常常忽略指揮官問題的整體復(fù)雜性，所以每當他們接到一個遲來或不明確命令的時候，都表現(xiàn)得極無耐性。三是，通常一位指揮官能夠選擇他的重要參謀人員，這些人很可能認識很久，而且是非常能干的專業(yè)人員。每個人都不能忽視他們的意見，當他們?nèi)糠磳ψ罡邔㈩I(lǐng)的結(jié)論時，整個決策的過程就變得更復(fù)雜與困難。馬歇爾將軍的簡單的決策方法：第一部分，先要描述問題的本質(zhì)；然后是有關(guān)此問題的相關(guān)因素及其正反面的看法；有需要時附簡短評論；結(jié)論；最后，也是最重要的部分，就是建議行動方案。需要提交較詳細的背景、討論或解釋的附件可附在報告之后，但只在報告本文中加以重要注解。馬歇爾將軍曾說：戰(zhàn)爭部有許多非常有能力的軍官，他們能作很好的分析，但是通常要把問題交給我，讓我來作最后的決定。我需要的助理是能夠解決他們自己的問題，并對我匯報他們做了些什么。堅守決策許多批評都會跟隨著負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。每當作了一個重要的決策之后，總有好多來自“事后諸葛的媒體”批評。艾森豪威爾很清楚地了解，一旦下了決心就要支持與維護它。當其他人對某項決定產(chǎn)生懷疑時，艾森豪威爾將軍通常會親自前往視察情況。艾森豪威爾曾回憶道：在司令部經(jīng)常有人對繼續(xù)“雪崩行動”是否明智提出質(zhì)疑。但我評估可能會收獲非常大的成果，雖然所分配的登陸艇仍然不足，我認為我們應(yīng)該按照原定計劃進行。所以，我就這樣通知了參謀長聯(lián)席會議。馬歇爾將軍也是一位非常冷靜且超然的決策者。馬歇爾的助理國務(wù)卿回憶道：每當他的顧問們對一個政策有爭議時，他們都不能單獨見馬歇爾將軍本人，馬歇爾堅持所有有爭議的人都要參加討論會議。艾森豪威爾一篇日記，記錄檢驗他的決策方式：對一個指揮官而言，等待別人有所表現(xiàn)是最難熬的一件事；對現(xiàn)代陸軍、空軍及海軍的高層軍官而言，豐富的組織運作經(jīng)驗和一個有條理與邏輯的思維，是成功的重要因素。一個人身處要位時，他需要有無窮無盡的精神力。他經(jīng)常要從早到晚承受許多失望、不如意的事情，同時還要能在部下有質(zhì)疑時，驅(qū)使他們達成他們認為不可能的任務(wù)。

決策

直覺是否能夠根據(jù)直覺勇敢采取行動，這往往是對這些偉大領(lǐng)導(dǎo)人的一個很大的考驗。麥克阿瑟將軍在朝鮮戰(zhàn)爭很好體現(xiàn)自覺在決策中的價值。他計劃在敵人的側(cè)后方，從仁川用兩棲登陸的方式截斷朝鮮的補給線并包圍在漢城南方的朝鮮人民軍。在其回憶錄中寫道，仁川登陸作戰(zhàn)必須在很短的時間內(nèi)完成，在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中沒有任何其他大型兩棲登陸作戰(zhàn)能在如此短的時間內(nèi)完成。他對反對者說道：我確信敵人沒有對仁川進行必要與適當?shù)姆佬l(wèi)。你們所提出此計劃不可行的種種論點也是我堅持奇襲敵人的論據(jù)。奇襲是戰(zhàn)爭勝利的最重要因素。他對他的決定相當有信心，未因為有如此多的有力反對聲而退卻，他仍然依照原定計劃付諸實施。他相信他的計劃及自覺，并且這場行為取得了空前的成功。仁川登陸在戰(zhàn)史上被稱為最聰明睿智的戰(zhàn)略決定之一，也是一個作為教育現(xiàn)在及未來將領(lǐng)的經(jīng)世典范。決策軍事決策中的政治因素當艾森豪威爾在菲律賓擔(dān)任麥克阿瑟將軍的助手時，他就意識到政治可能干擾到正確的軍事決策。他從一個軍人的立場，對政治現(xiàn)實作了如此的結(jié)語：我們絕不能忘記，今天華盛頓對每個問題處理都是基于如何在11月獲得選票。如果完全依照我們的意思來處理并不能增加選票；但不同意我

們的要求，并利用媒體加以渲染，則可能被認為能爭取到和平主義團體與一些其他被誤導(dǎo)群體的

選票。他有一個非常清楚的認識：當高層長官做了一個決定時，我們的態(tài)度，應(yīng)該是我們已經(jīng)對這個議題提供了最好的專業(yè)建議，不管最后怎樣，我們都要準備去執(zhí)行這個決定。實際上這就是職業(yè)軍人行為規(guī)范、準則與指令。如何成為一位決策者

在回答如何發(fā)展成為一個決策者這個問題上，大衛(wèi)瓊斯上將說：“我過去以及現(xiàn)在都對從閱讀、觀察、聆聽當中獲取更多的信息有無法滿足的渴望。領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御最重要的一件事情就是作決策，其中一個重要的決策就是如何挑選信任的人。因此，透過觀察每個人在其工作上的表現(xiàn)以獲得正確的判斷，是非常重要的。決策

決策

最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者是不愿作決策的人，他們常常在問題上煩惱打轉(zhuǎn)，就是不去下決心。一個不好的決策至少會讓軍隊組織采取行動，這個組織能夠承擔(dān)這個錯誤決策的后果，然后他會自動修正，最終會作出最好的決策。但如果你沒有任何決策的話，整個組織就只會在原地打轉(zhuǎn)。當被問到自覺及第六感的理念時，施瓦茨科夫?qū)④姷姆磻?yīng)是：“我想我有這種能力。在很多時候我就是根據(jù)自覺來作決策的。但是這是依據(jù)經(jīng)驗和判斷而來的自覺，而不是一種猜測。我就是很直覺地知道什么是正確的事情，而這樣的直覺來自于多年的訓(xùn)練和經(jīng)驗。小威廉克勞將軍提供一個有關(guān)如何有效作決策的深刻見解：回想起來，海灣戰(zhàn)爭中要求的一項最重要的人類特質(zhì)是彈性思維。我們曾派一些非常好的記錄，風(fēng)評也很好的指揮官去，但他們表現(xiàn)得過于僵化與教條化，不知變通，現(xiàn)實環(huán)境要求一位指揮官以他們的認知去檢驗每一種不同狀況作必要的調(diào)整。在每一個軍事組織中，我們都會看到一些特立獨行的人能夠生存下來，但數(shù)量實在是鳳毛麟角。最大的問題是如何設(shè)計組織制度，讓這類人能夠獲得晉升。在軍隊中，很多決策是牽涉到生與死的。高層決策是很孤獨的。尤其當一些有能力而他們的意志也受決策者尊重的人對結(jié)論提出異議時。決策者需要有一個堅強的意志，他們通常在事情開始之前及等待預(yù)期結(jié)果的期間，都會經(jīng)歷一個焦慮期。內(nèi)容摘要第三部分決策中的”直覺”與“第六感”作者采訪過的四星上將均一致認為高級領(lǐng)導(dǎo)者擁有一種“直覺”或第六感。縱觀歷史，有天賦的軍事領(lǐng)導(dǎo)者均具有“直覺”或“第六感”，在這里強調(diào)它是可以被訓(xùn)練發(fā)展的。正如巴頓將軍所說，其必須靠后天的努力才能具備。

