經(jīng)典word整理文檔，僅參考，轉(zhuǎn)Word此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除，謝謝！摘要以兼并、收購、參股、控股、重組、無形資產(chǎn)資本運(yùn)作等為內(nèi)容的企業(yè)資本運(yùn)營，近年來在我國如火如荼，因?yàn)樗俏覈壳敖?jīng)濟(jì)體制下盤活國有資產(chǎn)存量、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式根本性轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)有效途徑，因而將對(duì)我國經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生深刻影響，并且成為我國今后相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)人們關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題。本文以海爾集團(tuán)資本運(yùn)營為例，探討其成功的原因，首先闡述了海爾集團(tuán)的快速發(fā)展和市場(chǎng)地位；接著是海爾集團(tuán)從建立之初到現(xiàn)在的資本運(yùn)營狀況，然后是海爾實(shí)施的資本運(yùn)營和其主要的資本運(yùn)營模式，最后寫海爾成功的資本運(yùn)營模式帶給我們的啟示。海爾集團(tuán)，資本運(yùn)營，運(yùn)營模式，思考與啟示Tomergers,acquisitions,equityparticipation,holding,restructuring,capitaloperationandotherintangibleassetsforthecontentoftheventurecapitaloperationisinfullswinginrecentyearsinChina.Inthewayofpracticalandeffective,itrevitalizesthestate-ownedassets,adjuststheindustrialstructureandrealizesfundamentalchangeoftheeconomicgrowthunderChina'scurrenteconomicsystemanditwillalsohaveaprofoundimpactonoureconomiclife,andbecome,foralongperiodoftime,thefocusofattentionofdomesticcitizens.Inthispaper,HaierGroupCapitalManagement,forexample,explorethereasonsforitssuccess.FirstelaboratedtheHaierGroup'srapiddevelopmentandmarketposition;thentheHaierGroupfromthebeginningoftheestablishmenttothepresentoperationalstatusofthecapital,thentheimplementationofthecapitalHaiermajorcapitaloperationsandtheiroperatingmode,thelastwriteoperationmodeofthecapitalHaierInspiration.I【Keywords】:Haiergroup，Capitaloperation，ThinkandenlightII目錄1選題的目的及意義································································································12文獻(xiàn)綜述················································································································13海爾集團(tuán)的簡(jiǎn)介····································································································23.1海爾奇跡3.2市場(chǎng)地位·········································································································2·········································································································34海爾集團(tuán)資本運(yùn)營狀況························································································34.1資本運(yùn)營的定義·······························································································44.2資本運(yùn)營的三階段····························································································44.2.1資本運(yùn)營的第一個(gè)階段（1988-1990年）·················································44.2.2資本運(yùn)營的第二個(gè)階段（1991-1994年）·················································54.2.3資本運(yùn)營的第三階段（1995年至今）······················································55海爾實(shí)施資本運(yùn)營································································································65.1海爾獲中行全球授信額度·················································