你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）引言當(dāng)前第1頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)

管理的最高境界是讓人拼命工作而無怨無悔。——松下幸之助

當(dāng)前第2頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)

按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系激勵(lì)工作所致?！?詹姆士當(dāng)前第3頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)請思考：員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作。。。。。。這該如何辦呢？當(dāng)前第4頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第一章：激勵(lì)理論模型斯金納的強(qiáng)化理論馬斯洛的需求層次理論弗魯姆的期望理論公平理論代表性激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素理論5當(dāng)前第5頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)一、馬斯洛“需要層次論”第一章：激勵(lì)理論模型發(fā)展性的較高級的需要（以內(nèi)在滿足為前提）基本的低層次需要（以內(nèi)在滿足為前提）自我實(shí)現(xiàn)社交安全生理尊重當(dāng)前第6頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)1人的需要分為5種：

1.1生理需要：人在食物、水、住所等方面的需求與欲望；1.2安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需求與欲望；1.3社交需要：人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望；1.4尊重需要：在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；1.5自我實(shí)現(xiàn)需要：人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實(shí)現(xiàn)理想抱負(fù)方面的需要。2有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵(lì)作用。3人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性，只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生高一個(gè)層次的需要。4人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。第一章：激勵(lì)理論模型當(dāng)前第7頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)二、雙因素理論第一章：激勵(lì)理論模型激發(fā)員工的工作熱情激勵(lì)因素保健因素防止員工產(chǎn)生不滿情緒當(dāng)前第8頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)1雙因素理論認(rèn)為：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。2保健因素是指那些與人們的不滿情緒相關(guān)的因素，是同工作環(huán)境和條件相關(guān)的因素。如：企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等。這些因素如處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好，可預(yù)防或消除這種不滿。但是，該因素不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。3激勵(lì)因素是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。它包括：工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責(zé)任、成就等。第一章：激勵(lì)理論模型當(dāng)前第9頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)三、強(qiáng)化理論

美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為：人的行為是對其所獲刺激的反應(yīng)。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。第一章：激勵(lì)理論模型當(dāng)前第10頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第一章：激勵(lì)理論模型忽視對已出現(xiàn)的不符合要求的行為冷處理正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）獎勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為懲罰懲罰不符合組織目標(biāo)的行為負(fù)強(qiáng)化（消極強(qiáng)化）事前的規(guī)避

強(qiáng)化的四種形式當(dāng)前第11頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)四、公平理論公平理論主要研究相對報(bào)酬對人們工作積極性的影響。該理論認(rèn)為：員工在自己因工作或做出業(yè)績而取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對量，還會通過自己相對于投入的報(bào)酬水平，與相關(guān)他人的比較，來判定其所獲報(bào)酬是否公平或公正。

第一章：激勵(lì)理論模型個(gè)人對自己所得的感覺個(gè)人對自己投入的感覺個(gè)人對他人所得的感覺個(gè)人對他人投入的感覺=當(dāng)前第12頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)

1如果自己感覺的比率與他人相同，則產(chǎn)生公平感。否則，會有不公平感出現(xiàn)；2對初步比較產(chǎn)生不公平感后，個(gè)人會通過一些手段對其主觀估計(jì)的自己及他人的所得與付出做出新的估價(jià)，然后再思考如何調(diào)整其行為，以保持公平感；3個(gè)人往往會過高估計(jì)自己的投入和他人的收入，而過低估計(jì)自己的收入和他人的投入。

第一章：激勵(lì)理論模型當(dāng)前第13頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)五、期望理論期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆提出。該理論認(rèn)為：人們在預(yù)期他們的行動會給個(gè)人帶來既定的成果且該成果對個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

第一章：激勵(lì)理論模型當(dāng)前第14頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)

1期望理論公式：M=V×E

1.1M--激發(fā)力量。指調(diào)動一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；1.2V--效價(jià)。指某項(xiàng)活動成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間；1.3E--期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。2人們對期望值的認(rèn)知包括兩個(gè)環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：一個(gè)是對努力轉(zhuǎn)換為工作績效的可能性的判斷；另一個(gè)是個(gè)人對工作績效轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬可能性的判斷。3期望理論認(rèn)為，個(gè)人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇他認(rèn)為能夠達(dá)到他所效價(jià)的報(bào)酬結(jié)果的績效和努力水平。

第一章：激勵(lì)理論模型當(dāng)前第15頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)4激勵(lì)時(shí)要處理的三個(gè)基本關(guān)系：

