神威藥業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計醫(yī)藥行業(yè)2002年9月神威組織架構(gòu)設(shè)計目前神威藥業(yè)的組織架構(gòu)總經(jīng)理供應(yīng)部財務(wù)人力資源信息技術(shù)生產(chǎn)副總銷售總監(jiān)行政副總董事會市場部商務(wù)部生產(chǎn)財務(wù)副總機動部品質(zhì)部研發(fā)部基建部總經(jīng)辦原輔材料倉庫原輔材料采購生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)管理生產(chǎn)車間大區(qū)經(jīng)理客戶服務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理媒體醫(yī)藥信息與公共關(guān)系會計

核算

出納外勤

銷售會計培訓(xùn)招聘薪資福利組織管理與發(fā)展網(wǎng)站開發(fā)/硬件維護軟件維護公共關(guān)系檔案管理總務(wù)公司總部大藥房經(jīng)營公司飲片公司包裝公司燕郊監(jiān)察部儲運部OTC處方藥安保部大藥房監(jiān)察

基建部監(jiān)察

銷售監(jiān)察辦事處內(nèi)勤內(nèi)部監(jiān)察認(rèn)證辦外貿(mào)部神威藥業(yè)第一階段組織架構(gòu)設(shè)計－修訂總經(jīng)理董事會運營保障注：第一階段調(diào)整*營銷副總兼經(jīng)營公司總經(jīng)理品質(zhì)副總兼品質(zhì)經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇采購部會計人力資源信息技術(shù)運營兼研發(fā)副總行政副總儲運生產(chǎn)財務(wù)副總機動部基建部安保部總經(jīng)辦財務(wù)運輸隊固定資產(chǎn)成本費用會計績效考核原材料采購生產(chǎn)管理原材料倉庫總帳報表會計預(yù)算分析會計人力資源規(guī)劃IT基礎(chǔ)設(shè)施公共關(guān)系非生產(chǎn)性采購輔助材料倉庫固定資產(chǎn)會計信用與風(fēng)險管理招聘服務(wù)協(xié)調(diào)中心秘書備品備件倉庫稅收會計薪資福利總務(wù)公司總部大藥房經(jīng)營公司飲片公司包裝公司燕郊產(chǎn)品研發(fā)工藝技術(shù)項目小組品質(zhì)副總*質(zhì)保質(zhì)控勞動防護用品現(xiàn)金管理行政輔助性材料采購生產(chǎn)車間應(yīng)收應(yīng)付會計財務(wù)分析培訓(xùn)應(yīng)用系統(tǒng)組檔案管理成品倉庫營銷副總*績效委員會薪資委員會提名委員會企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃專家委員會資本運作外貿(mào)部經(jīng)營公司部門在圖上的位置不代表職位高低，職位完全由職位評估決定資本運作資本運作分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略實施財務(wù)審計經(jīng)營審計出納銷售內(nèi)勤銷售會計供應(yīng)商管理組織變革一：針對神威藥業(yè)發(fā)展的需求,建議設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部,由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，管理重大項目,領(lǐng)導(dǎo)制定公司績效管理體系等工作;另外外部專家的征詢工作也由戰(zhàn)略規(guī)劃部統(tǒng)一管理戰(zhàn)略規(guī)劃部主要職責(zé)制定、調(diào)整企業(yè)中長期發(fā)展策略規(guī)劃考慮外部競爭環(huán)境，對競爭對手及市場環(huán)境進行分析，明確企業(yè)在市場中的競爭地位了解市場動態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢跟蹤宏觀經(jīng)濟形勢，人口變化，消費習(xí)慣演變，地域特點等根據(jù)策略執(zhí)行的情況和外部競爭環(huán)境的改變對策略作出調(diào)整和修訂

建立、調(diào)整公司績效考核體系（績效委員會）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整及目前績效指標(biāo)計算分析結(jié)果對現(xiàn)有績效考核體系作分析并提出調(diào)整提議經(jīng)董事會批準(zhǔn)，組建公司績效考核委員會，啟動項目目標(biāo)細分、分析關(guān)鍵驅(qū)動因素、會同各部門確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整制定績效考核實施辦法細則（計算方法，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)提供方，計算頻率等）形成績效考核體系草案，經(jīng)最高管理層審批后由人力資源部執(zhí)行解散績效考核項目委員會，對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見統(tǒng)一管理就針對行業(yè)政策、研發(fā)方向等方面向外部專家團的征詢工作（專家委員會）協(xié)助財務(wù)，營銷規(guī)劃，生