································65.2海爾一只腳踏進(jìn)國際資本市場(chǎng)··········································································65.3資本運(yùn)營里程上的新模式5.4跨國資本運(yùn)營，擠占國際市場(chǎng)·················································································7··········································································76海爾集團(tuán)的主要資本運(yùn)營的模式········································································76.1股權(quán)融資模式···································································································86.2“吃休克魚”的兼并收購策略··········································································8································································································8································································································8································································································96.2.1整體兼并6.2.2控股兼并6.2.3杠桿兼并6.2.4特許權(quán)運(yùn)營····························································································96.2.5無形資產(chǎn)運(yùn)營·························································································9········································································································6.3曲線MBO6.4產(chǎn)融資本結(jié)合模式··························································································7海爾資本運(yùn)營結(jié)果的成功啟示··········································································7.1正確運(yùn)用資本市場(chǎng)··························································································7.2成功的企業(yè)文化和管理模式············································································7.3尋找和發(fā)現(xiàn)低估的資產(chǎn)并實(shí)施并購·································································7.4進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的再造和創(chuàng)新············································································III7.5合理的利用政策法規(guī)······················································································8結(jié)束語參考文獻(xiàn)謝辭······························································································································································································································································································································································IV1世紀(jì)90年代以來，資本運(yùn)營的重要性越來越凸顯出來，企業(yè)為什么要進(jìn)行資本運(yùn)營？我認(rèn)為首先是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高管理水平的需要；其次是資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，提高產(chǎn)業(yè)的集中度與整體競(jìng)爭(zhēng)力的需要；最后資本是企業(yè)在新的發(fā)展形勢(shì)下為解決現(xiàn)有問題，迎來新促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從商品經(jīng)營向資本運(yùn)營飛躍的管理進(jìn)步的需要。資本運(yùn)營中最難操作的是資產(chǎn)重組，而恰在這個(gè)領(lǐng)域，海爾取得了令人矚目的成就，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，使無論是政府行為還是企業(yè)行為兼并的18個(gè)企業(yè)，100%整合成為20%-40%并表現(xiàn)了成熟的運(yùn)作技巧，使集團(tuán)規(guī)模、效益都得到迅速擴(kuò)大。