績效管理1

國家職業(yè)標準要求

工作內(nèi)容1．考核的組織與實施

技能要求1．能夠籌劃、組織考核活動，提出組建考核機構(gòu)的建議2．用準確的語言和文字表達考核意圖和方法，保證考核工作的有效實施3．根據(jù)管理權(quán)限，能夠準確具體地把考核結(jié)果反饋給被考核者，并提出改進與發(fā)展建議4．能夠妥善調(diào)解、處理考核申訴相關(guān)知識1．考核實施知識2．考核結(jié)果反饋知識3．申訴處理知識2．考核結(jié)果的總結(jié)與運用

1．根據(jù)考核結(jié)果，提出獎懲、薪酬、培訓等建議并實施2．能夠提出考核效果的分析報告

1．組織的各項規(guī)章制度2．個體激勵知識

2師級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計績效管理的準備階段：明確參與者、方法選擇、指標確定、程序明確績效管理的實施階段：信息收集與資料積累、績效溝通績效管理的考評階段：保證準確性、公平性、結(jié)果反饋、表格和方法的再審驗績效管理的總結(jié)階段：對績效管理系統(tǒng)的全面診斷、各單位主管的職責績效管理的應用開發(fā)階段：考評者、被考評者、績效系統(tǒng)、組織績效開發(fā)3第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運行考評參與者的培訓與動員績效管理的面談：面談前的準備、提高績效面談的有效性績效改進的方法：找差距、尋原因第三節(jié)績效考評的方法行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法行為導向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件、行為錨定等級、行為觀察、加權(quán)選擇量表結(jié)果導向型評價方法：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法師級鑒定重點掌握內(nèi)容提示（續(xù)）41、績效管理概述人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓1.1績效的定義1.2績效考評與績效管理1.3為什么需要績效管理51.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”6“績效”=“完成了的工作任務”體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？7表示績效結(jié)果的概念：責任、關(guān)鍵結(jié)果領域（KRA）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果導致追求短期效益；“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”8“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！薄翱冃А?“行為”9考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較10實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作“績效”=“做了什么”+“能做什么”