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門，以及其他相關(guān)部門進行業(yè)務(wù)規(guī)劃，以保證其規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的一致性協(xié)調(diào)組織企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目組織變革二：從神威的長期的發(fā)展來看，我們建議成立獨立的研發(fā)中心，包括產(chǎn)品研發(fā)及工藝，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),并且通過研發(fā)小組的形式保證各個研發(fā)相關(guān)部門的參與研發(fā)中心銷售公司運營副總總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部市場部財務(wù)副總采購部機動部財務(wù)部研發(fā)項目小組第一階段研發(fā)的組織架構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)工藝研發(fā)部組織架構(gòu)開發(fā)部運營副總總經(jīng)理目前研發(fā)的組織架構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)項目小組的設(shè)置保證設(shè)計過程整合產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、市場和銷售各方面的力量，使研究開發(fā)不再孤立地局限在研發(fā)部門,有利于最終開發(fā)出可生產(chǎn)、具備成本與市場競爭能力的產(chǎn)品

項目管理委員會(批準(zhǔn)項目小組的成立，決定項目小組的成員，監(jiān)督項目小組的工作)產(chǎn)品研發(fā)牽頭成立項目小組，提出產(chǎn)品概念和整體方案設(shè)計，項目小組組長由研發(fā)部成員擔(dān)當(dāng)市場部行業(yè)分析，競爭對手分析，市場發(fā)展趨勢，目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶銷售部客戶反饋，消費者需求，促銷方案財務(wù)部參與產(chǎn)品成本核算，投資回報，可行性分析和風(fēng)險評估生產(chǎn)部保證設(shè)計的可生產(chǎn)性，根據(jù)過去同類產(chǎn)品的生產(chǎn)情況提出設(shè)計建議采購部按設(shè)計人員對關(guān)鍵原輔材料的要求，尋找合適的供應(yīng)商機動部為試產(chǎn)和正式投產(chǎn)準(zhǔn)備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)品工藝保證工藝設(shè)計與結(jié)構(gòu)設(shè)計同布進行，使產(chǎn)品從設(shè)計階段平穩(wěn)進入生產(chǎn)階段組織變革三：整合公司內(nèi)所有采購職責(zé)，成立采購部，完成原材料采購、輔助性材料采購以及非生產(chǎn)性采購。統(tǒng)一的采購模式能夠加強企業(yè)對于購買行為的集中管理，降低風(fēng)險供應(yīng)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總目前采購部組織架構(gòu)第一階段采購部組織架構(gòu)設(shè)計采購部組織架構(gòu)采購部總經(jīng)理生產(chǎn)副總輔助性材料采購非生產(chǎn)性采購原材料采購輔助性材料采購原材料采購組織變革四：整合廠內(nèi)所有的倉儲、運輸職能，成立儲運部：調(diào)整后的結(jié)構(gòu)有利于對產(chǎn)品從原材料到成品的整個儲、運環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一管理，同時也加強了對于物料資產(chǎn)的集中控制供應(yīng)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總目前儲運部組織架構(gòu)第一階段儲運部組織架構(gòu)設(shè)計儲運部組織架構(gòu)儲運部總經(jīng)理生產(chǎn)副總成品庫備品備件庫原輔材料庫銷售總監(jiān)機動部原材料庫備品備件商務(wù)部成品庫成品運輸行政副總信息技術(shù)部固定資產(chǎn)庫運輸隊勞防用品庫**以上僅列舉部分的庫存分散狀況……電腦設(shè)備組織變革五：將品質(zhì)部從運營部分離,作為相對獨立的公司“質(zhì)量代表”及“質(zhì)量監(jiān)控”部門由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo);品質(zhì)部內(nèi)部須建立明確的分工：質(zhì)量控制負(fù)責(zé)從原材料到成品的各道檢驗，質(zhì)量保證則負(fù)責(zé)質(zhì)量保證體系的建立和內(nèi)部、外部認(rèn)證品質(zhì)部運營副總總經(jīng)理目前品質(zhì)部的組織架構(gòu)運營副總總經(jīng)理第一階段品質(zhì)部的組織架構(gòu)認(rèn)證辦品質(zhì)部質(zhì)量控制質(zhì)量保證x品質(zhì)部組織架構(gòu)組織變革六：為實現(xiàn)“財務(wù)管理創(chuàng)新，提高公司運行質(zhì)量”的目標(biāo