這種把無形資產(chǎn)化為有形資產(chǎn)增值的經(jīng)驗(yàn)與規(guī)律對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國企業(yè)，特別是國有大集團(tuán)公司具有特別重要的意義。2劉增祿在經(jīng)濟(jì)研究期刊2007年02對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)而言，資本運(yùn)營只不過是服務(wù)于其生產(chǎn)經(jīng)營的一種手段，或者說是在企業(yè)內(nèi)部形成的以資本效率和效益為核心的新機(jī)制條件下，實(shí)現(xiàn)其資本有效增值的一種經(jīng)營方式。海爾集團(tuán)在近幾年的資本運(yùn)營管理中十分注意選擇資本擴(kuò)張的時(shí)機(jī)和方式，形成了一整套成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，也收到了比較明顯的運(yùn)營效果。陳麗娟在石油企業(yè)管理期刊2008年08期發(fā)表的《海爾吃“休克魚”的啟示》中認(rèn)為海爾吃休克魚戰(zhàn)略兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組是海爾高速成長的重要因素之一，但海爾的擴(kuò)張不是盲目的，海爾的兼并策略是只吃能夠產(chǎn)生效益的休克魚。有些原本業(yè)績不錯(cuò)的公司兼并重組后卻背上了包袱，甚至自身也被拖累，而海爾吃“休克魚”在一定程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。程瑋東在鐵道物資科學(xué)管理2009年01是導(dǎo)入海爾的管理模式、輸入海爾的企業(yè)文化以及品牌等無形資產(chǎn)就能重新盤活原有資產(chǎn)1實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。海爾集團(tuán)之所以能有如此大的成就與其成功的的資本運(yùn)營是分不開的，各位學(xué)者對(duì)海爾集團(tuán)資本運(yùn)營之所以成功提出了自己的觀點(diǎn)，但沒有對(duì)海爾集團(tuán)資本運(yùn)營的成功沒有系統(tǒng)的闡述，為此，本文從海爾成功的資本運(yùn)營出發(fā)，系統(tǒng)的闡述了其成功的啟示。33.1海爾奇跡年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要?jiǎng)?chuàng)始人。2009年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)總部在中國青島。海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營業(yè)額的26%，全年實(shí)現(xiàn)利潤62億元人民幣。2007年，海爾在中國家電市場(chǎng)的整體份額達(dá)到25%以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場(chǎng)份額高達(dá)30%以上，其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。2008年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運(yùn)營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著“新顧客時(shí)代”的開始。海爾通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。海爾已經(jīng)啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，通過無邊界的團(tuán)隊(duì)整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌！3.2市場(chǎng)地位2010年12球第一，同比提升1.8個(gè)百分點(diǎn)。其中，海爾在冰箱、洗衣機(jī)、酒柜三個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。至此，海爾同時(shí)擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項(xiàng)殊榮。此外，睿富全球排行榜與北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司共同研究并發(fā)布了一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，海爾集團(tuán)公司以855億人民幣身價(jià)連續(xù)9年位居“中國最有價(jià)值品牌排行2榜”首位。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究。海爾的30余個(gè)管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，海爾“市場(chǎng)鏈”管理被納入歐盟案例庫。4海爾集團(tuán)資本運(yùn)營狀況4.1資本運(yùn)營的定義資本運(yùn)營的內(nèi)涵是指以資本增值最大化為根本目的，以價(jià)值管理為特征，通過企業(yè)全部資本和生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)企業(yè)的全部資本進(jìn)行綜合有效運(yùn)營的一種經(jīng)營方式。這是一個(gè)廣義的概念，內(nèi)涵豐富，囊括了以資本增值最大化為目的的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，自然包括了商品生產(chǎn)經(jīng)營。