111.2績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。（上冊P229）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。（上冊P229）12績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾恚貏e強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x13有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。14績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評？15組織為什么需要績效管理（上冊P75-77）組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標資金人員技術(shù)信息支持每個職位的責任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標與績效管理1.3為什么要實行績效管理16組織需要注意的問題組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。17管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差18不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者19績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部20人力資源部門的管理責任(上冊P227)設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。211）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理22練習題：1、請簡述績效管理的發(fā)展趨勢？2、注重結(jié)果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點？3、績效管理是否就是績效考核？232、績效管理系統(tǒng)設計人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓2.1績效管理的準備階段2.2績效管理的實施階段2.3績效管理的考評階段2.4績效管理的總結(jié)階段2.5績效管理的應用開發(fā)階段24績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效252.1績效管理的準備階段績效準備階段的四項主要工作：明確績效管理的參與者；選擇績效考評的方法；確定績效考評要素和標準體系；明確績效管理的運行程序；262.1.1明確績效考評的參與者績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準272.1.2選擇績效考評的方法考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎的評價方法。此類效標應先為員工設立一個工作結(jié)果的標準，然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。28與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型（上冊P236）：品質(zhì)主導型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。2.1.2選擇績效考評的方法（續(xù)）292.1.2選擇績效考評的方法（續(xù)）選擇績效考評方法的考慮因素：管理成本；工作實用性；工作適用性；選擇績效考評方法的基本原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考評方法2）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法302.1.3確定考評要素和標準體系績效考評的內(nèi)容(上冊P230)業(yè)績考評：對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。工作業(yè)績員工綜合素質(zhì)員工對企業(yè)的貢獻能力考評：知識、技能和能力的評價態(tài)度考評員工績效的形成要素圖員工業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為31業(yè)績考評項目與重點考核項目重點考核內(nèi)容任務完成度是否以公司的戰(zhàn)略方針為準則，依照計劃目標將業(yè)務完成，使其成果的質(zhì)與量均達到要求的標準工作質(zhì)量無論業(yè)務處理的過程或成果是否正確，都達到了標準的要求，可以信賴工作數(shù)量規(guī)定期間內(nèi)的業(yè)務處理量或數(shù)額是否達到標準或計劃內(nèi)要求的水平；總做的速度或時效的把握情況如何研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務是否經(jīng)常組織有關(guān)的調(diào)查研究，并將研究成果運用在業(yè)務上理解判斷能力是否能正確把握工作中存在的問題，做出適當正確的判斷計劃能力為了達成目標，能從理論與實際的結(jié)合方式進行密切的分析，提出由創(chuàng)造性的方案或能否結(jié)合工作環(huán)境和條件提出計劃領導能力為了提高下屬的知識、技能水平能否做出指導或啟發(fā)，能否與下屬溝通，互信互賴，同心協(xié)力的一起工作，從而指導下級，統(tǒng)帥全局，提高效率協(xié)調(diào)能力為了達到目標，能否與企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題進行圓滿的溝通、協(xié)調(diào)32能力考評的項目和重點考評項目重點觀察內(nèi)容經(jīng)驗閱歷生活、生產(chǎn)、社會、的經(jīng)驗閱歷如何？知識與經(jīng)驗豐富程度，思想認識水平高深的程度，對外界事物分析、判斷、理解的能力如何？目光是否短淺或遠大？知識業(yè)務所需要的“實際知識”“相關(guān)知識”以及“社會的常識”的程度？技能熟練程度執(zhí)行本崗位工作的極能熟練程度，感知力、識別力、耐力要求判斷力以正確的知識技能經(jīng)驗為依據(jù)，能準確把握事物的現(xiàn)狀，及時做出正確的結(jié)論，以及隨機應變的采取相應對策的能力及程度理解力以知識、經(jīng)驗為依據(jù)，能把握業(yè)務中發(fā)生的事物的本質(zhì)，能充分理解其內(nèi)容，以致對將來可能發(fā)生的變化，又從容應對的能力及程度創(chuàng)新能力經(jīng)常保持不斷探索的心態(tài)、靈活運用業(yè)務上的知識經(jīng)驗并能改善業(yè)務，對業(yè)務的發(fā)展有自己獨到見解和創(chuàng)意的能力及程度改善力能面對目前的有關(guān)問題，研究改善、提升效率或創(chuàng)造新的業(yè)務處理方式，以及采用何種手段、方法等得思考能力及程度企劃力能對企業(yè)發(fā)生的事件，進行綜合分析，并在理論上找到依據(jù)，使其系統(tǒng)化，為了實現(xiàn)工作目標，提出具體的對策和計劃的能力及程度33態(tài)度考評的項目和重點考評項目重點觀察內(nèi)容積極性是否經(jīng)常主動的完成各種業(yè)務工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)的努力工作，不斷改善工作方法熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務之際，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真而努力工作，表現(xiàn)出不達目的決不罷休的態(tài)度責任感是否能自覺的盡職盡責工作，在執(zhí)行公務時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度紀律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標準或上司的指示、忠于職守、表里一致，有秩序的進行工作獨立性是否在職權(quán)范圍之內(nèi)，能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準確判斷之下，自主自立，自信的處理業(yè)務協(xié)調(diào)性是否能以普通一員協(xié)調(diào)好上下級、同級以及與外界的關(guān)系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作34績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標35示例：績效目標分解

1、業(yè)務重點及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%362、一級部門KPI公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%373、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%38績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。39示例：應負責任與績效目標之間的關(guān)系A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標應負責任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用

利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。

準備金率5、回款目標完成率為80%40績效目標來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶41績效目標的衡量標準

SMART原則具體的（Specific）—目標是否具體？可衡量的（Measurable）—目標是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？42績效目標的衡量標準

5W2H原則What（要做什么）——目標是什么？Why（為什么要做）——目標是不是有助于支撐部門和組織目標When（何時去做、何時結(jié)束）——目標的時限Where（在何地做）——在哪里完成Who（由誰來做）——目標的責任人是誰、涉及到那些相關(guān)人How（如何完成）——目標執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么Howmuch（做到什么程度、需要多大代價）——目標做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么障礙或風險435要素設置目標法目標的5要素目標內(nèi)容銷售經(jīng)理的目標（示例）1、目標是什么靶子A產(chǎn)品的銷售2、達到什么程度達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬回款70萬毛利20萬3、怎么辦為完成目標而采取的措施、手段和方針開拓重點區(qū)域關(guān)注重點客戶估算與原有產(chǎn)品的差異4、什么時候完成目標期限、日程表一季度確定銷售策略二季度突破重點區(qū)域5、是否很好的完成了效果評估銷售額110萬回款70萬毛利25萬44進行績效考評指標和標準體系的設計時，必須考慮員工績效的多因性?？冃У奶攸c和性質(zhì)（上冊P228）1）多因性多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。2）多維性即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。3）動態(tài)性即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。