決策中的“直覺”與“第六感”保持接觸在艾森豪威爾的決策過程中，與部隊保持接觸扮演著極其重要的角色。他認為最高指揮官可以，也應(yīng)該將戰(zhàn)術(shù)責(zé)任授予下級指揮官，并避免干涉他們的職權(quán)，但他必須在有形與無形上和部隊保持密切的接觸。否則他必敗無疑。而想要保持這種接觸，他必須經(jīng)常視察部隊。艾森豪威爾說：高層司令部視察部對的重要性，包括政府最高層官員的偶爾探訪，對提高士氣的價值幾乎是無法忽視的。當士兵在任何地方看到非常高級的長官出現(xiàn)時，他們都會感到很高興。艾森豪威爾探訪士兵的作風(fēng)已經(jīng)發(fā)展成一種非正式及友善的密切交往。對他而言，他當然不可能探視其司令部內(nèi)所有士兵。但當?shù)睾推渲械膫€別士兵或少數(shù)群體談話時，無形中與那些士兵建立了親密的關(guān)系，而參與聊天的士兵就一傳十、十傳百地將他們的經(jīng)歷告訴了其他人。艾森豪威爾說：“戰(zhàn)場上帶著步槍的眾多士兵中，可以說是人才濟濟，充滿主動性與創(chuàng)造性。如果他們可以自然及無所限制地跟其長官交談，那么他們所貢獻的才能智慧將對全體有很大的助益。艾森豪威爾在回憶錄中記載他關(guān)心部隊的原因：士兵喜歡看到指揮他們行動的指揮官本人。他們非常厭惡感受到指揮官對他們的疏遠和冷淡，因此對長官的視察，即使是走馬看花，他們都會認為這是長官對他們的關(guān)心。與士兵談話，在力許可的范圍內(nèi)盡量參與他們的活動。這對提升部隊士氣有非常大的助益，相較影響戰(zhàn)爭結(jié)果的其他因素而言，士氣是最重要的！決策中的“直覺”與“第六感”“直覺”的特殊能力