而目前通常采用的是狹義的概念，主要指可以獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營而存在的以價(jià)值化、證券化了的資本或可以按價(jià)值化、證券化操作的物化資本為基礎(chǔ)，通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等來提高運(yùn)營效率和效益的經(jīng)濟(jì)行為和經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)資本運(yùn)營，就是把企業(yè)所擁有的有形無形的存量資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨髽I(yè)資本運(yùn)營的方式主要有資產(chǎn)重組、股份制改造、兼并收購與破產(chǎn)、公司改制與組建企業(yè)集團(tuán)等。目前，有關(guān)人士已把國有企業(yè)的資本運(yùn)營稱之為繼由產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向商品生產(chǎn)，由單一生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的“兩次跳躍”之后的“第三次跳躍”。就企業(yè)運(yùn)作而言，如果把生產(chǎn)經(jīng)營型戰(zhàn)略稱為“內(nèi)部管理型戰(zhàn)略”，那么，資本運(yùn)營則是企業(yè)的“外部交易型戰(zhàn)略”。4.2資本運(yùn)營的三階段成功的資本運(yùn)營模式也是其整體戰(zhàn)略的重要組成部分。除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價(jià)值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。在資本運(yùn)營的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，十三年來共兼并了虧損總額5.53億元的十四家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團(tuán)在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：4.2.1資本運(yùn)營的第一個(gè)階段（1988-1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場(chǎng)。到1985年6年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原造為微波電器廠，通過微波電器廠注入資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。4.2.2資本運(yùn)營的第二個(gè)階段（1991-1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競(jìng)相學(xué)習(xí)，一時(shí)傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當(dāng)小，年產(chǎn)電冰箱共有30萬臺(tái)，而要在中國家電市場(chǎng)獲得發(fā)展并逐步走上國際市場(chǎng)，必須提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。為了壯大實(shí)力，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟(jì)效益得到了可喜的年到96年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。4.3.3資本運(yùn)營的第三階段（1995年至今）此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這一階段的典型案例是海爾集團(tuán)兼并原青島紅星電器公司，使一個(gè)因管理不善，缺乏凝聚力，資不抵債的企業(yè)三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳8項(xiàng)第一；市場(chǎng)占有率到1996年底，在全國百家大商場(chǎng)的份額已上升到年上半年又上升到5個(gè)百分點(diǎn)。國際市場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全4國出口總量的95%，占日本進(jìn)口總量的61%，在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度；由此可以看出，重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。55.1海爾獲中行全球授信額度海爾集團(tuán)獲得中國銀行3億美元全球授信額度，這是中國銀行給予我國首家也是唯一一家企業(yè)全球授信。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏認(rèn)為，有了中國銀行的全球授信，海爾融資的審批手續(xù)將大大簡(jiǎn)化，3億美元以外的境內(nèi)外投資項(xiàng)目將得到更加快速及時(shí)的服務(wù)；另外，中國銀行在全球各地的分支機(jī)構(gòu)和代理機(jī)構(gòu)將給海爾集團(tuán)在全球各地的本土化融資提供便利，進(jìn)一步加快海爾“三融一創(chuàng)”的國際化進(jìn)程。張瑞敏說，目前海爾集團(tuán)有兩個(gè)三分之一在國外，雖然增長勢(shì)頭非常迅猛，但還沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中國銀行為海爾設(shè)計(jì)開發(fā)更方便、更快捷的服務(wù)。5.2海爾一只腳踏進(jìn)國際資本市場(chǎng)香港上市公司中建電訊與海爾集團(tuán)以高達(dá)14.47億港元代價(jià)，把兩家合營公司注入中建數(shù)碼媒體，由此海爾最終可能成為中建數(shù)碼的大股東；海爾集團(tuán)建議，將公司易名為海爾中建集團(tuán)，顯示集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。海爾集團(tuán)在內(nèi)地A股市場(chǎng)上市，海爾通過這次將合資公司注入中建數(shù)碼，達(dá)到進(jìn)入海外上市市場(chǎng)的目的。海爾把一只腳伸進(jìn)了香港股市，此前傳言已久的海爾手機(jī)借殼上市已完全達(dá)成意向，重組正在進(jìn)行中，本次借殼上市的方式是香港上市公司中建數(shù)碼媒體向其母公司中建電訊以及合作伙伴海爾集團(tuán)購入移動(dòng)電話制造及分銷業(yè)務(wù)，并購?fù)瓿珊髮⒏麨楹栔薪瘓F(tuán)有限公司。