)，畢馬威咨詢建議神威的財務(wù)機構(gòu)應(yīng)設(shè)置會計部、財務(wù)部、銷售會計部目前財務(wù)部組織架構(gòu)第一階段財務(wù)部組織架構(gòu)設(shè)計財務(wù)部組織架構(gòu)會計部財務(wù)部銷售內(nèi)勤財務(wù)分析信用與風(fēng)險管理財務(wù)副總總帳報表會計應(yīng)收應(yīng)付會計固定資產(chǎn)會計稅收會計成本費用會計預(yù)算分析總經(jīng)理財務(wù)副總會計核算出納稅收會計總經(jīng)理會計部出納現(xiàn)金管理神威財務(wù)組織變革的設(shè)計理念在于弱化傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)職能在整個財務(wù)、會計機構(gòu)中的權(quán)重；同時強化管理會計、財務(wù)管理的功能，形成管理型的財務(wù)、會計機構(gòu)財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計理念隨著市場競爭的加劇，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位應(yīng)從原來的從屬地位向中心地位轉(zhuǎn)移。當(dāng)今企業(yè)，無論其組織形式如何，性質(zhì)怎樣，其基本目的都在于獲取利潤，使投資報酬最大。而現(xiàn)代財務(wù)管理的目標(biāo)就是實現(xiàn)股東財富最大化，通過使理財活動與投資活動適當(dāng)配合，減少經(jīng)營風(fēng)險，最大限度地增加企業(yè)盈利并保證資產(chǎn)保值增值。企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，既是企業(yè)競爭成敗的坐標(biāo)，又對企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生重大影響在我國多年來，財務(wù)管理與會計職能并未嚴(yán)格區(qū)分，兩種職能由同一人或同一組人擔(dān)當(dāng)。但是會計執(zhí)行的是記錄和報告的功能；而財務(wù)管理功能是對資金運動全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項內(nèi)容。因此，從各自不同的功能上來看，兩者宜予分離。假如我們把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動比作是在進行一場游戲競賽的話，會計人員好比是記分員，記錄并報告每位參賽人員或團體的得分情況，會計人員并不直接參與游戲本身；而財務(wù)管理人員將直接參與游戲(進行資金運作)，記分員當(dāng)然也要記錄和報告他的得分情況。將記分員和參賽者兩個角色合二為一顯然不利于專業(yè)化分工，同時也很難保證自己對自己有一個客觀評價。從國內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)的實例來看，它們也是將財務(wù)管理和會計分開設(shè)立的企業(yè)內(nèi)部管理的水平對企業(yè)的成敗起著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的財務(wù)會計主要是用于向企業(yè)外部用戶(如政府機構(gòu)、銀行、債權(quán)人等)，提供他們進行各項決策所需之信息，尚不能很好地直接為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)。而管理會計是會計與管理的直接結(jié)合。預(yù)算分析會計通過采用預(yù)測和決策分析的各種專門方法，對經(jīng)營管理活動進行預(yù)測、決策分析，并通過預(yù)算將企業(yè)的總體規(guī)劃以量化的形式具體呈現(xiàn)，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理的計劃職能；管理會計采用變動成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本制度對全面預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行計量和控制，對計劃和預(yù)算所確定方案的執(zhí)行情況進行計量和控制，對責(zé)任中心的業(yè)績考核提供依據(jù)，分析評價實際與計劃產(chǎn)生差異的原因，為今后進行科學(xué)的經(jīng)營決策和計劃隨著信息技術(shù)、會計方法的進步，傳統(tǒng)財務(wù)會計本身的工作量必然會大大下降，已不再需要大量財務(wù)人員將大量精力化在傳統(tǒng)的財務(wù)會計領(lǐng)域組織變革七：我們建議在董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)下建立以經(jīng)濟效益審計與監(jiān)察為中心的現(xiàn)代監(jiān)察部門目前監(jiān)察部組織架構(gòu)第一階段監(jiān)察部組織架構(gòu)設(shè)計監(jiān)察部組織架構(gòu)運營保障董事會財務(wù)副總x監(jiān)察部財務(wù)副總監(jiān)察組織架構(gòu)的設(shè)置存在著三種選擇，獨立性和權(quán)威性俱佳的董事會負(fù)責(zé)制是我們建議的適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理體制的監(jiān)察組織架構(gòu)監(jiān)察組織架構(gòu)的選擇董事會負(fù)責(zé)制型首長負(fù)責(zé)制型會計負(fù)責(zé)制型監(jiān)察部財務(wù)會計負(fù)責(zé)人監(jiān)察部行政最高負(fù)責(zé)人監(jiān)察部董事會架構(gòu)一架構(gòu)三架構(gòu)二監(jiān)察機構(gòu)受本單位財務(wù)會計負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。