能察覺到某些事情有不對勁的地方是“直覺”的一種特殊能力。有一次巴頓將軍突然接到通知，要求他作一個重要決定，或詢問他的看法。這個決定是如果猜對了，則其他人得分，如果猜錯了，則你要單獨承受責(zé)難。當然，他的決定是正確的，而且他不是用猜的，而是靠本能與信念組成的第六感才能達到的，這是造就一位偉大領(lǐng)導(dǎo)者所不可或缺的。這種直覺或第六感，巴頓稱這種能力為“軍事反應(yīng)”。他曾提到：我的成功源于我總是很肯定我的軍事反應(yīng)是正確的。沒有人一出生就具有這種能力，就算你具備作出正確軍事反應(yīng)的心智，或你天生就具備能讓你長得身強力壯的體質(zhì)，但仍必須經(jīng)過后天的努力，才能將這兩種優(yōu)勢發(fā)揮出來。盧西恩特·拉斯科特將軍認為：知識是直覺的基礎(chǔ)，你的訓(xùn)練、進修、識人之道、以及對部署工作能力的了解、他們的體能極限與對軍紀的反應(yīng)等，這些都是需要對人有興趣才可以做到。韋德·海斯利普將軍認為：一個作戰(zhàn)指揮官對其部隊進行各種廣泛訓(xùn)練與領(lǐng)導(dǎo)所屬的下級指揮官時，必須像一個心理學(xué)家。某些官員只要拍拍其肩膀就可以表現(xiàn)的更好，但某些人則需要采取緊迫盯人的鞭策方式。這些能力是一個人在經(jīng)年累月的軍旅生涯中學(xué)習(xí)來的。它需要對人性的了解。經(jīng)驗也扮演著重要的角色。在軍旅生涯中，你可以閱人無數(shù)及學(xué)習(xí)識人之道。決策中的“直覺”與“第六感”愛華德·邁耶將軍：直覺是一種與生俱來與后天努力的綜合體，相信它主要是被逐漸培養(yǎng)出來的。培養(yǎng)這些能力的方法之一，就是觀察其他人的行為。培養(yǎng)與發(fā)展這些能力的機會造就了偉大領(lǐng)導(dǎo)者在上位時的成功領(lǐng)導(dǎo)。約翰·沙里卡什維利認為：我不知道直覺是從何而來，但我覺得在我內(nèi)心深處對于事情的對與錯，甚至在我周遭大部分人均提出不同意見時，我自有一種直覺或定見。我認為這種能力源于自信心，當一個人歷練到一定程度后，自然就會發(fā)展與培養(yǎng)出那種本質(zhì)。指揮官視察部隊對其在決策中“直覺”扮演著重要角色。馬修·李奇微將軍認為，其之所以稱為成功的領(lǐng)導(dǎo)者與決策者，視察部隊扮演著非常重要的角色。如果指揮官完全依賴他的參謀，他將打敗仗，你必須與你的參謀保持最密切的關(guān)系，尤其是參謀長。不管是什么單位，如果你想更深入探究他們的工作對整體組織有什么貢獻時，你就必須以現(xiàn)場視察的方式來了解他們平時的工作場所及運作情形。所以，現(xiàn)場觀察與到各地視察部隊是獲得“直覺”或“第六感”所不可或缺的。決策中的“直覺”與“第六感”引人注目的技能擁有引人注目的技能可以讓你接觸到指揮部中最低階層的士兵。巴頓對身上所穿軍服的要求是十分講究的，巴頓用它吸引部隊的注意。他的裝扮似乎在說，我是巴頓，我是本團或其他任何軍團中最優(yōu)秀的將軍。有些時候，巴頓引人注目的效果來自于簡單化。有一次巴頓與朱可夫參加蘇俄紀念堂的落成典禮，他胸前僅掛著少許勛章，當時的人提到：“巴頓看起來是如此的簡單整潔，比一輛蘇聯(lián)大坦克更有致命的殺傷力。”巴頓所做每一件事都有其目的，他相信意味領(lǐng)導(dǎo)者未來使部隊所有層級的官兵都能認識他，應(yīng)該展現(xiàn)一種個人主義，制造機會讓官兵談?wù)撍Ｋ墓俦贾浪毺氐奶幨嘛L(fēng)格，而且也盡全力來維持這種形象。關(guān)于這些引人注目的能力是否可以通過學(xué)習(xí)而得？巴頓認為是的，他說：“人是否可以及展現(xiàn)出這些特征？答案是他們有這些能力，他們可以的。只要一個人認為他可以，他就能做得到，有勇往直前去獲得它的決心贏得榮譽或為其而死是戰(zhàn)爭成功的秘訣。內(nèi)容摘要第五部分：憎惡“唯唯諾諾的人”本書研究的所有將軍們的生涯都歷經(jīng)挫折，但也突顯他們不是“唯唯諾諾的人”，也不能容忍他們的參謀中有這樣的人。一個成功的軍事領(lǐng)導(dǎo)者，必須有一些具備這種性格的下屬，要能成為制定決策提出引起爭論的論點，并且努力執(zhí)行決策，即使他不同意領(lǐng)導(dǎo)者的決策。憎惡“唯唯諾諾”的人不成為“唯唯諾諾”的人是馬歇爾生涯的一個轉(zhuǎn)折點。在他成為陸軍參謀長后，他表明不會成為一個“唯唯諾諾”的人。他回憶說：“總統(tǒng)是在書房召見我，并告訴我這件事的。這是一次有趣的面談，我告訴他，我希望能有權(quán)力說出心中想講的話，而且這些話可能不太好聽。在一份戰(zhàn)爭簡報中，馬歇爾談到：他所有時間都專注于痛斥那些隱瞞困難事實、歌功頌德、講長官想聽的話的軍官。他強調(diào)身為一個軍官要有道德勇氣陳述事實，也許它們可能令人愉快，但能讓指揮官聽到，總比讓給對壞消息一無所知要好。任何人在第一次就與馬歇爾意見一致，他就會以某種猜疑的眼光來觀察這個人。當然沒有必要經(jīng)常表示這一點，因為要做的事情若是合適，也許你會與他意見相合。但他不喜歡一進來就馬上同意他的人，他想要的是你坦誠的觀點。史迪威將軍二戰(zhàn)期間他擔(dān)任中國戰(zhàn)區(qū)蔣介石的參謀長。他拒絕成為一個“唯唯諾諾”的人與蔣介石之間不和睦有關(guān)。他在一篇評論中寫到：蔣介石在中國掌權(quán)如此之久，周遭有那么多“唯唯諾諾的人”，使得他誤認為他絕不會失敗。我唯一關(guān)心的告訴他實情并繼續(xù)做我該做的事情。如果我不能用這種方式做事，那就去它的。很顯然我沒法與圍繞在他身邊的一群阿諛奉承的寄生蟲競爭。史迪威在他太太的一封信中寫道：“我呈了一份報告給老大（蔣介石），告訴他實情，但卻因此冒犯了他。然而，就我所知，除了我以外，沒人敢告訴他實情，我不在意其他人，就是盡我所能，其他則任其自然發(fā)展。憎惡“唯唯諾諾”的人在決策過程中，指揮官與下屬間的關(guān)系。斯帕茨將軍認為：“我當然想受到下屬們的尊重，但我不希望他們有任何的恐懼。我經(jīng)常鼓勵底下所有的參謀及各級指揮官，有任何事情想跟我談?wù)摃r，不要拘束。同時，我喜歡至少有一個參謀對其他的人持反對意見。想要成為一位真好的”喜歡唱反調(diào)的人“，那么他必須是一位非常聰明、能言善辯的人?！标P(guān)于“喜歡唱反調(diào)的人”觀念時，斯帕茨認為，在決策定案之前提出質(zhì)疑。但這些必須在決策定案之前發(fā)生，這也是我所謂的成功指揮官與失敗的指揮官之間的差別。如果質(zhì)疑在決策之前沒有出現(xiàn)，而在決策之后才出現(xiàn)，然后他又變得猶豫不決，這樣的軍事行為可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。領(lǐng)導(dǎo)能力一項特質(zhì)是你必須照實地把心中的話講出來。沒有任何一個人能偉大到的不用聽別人的。就領(lǐng)導(dǎo)而言，你必須有能力坐下來，傾聽你的參謀或向你作簡報的人講話的能力，你要有勇氣坐下來聽，讓他們暢言他們認為什么是對的，不要介意這些話的針砭之痛。每個領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是去創(chuàng)造讓下屬可以施展全部能力的氛圍。此外，還要讓他們知道高位領(lǐng)導(dǎo)者正在處理中的問題，有什么因素環(huán)繞著這些問題及領(lǐng)導(dǎo)者個人哲學(xué)又是什么。憎惡“唯唯諾諾”的人太多人告訴你他們認為你想要聽的話，這是指揮的危險根源的墳?zāi)怪弧Ｋ阅惚仨毞浅Ｓ眯娜?chuàng)造他們愿意不同意你的氛圍。如果你要采取果斷的行動，他們會認為如果他們有不同意見，他們必須對此負責(zé)。威廉克勞將軍表示：我遇到過一些并非“唯唯諾諾”的人，他們會做出自我傷害的行為。他們沉迷于為反對而反對，卻未經(jīng)深思熟慮。有很多方法讓人知道你并不接受他們的想法，你認為你有更好的主意，而不會讓他們覺得被逼上懸崖，這是一種藝術(shù)。施瓦茨科夫?qū)④妼Α拔ㄎㄖZ諾的人”的看法：我將帶的人，或想找來在我底下做事的人都不能受我的脅迫。有些人可能會在我面前屈服，而我希望留在身邊的家伙是那些不會輕易屈服的人。在美國，一個成功的軍事領(lǐng)導(dǎo)者，必須有一些具備這種性格的下屬，要能成為制定決策提出引起爭論的論點，并且努力執(zhí)行決策，即使他不同意領(lǐng)導(dǎo)者的決策。最高的軍事領(lǐng)導(dǎo)人必須具有接收挑戰(zhàn)的性格，如克勞將軍所說，即使有時“會有一個喜歡唱反調(diào)的人使我心煩意亂；特寧特將軍說：”它會讓我超越自我。內(nèi)容摘要第五部分閱讀閱讀在馬歇爾、艾森豪威爾、華盛頓、富蘭克林和麥克阿瑟等人風(fēng)格的發(fā)展上，扮演了一個重要的角色。南北戰(zhàn)爭雙方的偉大領(lǐng)導(dǎo)者，以及第二次世界大戰(zhàn)中陸軍和陸軍航空隊的領(lǐng)導(dǎo)者都熱愛閱讀，并因為閱讀而獲得了積極的影響力。閱讀如何成為一個決策者？那是天生的才能，還是后天發(fā)展而成？如果是后天發(fā)展而成，一個人是如何去成長及進步的？艾森豪威爾的回答有兩點：第一，他強調(diào)在決策者身邊學(xué)習(xí)的重要性。在他的軍人生涯中，他的擁有那些經(jīng)歷。他曾在麥克阿瑟與馬歇爾身邊工作過。第二，他強調(diào)書籍的重要性，特別是歷史和傳記。艾森豪威爾回憶道：“我最初的閱讀嗜好是古代歷史。在早年我就培養(yǎng)了對人類記錄的興趣，特別喜歡希臘和羅馬的史料，這些主題是那么吸引人，以至于我常常覺得自己忽視了其他科目。華盛頓也是一位愛讀書的人，在他去世時，擁有藏書超過900冊，這在那個時代是一個相當大的數(shù)目。他很早就養(yǎng)成了閱讀的習(xí)慣，他都是從倫敦整想箱整箱訂購新書，他對軍事、英國歷史和農(nóng)業(yè)方面的闡釋有充分了解，選擇性閱讀及研究書籍是十分重要的。作為18世紀僅次于華盛頓，最有名的美國人本杰明富蘭克林的學(xué)校教育在10歲就結(jié)束了，他的卓越成就、他的想法來自何處？答案是他喜愛閱讀。當印刷學(xué)徒時，他接觸到比較好的書籍，當書是晚上借來而必須在早上歸還時，他會花上大半個夜晚來讀完那本書。本杰明富蘭克林回憶道：“為了學(xué)習(xí)，我每天安排一到兩小時來讀書，這在某種程度上彌補了以往我父親想要我教育的損失。閱讀是我唯一的娛樂，我從來不把時間浪費在酒館里或其他的嬉鬧上。我不屈不撓地不斷求知，且樂此不疲。