整個(gè)交易完成需14億多港幣，海爾手機(jī)負(fù)責(zé)人士透露，到國際資本市場(chǎng)上市是海爾手機(jī)面向全球市場(chǎng)的重要舉措。之所以選擇手機(jī)來上市，是因?yàn)?001年以來國外手機(jī)品牌紛紛退出后，手機(jī)市場(chǎng)面臨著快速成長的巨大空間，需要以大手筆來切入。5.3資本運(yùn)營里程上的新模式帶來效益，而不以該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，為了休克魚的復(fù)蘇，有時(shí)需要付出資金，但5如果可以很快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時(shí)，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個(gè)企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時(shí)，海爾派去的第一個(gè)部門，不是財(cái)務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營里程上的新思路，新模式。海爾集團(tuán)在十年多的時(shí)間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場(chǎng)及企業(yè)兼并重組方面，取得了巨大成功。5.4跨國資本運(yùn)營，擠占國際市場(chǎng)海爾的跨國資本運(yùn)營是其跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分。國際的資本運(yùn)營是以資本、技術(shù)在跨國公司紛紛在中國設(shè)廠、搶奪中國國內(nèi)家電市場(chǎng)這塊大蛋糕時(shí)，海爾在國際市場(chǎng)以自己的品牌去另做蛋糕，為中國的民族工業(yè)走出國門樹立了良好的開端。海爾的海外資本經(jīng)營方式是在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)資源、生產(chǎn)、銷售當(dāng)?shù)鼗?，根?jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，研制開發(fā)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，投放當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。海爾把世界市場(chǎng)劃分為10大經(jīng)濟(jì)區(qū)域，擬議設(shè)廠地區(qū)為依托，逐漸奪得該經(jīng)濟(jì)區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。目前，海爾已在印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國建廠，要達(dá)到市場(chǎng)國際化，必須要達(dá)到科研開發(fā)、質(zhì)量品牌、科學(xué)管理的國際化。海爾在海外，不僅生產(chǎn)名牌產(chǎn)品、輸出技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，而且正在嘗試把自己的無形資產(chǎn)即企業(yè)文化輸出到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，與投資所在國的文化相融合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)和發(fā)展名牌的目的?，F(xiàn)在，海爾在國際上大范圍注冊(cè)商標(biāo)也是成熟地利用無形資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)營的表現(xiàn)，是資本擴(kuò)張的重要形式，海爾為在世界市場(chǎng)上的長遠(yuǎn)發(fā)展做了大量的投資和有效的戰(zhàn)略布局。6曲線MBO；產(chǎn)融資本結(jié)合模式。6.1股權(quán)融資模式融資運(yùn)營是企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段之一?，F(xiàn)代企業(yè)的融資方式包括內(nèi)源融資、外部股權(quán)融資、債權(quán)融資等。從企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)出發(fā)，出于節(jié)省成本和降低風(fēng)險(xiǎn)的考慮，6企業(yè)進(jìn)行融資應(yīng)按照如下順序進(jìn)行選擇：首選內(nèi)源融資，銀行借款次之，發(fā)行債券再次，最后考慮外部股權(quán)融資。海爾集團(tuán)抓住1993年國家發(fā)展資本市場(chǎng)這個(gè)機(jī)遇，公司上市93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。面對(duì)股票上市后的新壓力，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，使公司利潤持續(xù)上升，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機(jī)制，形成股民、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，這是其在資本市場(chǎng)取得成功的一個(gè)重要原因。6.2“吃休克魚”的兼并收購策略除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，資本運(yùn)營的實(shí)踐中，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)就能重新站起來。海爾通過采取下列并購措施，成為以無形資產(chǎn)——海爾品牌、海爾文化、海爾管理盤活有形資產(chǎn)的經(jīng)典，使其找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。6.2.1整體兼并企業(yè)兼并行為是指一家企業(yè)以資金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的部分或全部承擔(dān)債務(wù)式，即在資產(chǎn)與債務(wù)等價(jià)的情況下，兼并方以承擔(dān)被兼并方債務(wù)為條件接收其資產(chǎn)；第二，購買式，即兼并方出資購買被兼并方企業(yè)的資產(chǎn)；第三，吸收股份式，即被兼并企業(yè)的所有者將被兼并企業(yè)的凈資產(chǎn)作為股金投入兼并方，成為兼并方企業(yè)的一個(gè)股東；第四，控股式，即一個(gè)企業(yè)通過購買其他企業(yè)的股權(quán)，達(dá)到控制該企業(yè)控股的目的。