452.1.4明確績效管理的運行程序的要求1、考評時間的確定。主要包括考評時間和考評期限的設計兩個方面，考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)。2、工作程序的確定。462.2績效管理的實施階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

47收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應包括有利和不利的記錄。所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結(jié)果，既是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明匯集并整理原始記錄做好原始記錄的保密工作48目標第一監(jiān)督第三指導第四計劃第二員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。有效的績效管理系統(tǒng)在實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工的績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢：績效溝通與績效管理49績效溝通的意義對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。

50績效溝通的方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通512.3績效管理的考評階段提高績效考評的準確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。52刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權(quán)重。53不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關(guān)鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。54通常造成考評失誤的原因：考評標準缺乏客觀性和準確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確55保證績效考評的公正性公司員工績效評審系統(tǒng)的功能A．監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作B．針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策C．對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性D．對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突56公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作。A．允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法B．給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度57考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通過績效面談：使員工也參與到績效評價中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對自己工作績效的看法績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。58

在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答仠贤〞r的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀?？己私Y(jié)果的反饋59考核表格的再檢驗考核指標相關(guān)性的檢驗考核標準準確性的檢驗考核表格的簡易程度檢驗考核方法的再檢驗主要從成本、適用性、實用性考慮602.4績效管理的總結(jié)階段績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。61績效診斷內(nèi)容1）對企業(yè)績效管理制度的診斷2）對企業(yè)績效管理體系的診斷3）對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷4）對考評者全面全過程的診斷5）對被考評者全面全過程的診斷6）對企業(yè)組織的診斷2.4績效管理的總結(jié)階段62