由于財會負(fù)責(zé)人的職權(quán)所限，難于協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系，難以開展全面審計規(guī)工作，這種類型已很少有企業(yè)采用優(yōu)缺點監(jiān)察機構(gòu)受本單位的行政最高負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)。這種類型由于不受各職能部門的制約，審計的獨立性與權(quán)威性比會計負(fù)責(zé)制強，但由于受行政負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)，獨立性與權(quán)威性又不如董事會負(fù)責(zé)制型強。目前在中國大多數(shù)企業(yè)采用這一類型(傳統(tǒng)國營企業(yè)的組織體系中根本不存在董事會)監(jiān)察機構(gòu)受本單位董事會領(lǐng)導(dǎo)。由于不受行政負(fù)責(zé)人的制約，獨立性和權(quán)威性較強，能較好地發(fā)揮監(jiān)察的作用。目前西方各國大多數(shù)企業(yè)采用這一類型。優(yōu)缺點優(yōu)缺點董事會負(fù)責(zé)制是我們建議的適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理體制的監(jiān)察組織架構(gòu)同時，我們還需要強調(diào)，監(jiān)察者并不等于全程參與者，神威現(xiàn)在雖然已經(jīng)建立監(jiān)察部門，但其扮演的角色更多的是參與者而非監(jiān)察者監(jiān)察與全程參與是不同的全程參與監(jiān)察目前由于神威缺少有效的流程對業(yè)務(wù)操作進行監(jiān)督，因此在很多環(huán)節(jié)上需要依賴監(jiān)察部的全程參與，以減少違法、違紀(jì)、違反規(guī)章制度的行為發(fā)生監(jiān)察的目標(biāo)之一是對本單位經(jīng)濟活動的真實性、合法性、效益性進行審計監(jiān)督。即：真實性：經(jīng)濟活動是否真實，會計資料是否符合實際情況合法性：經(jīng)濟活動是否符合國家的法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度效益性：經(jīng)濟活動的效果與效率監(jiān)察的目標(biāo)之二是企業(yè)運營過程中高風(fēng)險的環(huán)節(jié)：確定企業(yè)的運營過程的高風(fēng)險環(huán)節(jié)審核經(jīng)營體系（制度，流程等）是否具備足夠的防止風(fēng)險發(fā)生的能力審核經(jīng)營活動的事實是否遵守體系要求監(jiān)察的內(nèi)容范圍不僅包括會計資料，還包括其他經(jīng)濟信息，并且包括這些經(jīng)濟信息所反映的經(jīng)濟活動和管理行為組織變革八：根據(jù)神威對信息技術(shù)的需求以及目未來發(fā)展的需要，設(shè)計信息技術(shù)部下設(shè)IT基礎(chǔ)設(shè)施、IT應(yīng)用系統(tǒng)、IT服務(wù)熱線及ERP小組信息技術(shù)部組織架構(gòu)目前信息技術(shù)部的組織架構(gòu)第一階段信息技術(shù)部的組織架構(gòu)信息技術(shù)部行政副總IT基礎(chǔ)設(shè)施IT應(yīng)用系統(tǒng)ERP項目小組IT服務(wù)熱線總經(jīng)理信息技術(shù)部行政副總網(wǎng)站開發(fā)/硬件維護軟件維護總經(jīng)理組織變革九：為不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創(chuàng)造員工發(fā)展的理想環(huán)境，未來人力資源部將扮演更專業(yè)的管理功能角色。從組織配置角度看，可由人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、行政、薪資福利及績效考核六大塊協(xié)同完成人力資源部組織架構(gòu)人力資源部行政副總總經(jīng)理人力資源規(guī)劃行政培訓(xùn)招聘薪資福利績效考核大藥房營銷總部大藥房營銷總部神威人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為六個小組:人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源策略確認(rèn)人力供給管道，規(guī)劃人力配置，活化人力運用；招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進行相應(yīng)的人才引進；培訓(xùn)小組負(fù)責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進新技能，提高企業(yè)核心競爭能力；薪資管理小組負(fù)責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；績效考核小組負(fù)責(zé)人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現(xiàn)的認(rèn)可程度。