青島空調(diào)廠原是一集體企業(yè)，由于內(nèi)部經(jīng)營管理不善，經(jīng)濟(jì)效益逐年下滑，造成產(chǎn)品大量積壓，生產(chǎn)能力不足，資產(chǎn)得不到充分利用，在這種情況下，由青島市政府出面，海爾集團(tuán)對(duì)青島空調(diào)廠進(jìn)行了整體式兼并。海爾集團(tuán)兼并空調(diào)器廠后對(duì)其進(jìn)行了規(guī)范化的股份制改造，將海爾的管理理念植入空調(diào)器廠，使改造后成立的海爾空調(diào)器廠的產(chǎn)值、產(chǎn)量連年大幅度增長；到1996年底，產(chǎn)量已達(dá)48萬臺(tái)，銷售收入8.2億元。6.2.2控股兼并控股兼并通過收購股權(quán)等方式擁有被控股企業(yè)的控股權(quán)，從而達(dá)到控制對(duì)方的目的。武漢藍(lán)波希島公司是一家生產(chǎn)冷柜的國有企業(yè)，該公司的生產(chǎn)線也是從德國的利渤海爾公司引進(jìn)的，但由于企業(yè)對(duì)政府的依賴性太強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理不夠，致使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力7日趨下降，最終企業(yè)被迫停產(chǎn).海爾集團(tuán)從擴(kuò)大自己的經(jīng)營規(guī)?？紤]，通過與武漢市政府22006.2.3杠桿兼并杠桿兼并是指企業(yè)在銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下進(jìn)行的兼并收購活動(dòng)。海爾集團(tuán)于1997年以2928萬元作為向順德海爾電器股份限公司借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分3年3次等額用海爾股份所分得的利潤進(jìn)行償還的方式，控制了廣東愛德電器公司下屬洗衣機(jī)廠的60%的股權(quán)，該洗衣機(jī)廠在海爾集團(tuán)兼并時(shí)已停產(chǎn)半年，海爾集團(tuán)通過自己的高效管理，在順德海爾成立10個(gè)月后，洗衣機(jī)就開始正式產(chǎn)出產(chǎn)品，以海爾命名的新一代電腦控制自動(dòng)洗衣機(jī)從這里走向市場(chǎng)，這樣，海爾集團(tuán)一分錢也沒花，通過向被兼并方企業(yè)借入資本，實(shí)現(xiàn)控股，既擴(kuò)大了洗衣機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模，又?jǐn)U大了市場(chǎng)占有率。6.2.4特許權(quán)運(yùn)營萊陽電熨斗廠是一家以生產(chǎn)電熨斗為主的電器廠，因管理不善，經(jīng)營陷入困境，提出要與海爾集團(tuán)合作。海爾集團(tuán)充分運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)，在1997年7月的兼并合同中，除了規(guī)定海爾以技術(shù)、模具、型號(hào)等有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)作價(jià)1100萬元控股55%外，還特別規(guī)定新成立的萊陽海爾電器有限公司每年必須將銷售收入總額的5%交給海爾集團(tuán)作為使用海爾這一馳名商標(biāo)的商標(biāo)費(fèi)用。這樣，一方面海爾通過其大股東地位來管理企業(yè)，保證企業(yè)能夠生產(chǎn)出高重量的產(chǎn)品，不至于影響海爾的市場(chǎng)信譽(yù)；另一方面通過特許權(quán)使用費(fèi)合同條款還可獲得一筆可觀的收入。6.2.5無形資產(chǎn)運(yùn)營這里的無形資產(chǎn)主要是指企業(yè)內(nèi)部具有優(yōu)秀的管理理念、獨(dú)特的企業(yè)文化以及先進(jìn)的管理體系。海爾集團(tuán)在對(duì)外進(jìn)行資本經(jīng)營時(shí)就特別注重運(yùn)用海爾的無形資本，海爾兼并紅星電器股份有限公司便是一個(gè)很好的例子。海爾集團(tuán)兼并紅星電器后，只派了3位帶有深厚海爾文化“基因”的人員來輸入海爾文化、海爾的管理理念和管理體系，就使紅星電器公司的員工從思想上，觀念上實(shí)現(xiàn)了根本性轉(zhuǎn)變。同時(shí)，企業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，海爾兼并紅星電器3個(gè)月后，便使新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司扭虧為盈。6.3曲線MBOAnagementBuy-outs，簡(jiǎn)稱MBO，自上世紀(jì)70～80年代起流行于歐美國家，其主要?jiǎng)右蚴窍Ｍ行Ы档推髽I(yè)代理成本、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。90年代初期，MBO在國外8極盛而衰。在英文中，Management是經(jīng)營者，Administrator是管理層，所以管理層收購實(shí)際上是把ManagementBuy-outs變成了AdministratorBuy-outs。實(shí)際上經(jīng)營者并不等于管理層，只有在很小的企業(yè)中，個(gè)人才同時(shí)兼任經(jīng)營者與管理者。企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，經(jīng)營者與管理層就有區(qū)別了。例如，私人公司中，有合伙人，他們既是產(chǎn)權(quán)的所有者，同時(shí)也是經(jīng)營者，被他們雇傭的高級(jí)管理人員可以稱為管理層。所以，ManagementBuy-outs真正意義是合伙人之間的轉(zhuǎn)讓和收購，不是管理層收購。三次變形曲線MBO：第一次變形1997年開始，海爾內(nèi)部持股會(huì)浮出水面，2000年內(nèi)內(nèi)部持股會(huì)成立了海爾投資，通過海爾投資，擁有海爾零部件采購和商標(biāo)所有權(quán)，這兩項(xiàng)內(nèi)部交易獲利高達(dá)34個(gè)億，海爾內(nèi)部持股會(huì)以賬面收益轉(zhuǎn)變成資本用于再投資。