閱讀亞瑟·麥克阿瑟將軍的教育不超過高中學(xué)歷，他的教育是通過獨立閱讀和終身的認真學(xué)習(xí)。在研究亞洲形勢中，購買了所能找到有關(guān)訪問國家的每一本書，到了晚上，與他的兒子閱讀、談?wù)摬⑶曳治鼋?jīng)驗，要求他的兒子好好保存這些記錄。在考察結(jié)束時，他們已經(jīng)閱讀了好幾十本有關(guān)他們訪問過的國家的書籍。作為亞瑟·麥克阿瑟的兒子道格拉斯·麥克阿瑟，在他父親去世后繼承了4000本書籍，在他的人生中，遵循著一個閱讀時間表，選擇那些涵蓋主題范圍廣且不易閱讀的書籍。一位為道格拉斯·麥克阿瑟服務(wù)過的手下軍官回憶道：“他在辦公室工作很長時間，而且心甘情愿花大部分的夜晚，在他位于波多馬克河邊梅耶堡的宿舍里閱讀。他是一位非凡的閱讀者和歷史的學(xué)生。他在書房里讀書就可以獲得了積極的影響力。羅伯特·E·李將軍是一位認真的閱讀者和成功的戰(zhàn)場將軍。在1928年1月26日到5月24日，他從圖書館借了52本書，這些書顯示了他多方面的興趣。當他成為西點軍校校長后，在兩年七個月任期內(nèi)，他讀了48本書，其中15本是軍事傳記、歷史和戰(zhàn)爭科學(xué)，7本是有關(guān)拿破侖及他在沙俄的戰(zhàn)役。二戰(zhàn)期間，可能沒有一個人所作的決策超過馬歇爾將軍。他認為閱讀對他的職業(yè)生涯很重要，且是作出好決策的重要因素。閱讀艾森豪威爾回憶道：我在尋求新的計劃、新的想法，因為我無法忍受塹壕戰(zhàn)及為什么我們不放棄這種作戰(zhàn)形態(tài)。我閱讀所有能找到有關(guān)塹壕戰(zhàn)的資料，我實在沒辦法使用那樣的作戰(zhàn)形態(tài)。但因為他們認為我具備當教官的特殊才能，因此我勉強接受了塹壕戰(zhàn)的訓(xùn)練。在艾森豪威爾接受的所有訓(xùn)練中，最有價值的可能是康納了解的下一次世界大戰(zhàn)的關(guān)鍵成果。他認為《凡爾賽和約》呈現(xiàn)了一個事實，就是聯(lián)盟指揮。在聯(lián)盟指揮作戰(zhàn)前20年，艾森豪威爾就開始學(xué)習(xí)統(tǒng)一的聯(lián)盟行動，當然，這也是造就他在二戰(zhàn)中完成最偉大貢獻之處。巴頓將軍贊同艾森豪威爾反對背誦每一份將軍的姓名和戰(zhàn)役的日期，但是他們兩人都相信閱讀是有益的，并且研究歷史和傳記。他告訴他的兒子：“要成為一個成功的軍人，你必須懂得歷史。客觀地去閱讀戰(zhàn)術(shù)，詳細的時代背景都是有用的。你必須學(xué)的是人們?nèi)绾畏磻?yīng)，武器也改變了，但是使用武器的人一點也沒變。贏得戰(zhàn)役，你不需打敗武器，你必須打敗每一個人的精神。對巴頓而言，歷史是循環(huán)的，因此戰(zhàn)爭的形式會重復(fù)出現(xiàn)。他認為一幅沒有透視畫法的畫是沒有價值的，在軍事方面也是同樣的道理。以前的戰(zhàn)術(shù)很難被復(fù)制，但職業(yè)軍人必須去熟悉那些戰(zhàn)術(shù)并且合乎道理的去采用它。因為雖然人的本性會改變，但在有記錄的歷史上，這種改變是很少的。閱讀一個人如何培養(yǎng)作決策時所需的直覺或第六感，布萊德雷認為：“你首先應(yīng)學(xué)習(xí)掌握部隊的理論、學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭和戰(zhàn)術(shù)的原則，以及領(lǐng)導(dǎo)者們是如何應(yīng)用它們的。軍事歷史的學(xué)習(xí)以及那些偉大領(lǐng)導(dǎo)者的言行，對一個正在發(fā)展這種風(fēng)格的年輕軍官而言是非常非常重要的。為了成為艾森豪威爾的參謀長，僅有高中學(xué)歷的史密斯，他把自己埋在有關(guān)參謀職務(wù)的書中，閱讀內(nèi)容包含有關(guān)參謀長一職在了理論上和歷史上的記述，及全世界數(shù)世紀以來的戰(zhàn)史。這種專業(yè)性的閱讀是史密斯軍人生涯的模式，也是他想把自己的責(zé)任表現(xiàn)得更好時，所作準備工作的主要部分。李奇微強調(diào)閱讀對一個人專業(yè)成長的重要性。說到他在西點軍校任教官一職時，我讀所有能在圖書館獲得的書籍，同時這些書籍對我而言也是十分重要的。你從那些曾失敗過的人們那里吸取經(jīng)驗，這些與你的閱讀結(jié)合，為你以后的有效領(lǐng)導(dǎo)提供了主要資源。人們擁有的個人經(jīng)驗十分有限，所以你必須依靠別人的經(jīng)驗，同時借著閱讀和與那些在戰(zhàn)斗中有名望或已展現(xiàn)了他們卓越領(lǐng)導(dǎo)人的談話。大衛(wèi)瓊斯上將認為通過閱讀可以得到兩樣?xùn)|西。第一，在閱讀中你可以從里面學(xué)到很多東西。第二，同樣的重要，閱讀可以使你的思考更廣泛，特別是在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御方面。以閱讀為基礎(chǔ)，你必須站在指揮官的立場去思考，并與其他人討論你閱讀的書籍，這是一個學(xué)習(xí)的過程，閱讀和談?wù)撃軒椭鷥r值觀的形成。閱讀沙利文提供了他對閱讀重要性的見解：“書籍是任何一個美國陸軍領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)發(fā)展很重要的一部分。永遠沒有足夠的時間去閱讀所有想法的書籍，但是在我軍人生涯的早期，我意識到我可以安排一點時間來閱讀。我通過閱讀讓自己從具有挑戰(zhàn)性任務(wù)中獲得放松，讓自己準備好去掌握每一天的挑戰(zhàn)，自我充實以面對隱藏在未來的重大問題。對那些渴望未來職務(wù)具有挑戰(zhàn)性和重責(zé)大任的人們而言，閱讀傳記是不可或缺的。生命是短暫的，在生命中我們學(xué)習(xí)并從個人的經(jīng)驗中獲得成長。然而因生命是短暫的，人們受限于他們自己的經(jīng)驗，經(jīng)由傳記，借助于那些成功者的人生經(jīng)驗，我們學(xué)習(xí)并快速成長。書是用來閱讀的，不是用來裝飾炫耀的。你擁有的書，盡可以在上面作記號，放在桌子上把書本打開并埋首其中。在自己喜愛內(nèi)容的書頁上作標注，可使你容易記憶并且很快地找到喜歡的句子或段落以利參考，然后經(jīng)過數(shù)年后，當你再次翻閱時，就像是探訪一座熟悉的森林，那兒有你曾標示過的路標。你會很愉快地重游舊地，回想知識的背景和早期的自己。每個人應(yīng)在年輕時建立一個私人藏書館，這是人類私有的智慧與資產(chǎn)，從其中能獲取知識、得到正當?shù)睦妗Ｒ粋€人應(yīng)該有自己的書架，不應(yīng)有門、玻璃或是鑰匙的隔閡，應(yīng)是可自由進入且是隨手可得的。內(nèi)容摘要第六部分明哲導(dǎo)師一個人如何成為一個決策者，答案是在決策者身邊學(xué)習(xí)，已經(jīng)達到最高職位的領(lǐng)導(dǎo)人都是圍繞在決策者旁邊的，這些人都是他們的“明哲導(dǎo)師”。他們在決策者身邊學(xué)習(xí)。這些人提供給他們指導(dǎo)、建議、忠告和教導(dǎo)，再給他一個機會去出色地執(zhí)行，從而制造了如此深刻的印象和成功。