營銷部門及神威大藥房由于員工人數(shù)較多，專業(yè)薪資發(fā)放及績效考核的需求量較大，發(fā)生較頻繁，因此設(shè)立專人進行具體操作行政小組負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動關(guān)系管理實現(xiàn)人力資源規(guī)劃和管理最大程度上的職能共享的組織架構(gòu)較適合神威未來業(yè)務(wù)的發(fā)展組織架構(gòu)設(shè)計說明共享式服務(wù)是我們建議的人力資源組織結(jié)構(gòu)，也是人力資源部遠期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設(shè)計員工發(fā)展、統(tǒng)一進行培訓(xùn)管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決神威大藥房及營銷部門管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務(wù)效益較顯著的一點改變是將原先生產(chǎn)車間下的勞動工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組。這主要是出于強調(diào)報酬必須與績效考核的結(jié)果充分掛鉤的考慮，通過建立獎勵和認(rèn)可機制來激勵員工績效。同時我們認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù)最重要的一點是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)神威未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提供優(yōu)異的人力資源管理專業(yè)能力，以達到人力規(guī)劃的長期策略目標(biāo)。因此，在設(shè)計的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位同時我們強調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓(xùn)等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”,具體的確定招聘培訓(xùn)需求,執(zhí)行人員篩選,確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),由人力資源部門進行審核把關(guān)神威銷售組織架構(gòu)的評估及設(shè)計現(xiàn)有的矩陣制組織結(jié)構(gòu)，使得匯報關(guān)系存在著雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成內(nèi)部相互扯

皮，效率低總經(jīng)理董事會銷售總監(jiān)商務(wù)部市場部OTC處方藥客戶服務(wù)儲運大區(qū)經(jīng)理各地辦事處OTC處方藥商務(wù)代表內(nèi)勤監(jiān)察部財務(wù)副總產(chǎn)品媒介信息醫(yī)學(xué)組織問題:各地辦事處的OTC接受大區(qū)經(jīng)理與股份公司OTC的雙重領(lǐng)導(dǎo)各地辦事處的處方藥接受大區(qū)經(jīng)理與股份公司處方藥的雙重領(lǐng)導(dǎo)可能產(chǎn)生的影響:匯報關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)原則，增加了協(xié)調(diào)的難度和工作的有效性可能帶來人力資源，時間與管理成本的浪費建議改進的方法:統(tǒng)一將各地辦事處的OTC與處方藥歸入各相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)公司現(xiàn)有組織問題缺乏專業(yè)化的管理和制約機制總經(jīng)理董事會銷售總監(jiān)商務(wù)部市場部OTC處方藥客戶服務(wù)儲運大區(qū)經(jīng)理各地辦事處OTC處方藥商務(wù)代表內(nèi)勤監(jiān)察部財務(wù)副總產(chǎn)品媒介信息醫(yī)學(xué)組織問題:各地辦事處的內(nèi)勤同時承擔(dān)著執(zhí)行和監(jiān)察的兩項職責(zé)計劃的職能分散在各業(yè)務(wù)部門內(nèi)，缺乏統(tǒng)一的市場和銷售計劃客戶服務(wù)作為一個職能部門，同時履行著訂單處理(銷售行政)的職責(zé)。