第一章：激勵(lì)理論模型三個(gè)基本關(guān)系

努力與績效關(guān)系

績效與獎勵(lì)關(guān)系

獎勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)關(guān)系當(dāng)前第16頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)一、激勵(lì)的含義1“激勵(lì)”，即激發(fā)、刺激之意。激勵(lì)一詞屬于心理學(xué)術(shù)語。激勵(lì)就是采用某種有效的措施或手段調(diào)動人的積極性的過程，它使人產(chǎn)生一種興奮的狀態(tài)并保持下去，在這種狀態(tài)支配下，員工的行為趨向組織目標(biāo)，并且行為效率得到提高，最終高效地完成組織的目標(biāo)。第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)當(dāng)前第17頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)二、激勵(lì)的原理

第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需求動機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)當(dāng)前第18頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)外部刺激動機(jī)需要行為3激勵(lì)的四大構(gòu)成要素激勵(lì)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)當(dāng)前第19頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)二、機(jī)制的含義

1“機(jī)制”，是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)，各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動原理以及內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)當(dāng)前第20頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)2機(jī)制包含以下幾層含義：A、機(jī)制按照一定的規(guī)律自動發(fā)生作用并導(dǎo)致一定的結(jié)果；B、機(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是把期望轉(zhuǎn)化為行動、原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果的中介；C、機(jī)制制約并決定著某一事物功能的發(fā)揮。④在一定的系統(tǒng)中，機(jī)制是客觀存在的，它所反映的是事物內(nèi)在的、本質(zhì)的作用方式和規(guī)律，是系統(tǒng)各組成部分之間相互作用的動態(tài)關(guān)系；D、在一定的系統(tǒng)中，機(jī)制是客觀存在的，它所反映的是事物內(nèi)在的、本質(zhì)的作用方式和規(guī)律，是系統(tǒng)各組成部分之間相互作用的動態(tài)關(guān)系；E、機(jī)制的優(yōu)劣是以其作用于系統(tǒng)而導(dǎo)致的系統(tǒng)機(jī)能的強(qiáng)弱來評價(jià)的。第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)當(dāng)前第21頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)三激勵(lì)機(jī)制的含義：激勵(lì)機(jī)制是依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者需求與動機(jī)的基礎(chǔ)上，通過組織管理資源的合理配置及管理方式的優(yōu)化組合，制定必要的監(jiān)控手段及可實(shí)施、可執(zhí)行的制度，所形成的能夠長期激勵(lì)被管理者思想行為的相對固定化、規(guī)范化的一系列制度和工作規(guī)范。激勵(lì)機(jī)制是組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過將各種激勵(lì)因素和激勵(lì)手段有機(jī)組合起來對激勵(lì)對象產(chǎn)生激勵(lì)作用的規(guī)范完整的框架系統(tǒng)。第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)當(dāng)前第22頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)四、激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素：激勵(lì)機(jī)制是由誘導(dǎo)因素、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時(shí)空制度和行為歸化制度等五個(gè)方面的要素構(gòu)成。誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。激勵(lì)機(jī)制是由激發(fā)行為和制約行為的兩種性質(zhì)的制度構(gòu)成的，只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。2.行為導(dǎo)向制度3.行為幅度制度4.行為時(shí)空制度5.行為歸化制度1.誘導(dǎo)因素激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成要素當(dāng)前第23頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)五、激勵(lì)機(jī)制的作用

激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)具有助長作用和致弱作用。1激勵(lì)機(jī)制的助長作用。激勵(lì)機(jī)制的助長作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對激勵(lì)客體的某種符合企業(yè)期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，組織在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，不斷發(fā)展壯大，不斷成長。同時(shí)，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對激勵(lì)客體的不符合企業(yè)期望的行為起約束作用；2激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效地調(diào)動激勵(lì)客體的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但是，激勵(lì)機(jī)制不可能考慮到所有的問題，激勵(lì)機(jī)制本身的不周全會對一部分激勵(lì)客體的工作積極性起抑制作用和削弱作用。

當(dāng)前第24頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)六、激勵(lì)機(jī)制模型組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制模型中的三個(gè)支點(diǎn)。在激勵(lì)機(jī)制中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系聯(lián)接起來，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系聯(lián)接起來。信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素聯(lián)接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵(lì)機(jī)制三條通路。這三個(gè)支點(diǎn)通過三條通路聯(lián)接在一起，構(gòu)成了一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制模型。

組織目標(biāo)體系個(gè)人因素集合誘導(dǎo)因素集合交流信息行為規(guī)范分配制度激勵(lì)機(jī)制模型當(dāng)前第25頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)七、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行

1激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式

激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是企業(yè)與激勵(lì)客體之間互動的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。激勵(lì)主體（主管、管理者）組織目標(biāo)價(jià)值取向獎勵(lì)內(nèi)容評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范個(gè)人需要價(jià)值觀能力素質(zhì)事業(yè)規(guī)劃激勵(lì)客體（下屬、職員）選擇（工作安排、管理方式）階段性成果與評價(jià)年終評價(jià)與獎酬分配選擇(工作態(tài)度、行為方式)比較與再交流激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行圖當(dāng)前第26頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)2激勵(lì)模式應(yīng)用于實(shí)踐的五大步驟

1.