明哲導(dǎo)師邁耶定義明哲導(dǎo)師組成部分：一個組成部分是屬于“指導(dǎo)、建議、忠告、教導(dǎo)的范疇。這是“明哲導(dǎo)師”的第一部分。第二部分是“開門”，指為某人提供機會，提供有助于職業(yè)成長的派職機會。馬歇爾將軍的軍人生涯提供了一個“明哲導(dǎo)師”最好的例子，他曾是3位將軍的副官和參謀。每一位將軍都向馬歇爾提供了廣泛的指導(dǎo)、建議、忠告和教導(dǎo)，他們擔(dān)任特殊的作戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者并獲得快速晉升，也是杰出的模范角色。作為馬歇爾導(dǎo)師之一的潘興將軍也是道格拉斯麥克阿瑟的導(dǎo)師。在潘興將軍結(jié)束前10天，小麥克阿瑟升為少將，這也是少數(shù)在一戰(zhàn)中晉升且在戰(zhàn)后未被降級的軍官。在艾森豪威爾的軍人生涯中，?？怂箍导{將軍是他重要的導(dǎo)師。他說：“康納將軍在巴拿馬時，決心讓我從事奠定制定戰(zhàn)術(shù)決策的基礎(chǔ)工作。與其使用一般命令或特別命令來處理我們的指揮，他要我每天撰擬野戰(zhàn)命令，我為我們每天所做的各種事情撰擬野戰(zhàn)命令長達3年之久。在這之后，撰擬野戰(zhàn)命令成了我的第二天性。任何行業(yè)的上位者都希望他身上的人點子多又富有想象力，能夠補充、貢獻意見使自己的想法成熟。艾森豪威爾就具有上述能力。艾森豪威爾制定歐洲盟軍聯(lián)合作戰(zhàn)計劃，他把報告呈給馬歇爾，并建議他仔細閱讀。馬歇爾認為他是執(zhí)行這個計劃的人，不到一個星期他接到命令前往倫敦，這成為他崛起的重要一步。明哲導(dǎo)師艾威豪威爾的軍人生涯說明了僅具領(lǐng)導(dǎo)力是不夠的，還要有機會對影響力的上級長官展示領(lǐng)導(dǎo)能力。明哲導(dǎo)師、運氣、多年的準備和努力工作的結(jié)合，給了艾森豪威爾重要的領(lǐng)導(dǎo)機會，而他能夠確實執(zhí)行。巴頓將軍在通往成功的路上，他的“明哲導(dǎo)師”是一個關(guān)鍵。一戰(zhàn)期間，潘興獲選指揮美國遠征軍，他記起了巴頓在墨西哥的杰出表現(xiàn)，潘興要求他擔(dān)任指揮部連連長，巴頓欣然接受了這個機會，前往法國，并晉升為上尉，一年之內(nèi)他升到上校。艾森豪威爾和巴頓有著長期且親密的友誼，這在巴頓獲選上扮演了重要的角色。而亨利·史汀生也發(fā)揮了他的影響力。后來當巴頓做出令人遺憾的行為——例如在西西里掌摑一名士兵事件，而引起各界的責(zé)難時，艾森豪威爾和史汀生都支持他，他們覺得國家與陸軍需要巴頓繼續(xù)作為指揮官。特倫查德爵士曾幫助過波特爾、泰德和那些真正在運作皇家空軍的人員。他說：“沒有人愿意長時間去做一位空軍元帥的勤務(wù)兵。我所做的，是從我能找到的聰明干練的小伙子當中挑選出一些人，讓他們跟著我一段短的時間，讓他們了解我處理了些什么事情，和我如何解決這些事情。這些聰明干練的小伙子開始跟著我歷練，他們學(xué)到了一些東西。他們保留所學(xué)到的，繼續(xù)在空軍中奮斗，當他們獲得更重要的工作時，就會做得更好。明哲導(dǎo)師