目前被設(shè)置在商務(wù)部的組織架構(gòu)內(nèi)可能產(chǎn)生的影響:監(jiān)察的職責(zé)沒有得到有效的發(fā)揮，對企業(yè)的內(nèi)部控制帶來潛在的分險人力與管理資源分散，難以實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配各級管理人員忙於具體事務(wù)，部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門整體業(yè)務(wù)成效很難提升建議改進的方法:將倉儲內(nèi)勤與財務(wù)內(nèi)勤的職責(zé)分開整合銷售內(nèi)部資源，建立計劃職能部門，制定統(tǒng)一的市場與銷售計劃將客戶服務(wù)與銷售行政設(shè)置為兩各職能部門公司現(xiàn)有組織問題儲運置于商務(wù)部之下，不利于對儲運的考核，造成存在成本過高總經(jīng)理董事會銷售總監(jiān)商務(wù)部市場部OTC處方藥客戶服務(wù)儲運大區(qū)經(jīng)理各地辦事處OTC處方藥商務(wù)代表內(nèi)勤監(jiān)察部財務(wù)副總產(chǎn)品媒介信息醫(yī)學(xué)組織問題:作為供應(yīng)鏈中的重要一環(huán),儲運目前屬于商務(wù)部的職能范圍，原輔材料的倉儲職能目前歸屬于供應(yīng)部可能產(chǎn)生的影響:供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的計劃及對計劃的承諾銷售部門精力分散，既不利于銷售部門人員專心地制定計劃和進行銷售管理和預(yù)測，也影響配流、運輸計劃等工作的細致性可能造成供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)以及各銷售大區(qū)以本身的利益為重，缺乏對供應(yīng)鏈整體成本、運作效率的監(jiān)控和指導(dǎo)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的信息共享不充分，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題建議改進的方法:將儲運功能從營銷部門分離出去,并與神威藥業(yè)的其它供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)(如原材料倉儲)進行整合。用這樣一支專業(yè)化的隊伍對供應(yīng)鏈整體的運作進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控，承擔(dān)全局性的物流策略的制定、調(diào)整和日常管理公司現(xiàn)有組織問題神威未來的銷售組織架構(gòu)模式必須滿足戰(zhàn)略目標(biāo)、管理風(fēng)險、組織改革幅度等方面的需求，在選擇組織架構(gòu)模式之前需要針對這些要求進行綜合比較突出終端推廣力度對渠道的統(tǒng)一管理終端類型的分開集中計劃功能地區(qū)開拓能力渠道鋪貨與終端拉動的緊密配合突出以處方藥為主與已有組織架構(gòu)的差異管理費用是經(jīng)濟與現(xiàn)有公司文化的相符程度神威的未來銷售組織架構(gòu)應(yīng)該滿足的要求神威營銷組織架構(gòu)的設(shè)計總經(jīng)理經(jīng)營公司總經(jīng)理董事會OTC客戶服務(wù)計劃銷售總監(jiān)儲運部運營副總內(nèi)勤財務(wù)副總銷售會計大區(qū)(省)經(jīng)理市場總監(jiān)銷售行政媒體醫(yī)藥信息及公共關(guān)系銷售拓展商務(wù)RX組1行政副總?cè)肆Y源OTC產(chǎn)品經(jīng)理*注：大區(qū)經(jīng)理轄區(qū)的劃分按行政省.基本上每一個省為一個大區(qū).對于個別邊遠省份可以由臨近省份代管RX組2RX組N城鄉(xiāng)RX組1產(chǎn)品經(jīng)理RX組2產(chǎn)品經(jīng)理RX組N產(chǎn)品經(jīng)理辦事處康健康健神威集團的治理模式對神威集團總部的要求進行集團規(guī)劃業(yè)務(wù)組合和優(yōu)先級投資分配并購,上市,…使所有利益相關(guān)者滿意神威投資方可能的國際合作伙伴其它利益相關(guān)者培養(yǎng)每一個運營單位(OC）的整體素質(zhì)業(yè)務(wù)‘擁有權(quán)’快速決策制定自治顧客導(dǎo)向成本優(yōu)先革新和差異化最好的人員和技能管理集團內(nèi)部的合力確定垂直和水平的合力管理設(shè)立共享的流程和資源

致力于中國市場和政府的關(guān)系有關(guān)規(guī)定與WTO有關(guān)的貿(mào)易等評估、控制運營單位的經(jīng)營狀況通過集團的準(zhǔn)確快速決策預(yù)見可能的問題應(yīng)對變化設(shè)計神威集團未來組織架構(gòu)的關(guān)鍵是要確定其集團總部的治理模式未來神威集團總部最高管理層必須滿足以下需求：戰(zhàn)略性架構(gòu)(積極支持/重新定位/售出業(yè)務(wù)單位)集團控股集團參與運作具體到對各項財務(wù)指標(biāo)的控制有限服務(wù),例如：審計/控制財務(wù)資源分配積極的尋求共享/集中化服務(wù)的機會，例如：人員支持共享服務(wù)客戶服務(wù)整體戰(zhàn)略層面介入運作層面支持以精益為導(dǎo)向的中心集中式的利用協(xié)作“財務(wù)控制”“戰(zhàn)略架構(gòu)師”“戰(zhàn)略控制者“運營者”作為管理控制的中心，集團總部可以擔(dān)任一系列的角色治理模式的選擇對于組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計都有重要指導(dǎo)作用I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)“戰(zhàn)略架構(gòu)師”很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要較少的投機性的