1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃總結(jié)階段應完成的工作63總結(jié)階段主管的職責1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會主要內(nèi)容：討論回顧本期績效；以員工為中心、廣泛聽取意見；探求和尋找解決途徑；2）召開年度績效管理總結(jié)會主要內(nèi)容：通告考評結(jié)果及結(jié)果應用情況；642.5績效管理的應用開發(fā)階段績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全績效管理的作用（下冊P350，上冊P74）65應用一：培訓與開發(fā)績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。66考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。應用二：勞動工資與報酬321-1ABCDE工資增長幅度考核結(jié)果67DCBA任職資格標準?、ⅱ＂みB續(xù)的績效分析應用三：崗位調(diào)配與晉升68通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應用三：崗位調(diào)配與晉升69應用四：人力資源管理的專題研究制定新的測評指標的基礎；應用于招聘錄用；檢驗人力資源政策的效用；制訂人力資源規(guī)劃；編制人力資源培訓計劃；70應用五：基礎管理的健全和完善績效管理涉及企業(yè)管理的各個部門、各個方面；績效管理的標準來源于工作崗位分析，加強績效管理有利于促進企業(yè)的基礎工作的健全和完善；績效管理具有全員性和全面性，對企業(yè)管理具有推動和促進作用；71績效管理的功能(上冊P75)對企業(yè)的功能：診斷功能。反饋績效管理信息能夠及時發(fā)現(xiàn)組織中存在的共性問題；監(jiān)測功能。及時反映企業(yè)硬件、軟件各個環(huán)節(jié)的實際運營情況；導向功能。激勵、引導員工朝著一個目標努力；競爭功能?？冃Ч芾砜偸桥c薪酬獎金、晉升異動掛鉤的，有利于在組織中形成競爭氛圍。規(guī)范功能?？冃Ч芾頌楦黜椚肆Y源管理提供了一個客觀有效的標準和行為規(guī)范。72對員工的功能：激勵功能。正向和負向的激勵對員工產(chǎn)生及時的激勵作用；發(fā)展功能。根據(jù)考評結(jié)果制定正確的培訓計劃，提升員工素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)員工特點使個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合起來。為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；控制功能。通過績效管理可以控制員工工作的數(shù)量和質(zhì)量、工作進度和協(xié)作關(guān)系等；溝通功能。為上下級提供了一個良好的溝通機會73績效管理的開發(fā)考評者績效管理能力開發(fā)被考評者職業(yè)技能開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)74練習：績效管理系統(tǒng)設計試題部分單選題：1、績效管理的對象是組織中的（）。（A）管理者（B）一般員工（C）特定部門的員工（D）全體員工答案：D75單選題：2在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度應以（）作為信息的主要來源。（A）該員工的同事（B）該員工本人（C）該員工的直接主管（D）該員工的最高主管答案：C下冊P13876單選題：3、在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以（）的考評方法。A、以產(chǎn)出結(jié)果為對象；B、以行為為導向；C、以品質(zhì)為導向；D、以特征為導向；答案：A，下冊P13977單選題4、企業(yè)績效管理活動的基本單元是（）。A、上級主管與下屬；B、企業(yè)全體成員；C、考核要素與考核標準；D、被考核者；答案：A下冊P14078單選題5、績效反饋的主要目的是（）。A、反饋考核結(jié)果；B、挖掘員工潛能；C、分析存在的問題；D、改進和提高績效；答案：D下冊P14479單選題6、在績效管理的各個階段，（）應當始終是管理者關(guān)注的中心和焦點。A、溝通與反饋；B、績效指標；C、被考核者；D、工作結(jié)果；答案：C下冊P149807在績效管理的(),為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率,人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析。（A）實施階段（B）考評階段（C）總結(jié)階段（D）應用開發(fā)階段答案：C818績效不佳的原因可分為()。（A）總體原因和個體原因（B）總體原因和組織或系統(tǒng)原因（C）個體原因和組織或系統(tǒng)原因（D）總體、個體原因及組織或系統(tǒng)原因答案：C下冊P149829從考評的效標上看，可分為()。（Ａ）實用性效標、行為性效標和結(jié)果性效標（Ｂ）特征性效標、適用性效標和結(jié)果性效標（Ｃ）特征性效標、實用性效標和適用性效標（Ｄ）行為性效標、特征性效標和結(jié)果性效標8310績效診斷應先考慮()。（Ａ）總體原因（Ｂ）個體原因（Ｃ）考評者的原因（Ｄ）組織或系統(tǒng)的原因答案：D8411、()是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。（A）選擇階段（B）準備階段（C）總結(jié)階段（D）應用開發(fā)階段答案：D下冊P1498512、在績效管理應用開發(fā)階段,最終目的是()。（A）推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和發(fā)展（B）使員工的績效得到不斷提高（C）增強企業(yè)各級主觀對本部門員工工作狀況的了解（D）使企業(yè)管理系統(tǒng)運行更加順暢答案：A下冊P15086多選題：1公司員工申訴系統(tǒng)的主要功能是()。（A）允許員工對績效考評系統(tǒng)提出異議,就自己關(guān)心的事件發(fā)表看法（B）監(jiān)督各個部門的領導者有效的組織員工的績效考評工作（C）給考評者一定約束和壓力,使他們慎重從事（D）減少矛盾和沖突,防患于未然答案：A、C、D87多選題:2、考評階段關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果,也涉及到員工當前和長遠的利益,需從以下方面做好考評的組織實施工作()。（A）提高考評結(jié)果的權(quán)威性（B）提高績效考評的準確性（C）保證績效考評的公正性（D）保證信息及時傳達