威科姆對他軍人生涯中“明哲導(dǎo)師”作了如下的說明：“回顧以往，我很少有良師教導(dǎo)。我希望多一點兒良師教導(dǎo)，我希望能有高階的軍官叫我進去，并說這些是你做的一些好事，或這些是你做的一些不好的事，而這些是可以讓你學(xué)習(xí)成長的。威科姆表示：“在強調(diào)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者去領(lǐng)導(dǎo)、要有道德責(zé)任、要做良師和要去建議那些后期之秀等方面有一點兒發(fā)展。我制作許多錄影帶，錄影帶的重點在良師教導(dǎo)和給年輕教導(dǎo)者建議上，這也是一個義務(wù)，去傳授你的經(jīng)驗和那種我們尋求的正面的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御，而不是負面的教條式領(lǐng)導(dǎo)，那是過去我們使用的方發(fā)。我想從陸軍中凈化他們，培養(yǎng)積極的、啟發(fā)式的、樹立榜樣的領(lǐng)導(dǎo)，這些將和”明哲導(dǎo)師“聯(lián)系在一起。大部分領(lǐng)導(dǎo)者都是從一個或更多的長官那里獲得了大量良師教導(dǎo)的受益者，反過來，他們對自己的下屬能采取類似的教導(dǎo)方式。因此這就是良師教導(dǎo)所產(chǎn)生的影響。落實該原則的一個最具教育性的案例是克里奇將軍的案例?？死锲姘l(fā)展“良師教導(dǎo)系統(tǒng)”，“他不遲辛勞地教導(dǎo)我們?nèi)w”是他在擔(dān)任戰(zhàn)術(shù)空軍司令部時，所推動的“良師教導(dǎo)系統(tǒng)”核心?！傲紟熃虒?dǎo)系統(tǒng)”有三個部分：甄選、良師教導(dǎo)及培育。三者相輔相成，如有一環(huán)較弱，將使整個制度無法發(fā)揮應(yīng)有的功效。良師教導(dǎo)系統(tǒng)的高效性體現(xiàn)在：這個系統(tǒng)培養(yǎng)大約21位四星上將。明哲導(dǎo)師在“甄選”上，克里奇描述道：“該過程，我花了很多時間，我想無數(shù)空軍指揮官亦是如此，分析那些渴望領(lǐng)導(dǎo)我們聯(lián)隊和空軍師的人員記錄，并進行面談?！蔽野l(fā)現(xiàn)我在那上面的時間越多，我花在處理戰(zhàn)場上的錯誤時間越少。在“良師教導(dǎo)”上，克里奇描述道：“我們對有總于獲得良師教導(dǎo)的人采取一個較廣泛的視野。我們的良師教導(dǎo)包含所有現(xiàn)任的，或熱衷于聯(lián)隊長或較高工作職務(wù)的人。我們每年召開四次會，在會議上，我們討論領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御及在不同領(lǐng)域的需求，如何進行上層領(lǐng)導(dǎo)介入和教導(dǎo)是最好的。在“培育”上，克里奇描述道：“良師教導(dǎo)包含培訓(xùn)，但是這兩個名詞在組織上不同，它們雖然有關(guān)聯(lián)卻是不同的活動。某種意義上，也可以說我們廣泛的、普及良師教導(dǎo)也是培育指揮官晉升到更高的階級。但對那些對于更高的階級特別有天賦和特別適合的人員，就有進一步培育的需求，那些人需從重大責(zé)任行動中鍛煉出來?？死锲娴慕虒?dǎo)：在組織方式上至關(guān)重要的是“分權(quán)化”，以確保最大的彈性、反應(yīng)和歸屬感。他大規(guī)模的組織再造不只是大大的成功，且在生產(chǎn)力方面產(chǎn)生了80%的改進，從而延長服役期限到作戰(zhàn)能力都有大幅改進?？死锲娼?jīng)常說的一句話是“一個領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任就是創(chuàng)造出更多的領(lǐng)導(dǎo)者”。他這么說的目的是我們不希望他們成為“一人幫”，相反地，我們強調(diào)他們必須對他們的部署使用同樣的指導(dǎo)技術(shù)。內(nèi)容摘要第七部分關(guān)懷

人們對他們深信的領(lǐng)導(dǎo)者有好的反應(yīng)，因為他們知道他們在做什么，因為他們是有風(fēng)格的人們，因為他們對下屬表現(xiàn)出了深深的關(guān)心，我深信最佳領(lǐng)導(dǎo)者真正愛他所領(lǐng)導(dǎo)的下屬。領(lǐng)導(dǎo)者的正直標記是他對人的尊敬和贊美，那深深通過關(guān)心下屬和表現(xiàn)真正的關(guān)懷所獲得的。關(guān)懷二戰(zhàn)期間，馬歇爾聯(lián)絡(luò)在海外視察旅行時遇到的每一個資深軍官的太太、母親或是最近的親屬。由馬歇爾收到的信件中可以看出那些深深的謝意，那些信件來自于其下屬的太太、女兒，他們對馬歇爾問候電話表示感謝。他定期與長期同僚家的太太們通信，他相信這樣可以緩解分離的悲傷。馬歇爾一直優(yōu)先關(guān)心軍人的福利。他派軍事大使到世界各地去，唯一的任務(wù)是聽取官兵的訴苦和建議如何去改善他們的狀況。他強調(diào)確保在前線的軍人擁有飲料、香煙和糖果，如同他們所需的彈藥和武器一樣。阿諾德經(jīng)常突然出乎現(xiàn)在士兵餐廳，他將這作為訪問軍事設(shè)施的一部分，即使只是落地加油。他走到吃飯時排隊打菜的行列，和正在打菜桌的后面的人員說：“讓我嘗嘗這個菜?！彼穱L了那些菜，然后向在打菜桌后面的人說：“真是的，我終于了解這些人為什么不吃了?！比缓笏D(zhuǎn)向基地指揮官，明顯地他想要指揮官改進這些差勁的伙食。斯派茨在1922年給一位朋友寫信：“我請你的協(xié)助。這個工作的性質(zhì)，需要高水準的醫(yī)生和訓(xùn)練精良的護士。”這個提議涉及建立“航空醫(yī)官”制度，以滿足飛行人員特殊需求。斯派茨受到他下屬的愛戴，因為他的行為反映出他關(guān)心每一位下屬。關(guān)懷艾威豪森爾將軍相當重視他的指揮官們的福利。在一次記者會上，當記者和攝影師擠在他周圍，他說只有時間做一件事。然后他從口袋里摸出一顆星星釘在我的肩上。他說：韋恩（北非副指揮官），為了替你戴上這第三顆星，我已經(jīng)等了很久，我希望能為你戴上第四顆星。艾森豪威爾很少要求他的指揮官們在戰(zhàn)場上向他報告，他寧愿走到他們那里，省去他們離開指揮所的不便。當他來到前線時，他始終堅持將他臨時總部安置在遠離戰(zhàn)場指揮官總部的地方，確保他不會成為忙于指揮實際作戰(zhàn)的指揮官們的負擔(dān)。李梅將軍認為，你必須關(guān)心你的下屬，如果你不去關(guān)心，沒有別人會去關(guān)心的。即使晉升到參謀長仍要照顧下屬，這些事情很花時間。我無法指出任何比這個更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)了。另一方面，我試著去設(shè)立一個標準準則，保持國家利益最優(yōu)先，空軍及其他軍種次之，最后是你的下屬。你必須花很多時間在你的下屬身上。一個將軍回憶道：“李梅將軍特別積極去改善營區(qū)、單身軍官宿舍和家庭宿舍。每一次訪問空軍總部，他經(jīng)常就這個問題來找我，我們一直保持通信。他持續(xù)不斷的貢獻使我們獲得了成功。空軍的官兵們認同并贊美李梅將軍全力以赴地改善他們的福利。

關(guān)懷瓊斯是以一個以下屬為導(dǎo)向的人。他所做的與下屬有關(guān)的事情從來沒有一次是為了自己的利益，他沒有理由去做那些為自己謀利的事。他是空軍參謀長，他特別關(guān)心少數(shù)族群，十分認真地確保少數(shù)民族在空軍得到了真誠的對待，沒有花言巧語。瓊斯鼓勵基地指揮官、聯(lián)隊長及各級長官在舉辦各種活動時要把退休人員包括進來。假如你去波林空軍基地或安德魯基地，你可以發(fā)現(xiàn)有間辦公室由退休人員輪班組成，還發(fā)行一份涵蓋這個地區(qū)約80公里半徑范圍的刊物。施瓦茨科夫認識到教育下屬關(guān)懷作用的重要性。他訪問一個連時，連長不在這兒。行政官說連長探視受傷的兄弟，因此，他等著連長回來夸獎他去看望受傷的士兵。但連長一直沒回來，他便出去找，他發(fā)現(xiàn)連長正在餐廳穿著漂亮整潔的制服和他的一些軍官朋友吃圣誕晚餐。你如何鼓勵和你一起工作的下屬？第一，領(lǐng)導(dǎo)者是獻身于上帝和國家的人，是一個激勵和模范的角色。他有一個會被廣為流傳的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御風(fēng)格。其次，領(lǐng)導(dǎo)者的正直標記是他對人的尊敬和贊美，那是通過關(guān)心下屬和表現(xiàn)真正的關(guān)懷所獲得的。這將促進部屬的信心和忠誠以及提高他們的士氣，指揮官的根本力量來自于他個人的人性。內(nèi)容摘要第八部分授權(quán)馬歇爾熟諳授權(quán)之道的將領(lǐng)，他曾說：“陸軍軍官都很聰明，你給他們一棵光禿禿的樹，讓他們自己把樹葉補滿。同時，授權(quán)也是提高決策品質(zhì)最有效的手段，讓那些最適合作決策的人來作決策，將決策向下推，實現(xiàn)對適當階層的人進行決策訓(xùn)練。