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合持續(xù)不斷的收購和兼并總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標(biāo)總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運營目標(biāo)不進行各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃較少相互協(xié)調(diào)的正式機制對經(jīng)營者有適度的個人影響力很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的機制(如：內(nèi)部交易價格設(shè)定，銷售政策制訂等)對經(jīng)營者有個人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)共享服務(wù)只有在特殊情況下才使用共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)總部沒有共享職能“戰(zhàn)略控制者”“財務(wù)控制”“運營者”為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴張從事少數(shù)的兼并收購集團總部進行統(tǒng)一的計劃和預(yù)算負(fù)責(zé)各個成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)多項共享職能很少主動出售業(yè)務(wù)很少主動出售業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù)極少主動出售業(yè)務(wù)集團總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進集團總部監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進從集團要求的回報水平出發(fā)設(shè)立財務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實際進行匯總集團總部實時監(jiān)控絕大多數(shù)業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出總部嚴(yán)格監(jiān)控財務(wù)回報水平能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出只考慮資本性支出的短期回報可能是在集團總部層面也可能是在業(yè)務(wù)單位層面共享職能可能是在集團總部層面也可能是在業(yè)務(wù)單位層面共享職能集團總部具有多個操作性的服務(wù)機構(gòu)選擇正確的模式取決于要求達到的集團總部干預(yù)的性質(zhì)和集團內(nèi)橫向關(guān)聯(lián)的程度運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者運營方面戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)力度/風(fēng)險/決策的時間機構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績效行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)互相協(xié)作的范圍基于集團總部干預(yù)的性質(zhì)和集團內(nèi)橫向關(guān)聯(lián)的程度這兩方面的綜合考慮，我們認(rèn)為未來神威集團的治理模式應(yīng)該是采取“戰(zhàn)略控制者”的角色神威集團下屬的各業(yè)務(wù)單位屬于同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)（制藥）的各分屬環(huán)節(jié)：藥品制造和包裝藥品包裝材料制造藥品銷售集團需要較多地參與下屬各業(yè)務(wù)單位的運營，以保證協(xié)同效應(yīng)得以實現(xiàn)；如：內(nèi)部交易價格設(shè)定銷售政策制訂等同時也需要充分考慮下屬各業(yè)務(wù)單位運營要求的差異性，適當(dāng)?shù)貙⒉糠致毮芟路牛苊庖蚵毮茉O(shè)置過分集中而導(dǎo)致的決策緩慢及總部機構(gòu)龐大、人員冗余的弊端城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟上：說和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說文解字》“駔，會也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識：政府和企業(yè)不是社會中介組織。中介組織是市場經(jīng)濟中政府功能分離出來的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會組織。