（E）保證績效考評的平等性答案：B、C883、績效管理系統(tǒng)的有效運行人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓3.1考評參與者的培訓與動員3.2績效管理的面談3.3績效改進的方法89績效管理系統(tǒng)運行存在問題的原因（下冊P150）：系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當；考評者和被考評者對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢；90有效績效管理的特征1）支持組織的戰(zhàn)略與目標2）牽引符合組織核心價值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績效目標4）績效目標的評估標準客觀而清楚5）促進管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵/促進個人發(fā)展7）與工資/獎懲等激勵相聯(lián)系3.1考評參與者的培訓與動員91A、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標組織結(jié)構(gòu)清晰、責任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價值導向與績效評估結(jié)果掛鉤的系統(tǒng)激勵機制與管理有效績效管理的要求92B、對考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標與度量標準/辦法、哪些工作重要/不重要。認同并引導每一位員工都向共同的目標努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實現(xiàn)目標有效承擔員工績效診斷、輔導、發(fā)展的教練責任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實踐執(zhí)行）適時溝通與績效偏離記錄的習慣有效績效管理的要求（續(xù)）93C、對員工的要求理解組織的期望（做什么、何時做、做到什么程度）明確關(guān)系（自己的角色，與他人的工作關(guān)系）和目標關(guān)系（自己任務、單位任務、組織使命與目標）承擔績效責任并做出承諾有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，自我激勵并實踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導和對重大事項作出記錄的習慣有效績效管理的要求（續(xù)）94企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等對考評者加強培訓內(nèi)容（下冊P152）951）獲得高層領導的全面支持2）贏得一般員工的理解和認同3）尋求中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的辦法：963.2績效管理的面談績效面談的種類（下冊P154）1）績效計劃面談2）績效指導面談3）績效考評面談4）績效總結(jié)面談97績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的98績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備?？冃嬲劦牧鞒?9有效績效面談的要求（下冊P155）有效的信息反饋應具有針對性。應針對某一類行為，而不是針對某個被考核者；有效的信息反饋應具有真實性。讓被考核人再復述一遍傳輸?shù)男畔?，保證信息真實可靠、明確具體、詳細；有效的信息反饋應具有及時性。有效的信息反饋應具有主動性。有效的信息反饋應具有能動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。100在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。1013.3績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。102影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產(chǎn)生差距的原因103績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)104環(huán)境因素當員工的目標非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達到預期的績效水平時。主管就應進行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導致員工無法完成既定的目標。環(huán)境分析角度是否員工沒有恰當?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息員工是否承擔了過多的外部壓力是否工作標準沒有明確、及時地與員工進行溝通是否組織中沒有標準化的操作程序是否許多員工都存在同樣的績效問題當經(jīng)過分析確實是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達成的影響。績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）105激勵因素如果員工確實完全能夠達到預期的績效水平，但是事實上沒有達到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。激勵分析角度員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成，激勵問題絕不能夠用培訓來解決?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐裕ɡm(xù)）106知識技能因素如果經(jīng)過判斷，不存在激勵或者外部障礙的情況下，員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷是否員工存在知識或技能的不足。員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標必須的經(jīng)驗和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應用這些知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能。判斷依據(jù)：是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務；員工是否為這項工作受到過專門的培訓。是否經(jīng)常要做這項任務；是否員工總是不能正確地完成這一工作。員工知識和技能的不足，主要是通過培訓來解決，通常采取在職培訓和啟發(fā)其自我學習的方式績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）107差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱108舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力109績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔?？己苏邞撛谂c被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略110舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓激激發(fā)其自我啟發(fā)式學習技能在職訓練：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵增增加其參加商業(yè)談判的機會講明確責任劃分并選出重點分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓管管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力111單選題：1、在績效管理的準備階段,除了需要明確考評者與被考評者之外一項重要的任務就是（）。（Ａ）培訓專職工作人員（Ｂ）培訓一般考評人員（Ｃ）培訓中層干部（Ｄ）培訓考評者和被考評者答案：D下冊P151練習112單選題：2、績效面談的質(zhì)量和效果取決于()。（A）考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態(tài)（B）雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度（C）考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度（D）雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態(tài)

答案：CP153113單選題：

3、下列關(guān)于有效的績效反饋信息應達到的要求的敘述不正確的是()。（A）具有廣泛性（B）具有主動性能動性（C）具有針對性和及時性（D）具有真實性答案：A1144、績效考評的方法人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓4.1行為導向型主觀考評方法4.2行為導向型客觀考評方法4.3結(jié)果導向型評價方法4.4其他評價方法115行為導向型主觀評價的主要方法:1)排列法2)選擇排列法3)成對比較法4)強制分布法4.1行為導向型主觀考評方法116排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點：是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反饋。排列法117選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。選擇排列法118強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。優(yōu)點：避免了過寬或者過嚴，克服了平均主義。缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。119成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵?、根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；2、再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。缺點：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。成對比較法120ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“—”成對比較法121行為導向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：1)關(guān)鍵事件法2)行為錨定等級評價法3)行為觀察法4)加權(quán)選擇量表法