授權(quán)對艾森豪威爾而言，馬歇爾是非常懂得授權(quán)的長官。馬歇爾曾告訴他：“你不必接受或留用任何一位你對他沒有十足信心的指揮官。只要是在你的戰(zhàn)區(qū)內(nèi)擔(dān)任指揮職的人，我都會認為你對他們很滿意。在整個二戰(zhàn)期間，馬歇爾堅持不讓聯(lián)合參謀長團干預(yù)艾森豪威爾在北非、意大利、法國和德國所進行的作戰(zhàn)。每當聯(lián)合參謀長對戰(zhàn)場指揮官下達命令會指示時，他都不遺余力的加以反對。艾森豪威爾接任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥后，馬歇爾就設(shè)法讓他少接觸使他分心及耗神的事情。他指示艾森豪威爾不要涉入政治事務(wù)。最重要的是，不要把他寶貴的時間與精力用在為過去的行為辯護上，未來的事夠他煩惱的。馬歇爾與艾森豪威爾的關(guān)系反映了他的典型領(lǐng)導(dǎo)模式，身為陸軍參謀長的他，以同樣的模式對待下屬。馬歇爾曾說：“陸軍軍官很聰明，你給他們一棵光禿禿的樹，讓他們自己把樹葉補滿。”艾森豪威爾對待參謀的方式是，積極鼓勵他們提意見，但也強調(diào)授權(quán)的重要性。他寫道:”參謀軍官隨時都可以見他們的長官或指揮官，并就需要加以注意的事項提出報告。他們也應(yīng)盡可能自行解決自己的問題，不要養(yǎng)成事情推給上級處理的習(xí)慣。“當艾森豪威爾在編組他的總部使，對于參謀人員的選擇非常用心。他告訴獲選的參謀人員：“你們都是我從各個領(lǐng)域?qū)＜姨舫鰜淼?，我期望你們不必有人監(jiān)督就能把工作做好，否則我就是識人不明。

授權(quán)麥克阿瑟也是熟諳授權(quán)之道的將領(lǐng)。他盡可能不召見下屬，他的資深參謀隨時可以見他，而資深參謀則可通過他的參謀長轉(zhuǎn)達意見。正如他的空軍參謀長所言：“他避免事必躬親，所以成就大事業(yè)。他不讓自己的腦子里充滿戰(zhàn)斗計劃之類的瑣事，因此可以將心思集中于對戰(zhàn)爭的長程展望，如此一來，機會一出現(xiàn)他即可迅速加以利用?？夏嵩谠u價麥克阿瑟時說道：“我崇敬他作為將軍的身份，喜歡他的為人，并受到他與生俱來的領(lǐng)袖氣質(zhì)的啟迪。他領(lǐng)導(dǎo)你，但不驅(qū)使你。在他底下工作的人會自我鞭策實現(xiàn)他的愿望。阿諾德強調(diào)，指揮官不應(yīng)企圖親自作所有的決定，這樣太累了，隨時讓指揮官了解部隊的最新狀態(tài)但應(yīng)避免要指揮官作無關(guān)緊要的決定及接觸煩人的瑣碎細節(jié)。阿諾德認為，一個指揮官在他的參謀尚未進入狀態(tài)前，他本人應(yīng)親自督導(dǎo)所有的任務(wù)，但這樣一來他會吃不消。所以，假如他夠聰明的話，應(yīng)該盡早訓(xùn)練他的助手進入狀態(tài)，然后將權(quán)責(zé)下授給他們，自己保留監(jiān)事權(quán)責(zé)。阿諾德統(tǒng)御很成功，其中的一重要原因，他能選用能干的下屬，將全部權(quán)責(zé)下授給他們，而只對他們做原則性的指示。有位少將回憶阿諾德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時說：“當我前往澳大利亞時，他對我非常信任，只下了一道命令給我，你到那兒去阻止日軍的攻勢，那邊情況不太對，你去把它改正過來。”