中介組織是在市場經(jīng)濟條件下，通過不同的社會利益群體之間的協(xié)商，對話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動的配合和協(xié)調(diào)，以此來實現(xiàn)各個不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個和諧整體的非官方或半官方的社會經(jīng)濟組織。3.社會中介組織與城市中介組織社會中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟、社會活動提供服務(wù)的各種組織、機構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟、社會主體之間進行活動的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營商品只向社會提供服務(wù)，一般以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨立、公平和公正原則，憑借其特有的社會服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會自律性組織、機構(gòu)的總稱。

特點：①非營利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔(dān)方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識（科學(xué)，經(jīng)濟，市場，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機構(gòu)專業(yè)化（國家資質(zhì)認(rèn)定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨立化（脫離政府部門自主經(jīng)營自負(fù)盈虧）3）功能社會化（面向全社會開放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復(fù)投資建設(shè)、實現(xiàn)信息資源的共享）6）市場國際化（尋找國際知名中介組織合作，提升競爭能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨立性（不是國家附屬機構(gòu)而是帶有民間性的社會經(jīng)濟組織）2）自治性（內(nèi)部運作完全自主自負(fù)盈虧政府無權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運用分散的社會資源，主動自覺參與社會事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進行參政議政，推進民主政治進程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機構(gòu)格局對下傳達政府的意圖，對上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計報告，驗資報告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)）7）社會穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機構(gòu)屬性分類三、按運營目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗證公證中介機構(gòu)職能：依法為市場主體進入市場和公平交易提供資信證明、公證。如：會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公證處、計量、質(zhì)量檢驗和認(rèn)證機構(gòu)等。1.5城市中介組織的類型2）評估、評級中介機構(gòu)職能：依法獨立，公正地評估(重估、估算)市場主體的資信狀況以及市場主體所有或占有資產(chǎn)的價值，為市場交易提供計價依據(jù)。如：資產(chǎn)評估事務(wù)所、土地評估事務(wù)所、房產(chǎn)評估事務(wù)所、無形資產(chǎn)評估事務(wù)所、資信評估事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機構(gòu)職能：通過為交易雙方提供必要的服務(wù)、傳播價格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權(quán)交易所、拍賣行等。1.5城市中介組織的類型4）代理中介機構(gòu)職能：一方面可以減輕市場主體的繁雜事務(wù)，在一定程度上使市場主體避免責(zé)任風(fēng)險；另一方面也可以減輕政府機關(guān)直接處理具體事務(wù)的壓力，緩解企業(yè)與政府部門之間的矛盾。如：稅務(wù)、專利、商標(biāo)、版權(quán)代理事務(wù)所，代理記賬事務(wù)所，破產(chǎn)與清算事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型5）經(jīng)紀(jì)中介機構(gòu)以收取傭金為目的，為促成其他人交易而從事居間、經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)的中介機構(gòu)。如：文化經(jīng)紀(jì)公司、廣告公司、期貨經(jīng)紀(jì)公司等1.5城市中介組織的類型6）咨詢中介機構(gòu)職能：專門為市場主體在市場進入、市場競爭、市場交易秩序、市場糾紛等方面提供管理咨詢、法律咨詢、注冊登記咨詢服務(wù)等。如：信息咨詢公司、財務(wù)咨詢公司、工程咨詢公司、法律咨詢公司等。1.5城市中介組織的類型7）職業(yè)介紹類中介機構(gòu)職能：介紹