雙向交流

2.

各自選擇

3.階段性評價(jià)

4.

年終評價(jià)與獎酬分配

5.

比較交流當(dāng)前第27頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)3激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程

在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)階段，機(jī)制是一個(gè)變量，而當(dāng)機(jī)制確定下來后，機(jī)制就成為了一個(gè)規(guī)則（一個(gè)確定量），激勵(lì)主體和激勵(lì)客體在這個(gè)規(guī)則下選擇行動，以自身利益最大化進(jìn)行博弈，激勵(lì)主體根據(jù)博弈結(jié)果對激勵(lì)客體進(jìn)行支付；當(dāng)一個(gè)博弈階段完成，激勵(lì)主體回頭對激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行評價(jià)并做出修正，形成新的激勵(lì)機(jī)制，之后新的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行。

28當(dāng)前第28頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)激勵(lì)主體與客體博弈根據(jù)博弈結(jié)果主體對客體支付激勵(lì)機(jī)制評價(jià)激勵(lì)機(jī)制長期執(zhí)行是否滿意激勵(lì)機(jī)制修正激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過程圖29當(dāng)前第29頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)八、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范激勵(lì)客體的行為，調(diào)動激勵(lì)客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)有五大基本原則：1物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；2正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則；3長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合的原則；4績效原則；5公平原則。

30當(dāng)前第30頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)九、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的內(nèi)容

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。這正是管理者孜孜以求的。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要；2激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性；3激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范；4激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率；5激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益達(dá)到一致。

31當(dāng)前第31頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)十、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)流程

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括：環(huán)境分析、激勵(lì)文化（目標(biāo)）設(shè)計(jì)、實(shí)體設(shè)計(jì)、實(shí)施細(xì)則和配套制度的建立等步驟。實(shí)體設(shè)計(jì)將是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的重中之重。32當(dāng)前第32頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第二章：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)環(huán)境分析文化設(shè)計(jì)激勵(lì)支付激勵(lì)標(biāo)的實(shí)施細(xì)則與配套制度實(shí)體設(shè)計(jì)激勵(lì)客體激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)流程圖33當(dāng)前第33頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第三章：員工激勵(lì)的常見誤區(qū)與防范一、員工激勵(lì)的五大誤區(qū)1激勵(lì)含義理解的片面性。激勵(lì)有兩層含義:一是激發(fā)、鼓勵(lì)，即正激勵(lì)；二是批評、處罰，即負(fù)激勵(lì)。從激勵(lì)的含義中可以看出，激勵(lì)既包括鼓勵(lì)、激發(fā)，以某種利益來誘導(dǎo)之意，也包括監(jiān)督和約束之意，約束不利企業(yè)發(fā)展的不正當(dāng)行為。但是有的管理者往往把激勵(lì)這兩個(gè)方面的含義割裂開來，僅僅把激勵(lì)理解為激發(fā)、鼓勵(lì)，而忽視了激勵(lì)還有批評、處罰的意思。在這種思想的指導(dǎo)下，導(dǎo)致管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面獎勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。這樣就會導(dǎo)致激勵(lì)不斷的升級，從而增加企業(yè)運(yùn)營成本；同時(shí)也可能造成被激勵(lì)者對激勵(lì)水平的要求不斷提升；2激勵(lì)理念的滯后性。很多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還是物質(zhì)化激勵(lì)，而忽視員工精神層面等方面的需求。這樣的激勵(lì)，往往難以達(dá)到預(yù)期的效果；

34當(dāng)前第34頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第三章：員工激勵(lì)的常見誤區(qū)與防范

3激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的主觀隨意性。在許多企業(yè)中，由于各方面的原原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確定員工的報(bào)酬時(shí)，具有很大的主觀隨意性，往往是想給多少就給多少；高興就多給點(diǎn)，不高興就少給點(diǎn)，甚至不給，這樣員工就會產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據(jù)公平理論可知，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)行。而要克服這種主觀傾向，就必須設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)制度，做到對任何人必須按照制度來執(zhí)行4激勵(lì)缺乏針對性。許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查分析，“一刀切”地對所有人，采用一樣的激勵(lì)手段，而忽視了員工個(gè)體的差異，這樣的激勵(lì)很難達(dá)到明顯的效果?？头@種狀況，需要建立多跑道、多層次的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行差別激勵(lì)的原則；35當(dāng)前第35頁\共有37頁\編于星期一\6點(diǎn)第三章：員工激勵(lì)的常見誤區(qū)與防范

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