第二次變形2001年，青島海爾利用增發(fā)募集資金和部分自有資金共計(jì)20億，向海爾投資溢價(jià)收購青島海爾空調(diào)器有限公司74.45%的股份產(chǎn)生的股權(quán)投資差額，20億元一次性轉(zhuǎn)讓給海爾投資，海爾投資擁有了資本運(yùn)作的“第一桶金”。從此，海爾集團(tuán)以海爾投資的名義進(jìn)行了一系列的資本擴(kuò)張，如控股長江證券、設(shè)立海爾紐約人壽等，海爾投資旗下的公司總資產(chǎn)已超過650億元。第三次變形2004年4月，海爾集團(tuán)將其洗衣機(jī)業(yè)務(wù)以及持有的飛馬通訊（青島）有限公司35.5%的股權(quán)注入海爾中建，海爾集團(tuán)成為上市公司持股超過50%的促進(jìn)了其國際化進(jìn)程。至此，海爾持股會(huì)成為海爾集團(tuán)真正的主人，持股會(huì)曲線MBO取得成功。6.4產(chǎn)融資本結(jié)合模式當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定階段時(shí)，由于對(duì)資本需求的不斷擴(kuò)大，就會(huì)開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發(fā)展到一定階段時(shí)，也必須要尋找產(chǎn)業(yè)資本支持，以此作為金融產(chǎn)業(yè)年9月，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司正式成立，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)全面吹響了進(jìn)軍金融業(yè)的號(hào)角。同年12月，海爾集團(tuán)與全球最大的保險(xiǎn)公司之一美國紐約人壽保險(xiǎn)公司攜手，鞍山信托、長江證券。如此，海爾在金融領(lǐng)域已經(jīng)涵蓋了銀行、保險(xiǎn)、證券、信托、財(cái)務(wù)公司等業(yè)務(wù)。海爾投資金融業(yè)是真正地開始搭建一個(gè)跨國公司的框架，由于金融業(yè)本身良好的資金流動(dòng)性，產(chǎn)融結(jié)合將為海爾的資金鏈加入潤滑油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強(qiáng)提供強(qiáng)勁的資金動(dòng)力。977.1正確運(yùn)用資本市場(chǎng)海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進(jìn)入到資本市場(chǎng)的，進(jìn)入資本市場(chǎng)后，他們深深感到進(jìn)入這一領(lǐng)域，其目的不應(yīng)簡(jiǎn)單地為了籌集資金，而應(yīng)通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個(gè)資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證，這化為一種巨大的動(dòng)力，鞭策著海爾人不斷進(jìn)取。7.2成功的企業(yè)文化和管理模式在企業(yè)兼并重組方面，其成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴(kuò)大推廣的海爾管理模式，海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”以及“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)灌輸?shù)矫總€(gè)員工心里，使整個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌有一個(gè)質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力，也就是說，海爾進(jìn)行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單相加，而是通過向被兼并方輸入7.3尋找和發(fā)現(xiàn)低估的資產(chǎn)并實(shí)施并購善于尋找和發(fā)現(xiàn)被低估的資產(chǎn)，并大膽實(shí)施并購，這是海爾激活“休克魚”的內(nèi)核，但軟件不強(qiáng)的企業(yè)，即那些技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)欠佳，只是因管理不善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗陣的企業(yè)。7.4進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的再造和創(chuàng)新達(dá)到1+1>2的效果，為了適應(yīng)兼并戰(zhàn)略的要求，張瑞敏提出了“聯(lián)合艦隊(duì)”的組織管理模式，即海爾集團(tuán)的模式不應(yīng)是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重；而應(yīng)是一支合艦隊(duì)”的模式成功的運(yùn)用于兼并企業(yè)，這是海爾實(shí)施兼并戰(zhàn)略的又一創(chuàng)新。7.5合理的利用政策法規(guī)2005年4業(yè)的MBO行為，但上市公司曲線MBO，與集團(tuán)公司整體改制和其他國有企業(yè)改制一樣，是10國退民進(jìn)、國有資本退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域國家政策執(zhí)行的一部分，能夠有效解決國有企業(yè)政企不分、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)不清互相扯皮等現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)要求而不是政府任命打造企業(yè)核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、促使管理層承擔(dān)更多責(zé)任、真正提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力；從根本上解決了企業(yè)和社會(huì)職能的分離，杜絕大量占用上市公司資金的行為，有利于企業(yè)的