授權(quán)懷特說：“談起決心的下達，我首先想到的就是不要被細節(jié)困住，或許這點并不是最重要的事但是許多下不了決心的人，多半都是那種見樹不見林的人。為了避免被困住，一個領(lǐng)導(dǎo)人必須要能授權(quán)，并準備接受他所授權(quán)的下屬因犯錯而造成的后果?！睅鞝柼亍ゑT·哈默斯坦埃垮特將軍將將官分成四類：聰明的、勤勞的、懶惰的及愚笨的。每位軍官總會具備其中的兩種特質(zhì)。聰明勤勞的人，派他當一般參謀。聰明又懶惰的人注定要派到高級司令部工作，因為他有膽識處理所有的狀況。而在某些情況下，可以用那些愚笨又懶惰的人。但是，愚笨又勤勞的人，應(yīng)當買上被開除。聰明又勤勞的人，具有想象力，又有能力理解問題或狀況的人，是指揮官心目中的無價之寶。聰敏又懶惰的人，聰明是指腦筋好且經(jīng)驗豐富，懶惰有其特殊含義，分辨重要事務(wù)與次要事務(wù)的能力，能抓住要點，而不被無關(guān)的要素所困擾的能力。具有這種特質(zhì)的人會依據(jù)關(guān)鍵要素來確定自己的方向，把其他工作授權(quán)給下屬，他選擇的，能加以信賴的下屬。斯派茨將軍曾大言不慚的談到，他很懶惰，他會讓身邊的每一個人替他工作，他定下目標后，然后對大家說，照這個方式，不用我親自參與，我們就可以把事情做好。斯派茨開玩笑將自己成功原因歸為：一、我把事情交給某人做，然后絕不告訴他應(yīng)該如何做；二、這個人應(yīng)該自己知道要如何做。授權(quán)韋爾奇認為，授權(quán)是提高決策品質(zhì)的最有效方法。首先，要讓那些最適合做決策的人來做決策。而這些最適合做決策的人幾乎都是比官僚體系所允許的決策階層低的人員。其次，將決策層向下推的最大好處是，可對適當階層的人進行決策訓(xùn)練。像龐大官僚體系中的那種中央管理模式替自己，不是我要數(shù)落它的缺點，這種體制的決策權(quán)大多掌握在高層人員手中，其所依據(jù)的假設(shè)是，高層人員原本就比較有能力作決策，也就是說，他們不是比較聰明、見識較廣、就是經(jīng)驗比較豐富。會讓一個人想額外付出心力的原因，在于他能被交付明確的任務(wù)，然后能放手讓他去執(zhí)行這個任務(wù)。這是布朗將軍的執(zhí)行風(fēng)格，他將一位能干的人擺在某一重要職位上，讓他自由發(fā)揮。他不去干擾他，只是定期檢查工作進展情況。指揮官應(yīng)描述他所期望的目標是什么，應(yīng)以簡潔的方法表達他所期望的目標是什么。應(yīng)以簡潔的方法表達作戰(zhàn)的目的，并讓下兩個階層的人員都能了解。要明確指出任務(wù)的目的，這是為所有部屬心力集中的唯一焦點。內(nèi)容摘要第九部分解決問題承擔(dān)責(zé)任艾森豪威爾將軍說：“領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)無他，就是事情出差錯時，自己擔(dān)責(zé)任了；事情成功了，功勞歸別人?！卑皖D將軍說：“我們陷入一團混亂，這是我們的錯?！边@都證明，愿意承擔(dān)過失，是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的要素之一。解決問題承擔(dān)責(zé)任在葛底斯堡打了敗仗的李將軍在寫給戴維斯總統(tǒng)信中說道:”不該怪罪我們的部隊未能達成我所期望的目標，也不該責(zé)備他們未能符合民眾不合理的期望，該負責(zé)任的只有我一人。在他寫給總統(tǒng)辭呈中：“通常，對于一位無法獲得勝利的軍事指揮官的處置方式是將他革職，繼續(xù)留用他將危及未來的勝利。因此，本人誠懇地請求閣下另覓人選擇取代本人的職務(wù)。格蘭特將他的功勞歸給別人，他寫信給謝爾曼將軍稱：“我的成就歸功于很多人，尤其是你和麥克弗森將軍。你們的忠告和建議讓我受易匪淺。以你們執(zhí)行任務(wù)的優(yōu)異表現(xiàn)，你們有資格獲得我現(xiàn)在所接受的榮譽，此點我知之甚詳?！卑皖D向來不會拒絕責(zé)任。他在一次會以上說：“我們陷入了一團混亂，這是我的錯。我要部隊展開行動，但在參謀們未擬妥行動時程的情形下，我便要他們下達行動命令，結(jié)果把事情搞得一團糟。現(xiàn)在，全部按兵不動，直到我的參謀擬妥行動時程并恢復(fù)秩序為止。巴頓和艾森豪威爾一樣，都認為指揮官“應(yīng)當負起失敗的責(zé)任，不論責(zé)任在不在他”。而加入事情進展順利，一定要將“功勞歸給別人，不論他們是否真的有功勞”。他的論點是，一位指揮官若能承擔(dān)所有過失的責(zé)任并將所有功勞歸給別人，將能獲得部屬的更大支持。解決問題承擔(dān)責(zé)任大衛(wèi)瓊斯曾說：“假如你不會在乎誰會居功，則你將無往不利。事后靜下心來回想一下自己的功勞即可。我向來不欣賞那種不清自來，只為了向我陳述他功勞的人。福格曼因反對某位將軍當替罪羊而提出離職，他的離職是在表述一種比他為自己所認定的理念作辯護更具深意、更具愛國精神的原則：即軍人服從文人領(lǐng)導(dǎo)的重要性。在當今軍方對國家大事影響力日增，已經(jīng)開始令人憂心軍方的行事逾越了權(quán)限時，他卻能以實際行動來強調(diào)文人領(lǐng)軍的觀念。強調(diào)責(zé)任的重要性還有一點：即艾森豪威爾能獲得輝煌的軍事成就，其中一項要素就在于他對本身職務(wù)的政治方面所持有的政治理念。假如一位將軍犯了錯，我們可以譴責(zé)他，革他的職。但是一個政府不能譴責(zé)自己，不能革自己的職，在戰(zhàn)時，無論如何做，這樣做是行不通的。格蘭特將軍也持有同樣的看法：“在戰(zhàn)時，身份陸軍與海軍最高統(tǒng)帥的總統(tǒng)須負責(zé)選派作戰(zhàn)指揮官。他不應(yīng)該在選派指揮官的過程中感到為難。一旦選為指揮官，我的責(zé)任即在于盡全力做好分內(nèi)的工作?？裤@營或政治影響力而謀得重要指揮職位的人，注定要失敗。必須要有人為他們的失敗負責(zé)任。內(nèi)容摘要第十部分風(fēng)格的回顧格蘭特將軍與謝爾曼將軍、李將軍與杰克遜將軍基于風(fēng)格，實現(xiàn)他們之間的和諧關(guān)系。艾森豪威爾將軍百般忍讓成為他風(fēng)格的最佳證明。馬歇爾將軍以贏得別人的尊重、對下屬的忠誠、拒絕商界的誘惑證明自己的風(fēng)格。風(fēng)格的回顧風(fēng)格與職業(yè)的和諧一致格蘭特與謝爾曼之間的和諧關(guān)系基于兩人的風(fēng)格。當格蘭特將軍被困在佛吉尼亞時，謝爾曼因功進佐治亞而獲得喝彩。這段時間，格蘭特戰(zhàn)績乏善可陳，謝爾曼則屢傳捷報。因此，國會有意晉升謝爾曼，然而他拒絕了。他認為他的晉升會造成與格蘭特將軍的對立。他說我：“我將堅定地拒絕意在分化我們兩個的晉升機會?！备裉m特的一封信顯示兩人間的水乳交融的情誼：對于你的晉升，沒有人會比我更高興。假如我們兩人互調(diào)職位，我成為你的下屬，也絲毫不會改變我們兩人的關(guān)系，我依然會竭盡所能維持這種良好關(guān)系。在整個內(nèi)戰(zhàn)中，李將軍和杰克遜之間從未有過任何問題或摩擦。杰克遜在河谷會戰(zhàn)大勝。他所受到的榮譽受與贊譽，李將軍從未表現(xiàn)出一絲嫉妒之心。李將軍對與杰克遜所受到的榮譽，總是真心替他高興。甚至連別人稱贊他時，尤其是錢斯勒斯維爾戰(zhàn)役后，李將軍總是把攻來歸給杰克遜。李將軍是位精于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的軍人，而且是位善良且有虔誠宗教信仰的人，若有人在杰克遜面前批評李將軍，他會立即不客氣加以反駁。他說：“我認識李將軍25年了，他為人謹慎，他也應(yīng)該如此，但他不遲鈍。他是個天才，他是唯一讓我會死心塌地追隨的長官。風(fēng)格的回顧挑戰(zhàn)與忍讓

在二戰(zhàn)期間，蒙哥馬利不斷以行動及言語來羞辱艾森豪威爾，但艾森豪威爾為了盟國的團結(jié)，對他百般忍讓，這充分顯示了艾森豪威爾的風(fēng)格力量。艾倫布魯克爵士在評價艾森豪威爾時：“他是位處理盟國關(guān)系的高手，他為人公正，贏得了所有國家的信賴。他有迷人的個性，而且是善于進行協(xié)調(diào)的人。蒙哥馬利批評艾森豪威爾的有關(guān)戰(zhàn)略，并要求和他面對面對談。但是蒙哥馬利因為“而忙”自視甚高，堅持讓膝蓋受傷的艾森豪威爾去見他。但為了盟軍的團結(jié)，艾森豪威爾去見了他。在