4.2行為導向型客觀考評方法122關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“反饋”。本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關(guān)鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核評價。優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。123行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。124表4-4行為錨定等級評價法（BARS)實例１：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報７６５４３２１125行為錨定等級評價法（BARS)實例2：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足每期的培訓計劃和培訓大綱的要求能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶，認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能收回對某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權(quán)領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強的責任心126行為錨定等級評價法工作步驟1）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。127行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。128行為觀察量表實例評定管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（）內(nèi)：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容（）（2）解釋為什麼變革是必須的（）（3）討論變革為什麼會影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達標準；11–15分：勉強達到標準；16–20分完全達到標準；21–25分：出色達到標準；26–30分：最優(yōu)秀。表4--4129加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋。缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設計不同的加權(quán)選擇考評量表。130加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設計方法：1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2）對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3）求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。131結(jié)果導向型考評方法，是以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動結(jié)果。常用的方法有：1)目標管理法績效標準法直接指標法4)成績記錄法4.3結(jié)果導向型評價方法132目標管理法目標管理法（MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中。易于觀察、適合于反饋和輔導。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。目標管理法的基本步驟：1）戰(zhàn)略目標設定2）組織規(guī)劃目標3）實施控制133績效標準法與目標管理法基本接近,采用更直接的工作績效衡量指標,比目標管理法具有更多的考評標準。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。績效標準法134直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。直接指標法135成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。成績記錄法1364.4其它評價方法A、360度反饋評價360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。1371）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標量化。反饋評價的界定標準不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。360度反饋評價特點1383）評估者的匿名性為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分方法訓練。4）多側(cè)度反饋員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準確。多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行為表現(xiàn)。5）促進發(fā)展360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導欄，這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀。360度反饋評價特點139360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員的考評者培訓：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。360度反饋評價環(huán)節(jié)140B、評價中心（Assessmentcenter）評價中心也成為情景模擬測評技術(shù)，是根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試著安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，來進行評價。適用范圍：服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員。常用的方法有：公文處理法、無領導小組討論法、角色扮演法、防真模擬測試系統(tǒng)。a141情景模擬1：公文處理模擬法情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理干部測評方法要求應聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。

142情景模擬2：無領導小組討論

一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊懀约懊總€人的領導能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。可以用于評價管理者的語言表達能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應的靈敏性等。

143情景模擬3：角色扮演要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。

144情景模擬4：仿真模擬測試系統(tǒng)運用現(xiàn)代科學方法和技術(shù)，在計算機中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機對話的形式進行管理實踐、決策、分析和學習。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學評價。145單選題：從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面，屬于（）。（A）第一印象（B）對比效應（C）暈輪效應（D）錄用壓力練習146模擬題部分：360度反饋評價要素的設計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。本著“公平、公正、公開”的原則，360度反饋評價不應采用匿名的方式。簡述360度實施評價的6個環(huán)節(jié)。練習147預祝各位成功！148教師專業(yè)發(fā)展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發(fā)展課程的決定權(quán)：我們?nèi)绾螞Q定？課程決定的信心多大？課程決定規(guī)準是主觀？客觀？專業(yè)？隨意？檢視課程理論與學?，F(xiàn)場二、教師自主決定：１.課程設計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經(jīng)營教師的專業(yè)知能如何？

三、教師專業(yè)表現(xiàn)１.建構(gòu)學校課程、教材２.靈活有效啟發(fā)學生３.培養(yǎng)學生帶著走的能力四、教師專業(yè)自主的省思１.教師自主VS.專業(yè)提升２.自主衝突VS.專業(yè)判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現(xiàn)象VS.專業(yè)知識五、評鑑為溝通與協(xié)商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結(jié)果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業(yè)發(fā)展需求日殷三、評鑑的本質(zhì)與目的是為教師專業(yè)發(fā)展四、試辦是找可行性和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行問題五、學校對教師專業(yè)發(fā)展評鑑提供支持六、試辦的選擇權(quán)在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經(jīng)費，加速學校本位發(fā)展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業(yè)形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統(tǒng)同步規(guī)劃實施計畫含：（一）評鑑內(nèi)容：１.課程設計與教學２.班級經(jīng)營與輔導３.研究發(fā)展與進修４.敬業(yè)精神與態(tài)度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結(jié)果的運用五、引領教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發(fā)之規(guī)準評鑑人員在評鑑時，以所列規(guī)準和項目為依據(jù)。工具若有錯誤，結(jié)果必打折。好的工具應符合：1.教育現(xiàn)場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現(xiàn)場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發(fā)簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現(xiàn)場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規(guī)準、內(nèi)涵、示例..等。4.經(jīng)由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業(yè)被挑戰(zhàn)！專業(yè)的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業(yè)的權(quán)威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現(xiàn)教師專業(yè)能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統(tǒng)的、有結(jié)構(gòu)的三、教學檔案的內(nèi)容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業(yè)發(fā)展教學檔案含一、教學目標與教學理