華為EMT

（輪值主席）機制一、華為EMT機制誕生背景二、華為EMT機制內容簡析與演變三、華為EMT機制實施效益四、給其他企業(yè)帶來的思考和啟示目錄一、背景：華為的冬天（2002年）高速增長到業(yè)績下滑：2001、2002兩年是華為歷史增長最低的兩年，2002年華為出現(xiàn)了歷史上第一次負增長。團隊擴張到大裁員：2001年完成“萬人大招聘”，2002年就要大裁員。擴張性預算帶來的費用壓力：2001年各部門做出了擴張性質的預算，而當實際銷售目標僅實現(xiàn)預期目標的59%，巨大的費用對公司經(jīng)營構成了極大的壓力。以往奏效的“股權激勵”遭遇巨大挑戰(zhàn)：員工意識到“高回報的背后存在傾家蕩產的風險”，很多員工以離職的方式要求退回投資。幸運的是，愛默生電氣公司以65億元人民幣的價格買下了華為下屬公司華為電氣，緩解了華為的現(xiàn)金流，華為借此度過生死難關的冬天。“2002年，公司差點崩潰了。公司內外矛盾交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”——任正非文章《一江春水向東流》與地產的2019年何其相似：業(yè)績下滑、縮編裁員優(yōu)化、費用緊縮、跟投怨聲載道......一、背景：華為對冬天的反思（2002年）經(jīng)營管理一是低估了“冬天”的寒冷：2000年開始的世界網(wǎng)絡泡沫破滅，但華為仍然做出了樂觀的市場預期和擴張性預算，華為2001年的銷售目標確定為380億，而當實際銷售目標僅實現(xiàn)225億時，巨大的費用對公司經(jīng)營構成了極大的壓力。二是盲目逆勢擴張（業(yè)務、研發(fā)、團隊）：在國內電信投資連續(xù)兩年下滑的背景下，華為一方面強制性地抽調優(yōu)秀員工到海外去，迅速搶占發(fā)展中國家市場，在研發(fā)上向高端路由器和無線通信領域發(fā)起沖擊，另一方面大規(guī)模招聘人才（號稱“萬人大招聘”）。這種逆勢高投入對公司的現(xiàn)金流提出了極大考驗。三是競爭策略：以期用性能價格比的優(yōu)勢在國外市場打擊寒流中的競爭對手，彌補國內市場的萎縮，維持企業(yè)的高速發(fā)展。四是對市場機會的誤判，在無線經(jīng)營牌照遲遲未發(fā)放的情況下，華為放棄小靈通相關技術的研發(fā)投入，將資源集中到3G的投入上，同期的競爭對手UT斯達康和中興則充分利用小靈通的機會賺了個盆滿缽滿。華為權系一身的高風險決策模式：華為當時高度依賴任正非決策，但事實證明：任并非犯了經(jīng)驗主義，主觀主義的錯誤，遠高銷售一線但對市場盲目樂觀，導致銷售目標不斷大幅下調，員工士氣低落。華為高管團隊“強執(zhí)行、弱戰(zhàn)略”特點：當時華為的高管團隊,已經(jīng)形成了依賴“英明領袖”的慣性思維,很少思考戰(zhàn)略方向的選擇與成略機會的把握，只扮演堅定不移的執(zhí)行者角色。高管能力與業(yè)務發(fā)展不匹配：隨著華為國際化的規(guī)模擴張和全球市場地位的提升，華為的高管團隊卻沒有得到很好的鍛煉和提升，也不滿足任正非對接班人選拔的要求。華為邀請請顧問公司幫助設計公司組織結構，顧問公司發(fā)現(xiàn)當時的華為“竟然只有高層，卻沒有中樞機構，不可思議”，“而且高層只是空任命，不運作，提出來要建立高層經(jīng)營管理團隊EMT(ExecutiveManagementTeam)”改變效率很高但風險巨大的個人決策模式，而EMT提供了更民主的集體決策的平臺1通過EMT集體決策機制提高戰(zhàn)略能見度，增強對國內國際市場預測的準確性2通過“在崗培養(yǎng)+在崗選拔“的方式，培養(yǎng)兼具戰(zhàn)略思堆與執(zhí)行力的高管和接班人梯隊3一、背景：華為EMT機制設計的目的一、華為EMT機制誕生背景二、華為EMT機制內容簡析與演變三、華為EMT機制實施效益四、給其他企業(yè)帶來的思考和啟示目錄2003年EMT輪值主席公司重大戰(zhàn)略決策均由EMT決定。EMT成員與董事會成員大部分是重合的。任正非不愿做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由EMT成員輪流執(zhí)政，每人半年。2011年輪值CEO輪值CEO在輪值期間是華為公司的最高的行政首長，關注公司的戰(zhàn)略，進行制度建設，由三名副董事長輪流擔任，每人半年。日常經(jīng)營決策的權力進一步下放，授權給各BG的EMT團隊，以推動擴張的合理進行。2012年以前總裁辦公會公司經(jīng)營管理以總裁辦公會形式討論決策，權利集中于創(chuàng)始人任正非。1999孫亞芳任董事長，把公司對外交往、公共關系等事務分解出去，任正非主要聚焦于企業(yè)內部管理。2018年輪值董事長董事會是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構。公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。各BG仍然有EMT團隊，負責BG的日常經(jīng)營管理華為高層決策機制變革史在輪值制度中，任正非始終擁有最終否決權，但是從來沒有行使過。EMT（2003-2011）-組織定位及職責董事會：董事會是公司經(jīng)營決策及治理機構，由九名成員組成。EMT（經(jīng)營管理團隊）由董事會委任，其成員多與董事會成員重合，執(zhí)行公司日常經(jīng)營管理工作，是公司日常經(jīng)營的最高責任機構。其主要職責包括：確立公司的愿景、使命和價值觀并確保為利益相關者所知曉。審議并向財經(jīng)委員會建議資本結構計劃及金融投資計劃，包括重要的資本支出、兼并、收購、剝離及新市場的投資。制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃、預算規(guī)劃及年度預算，并提交董事會審批。批準各產品線、區(qū)域、客戶群及主要功能部門的計劃、預算和績效目標。識別、管理、并預測公司面對的各種風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案進行決策。制定信息安全，特別是知識產權保護的總體方針和原則。審議公司年度總人力資源規(guī)劃、關鍵績效指標和薪酬制度。EMT-運行機制EMT：由9-12人組成，端對端地代表整個華為牽頭人：EMT輪值主席成員：董事長、副董事長、CFO、人力資源總裁、企業(yè)發(fā)展總裁、產品與解決方案總裁、戰(zhàn)略與MKT總裁、銷售與服務總裁、運作與交付總裁、其他高層管理者秘書機構：EMT秘書處運作機制：每月召開一次例會“八年的EMT會議討論的不是公司的日常業(yè)務，大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構、流程制度。頭幾年還有相當比重的HR的議題。Mercer當初要求只能EMT成員參會。兩年之后，任總破了這個規(guī)則，請相關主管列席會議，目的很清楚：培養(yǎng)接班人群體?！薄A為前任董事長孫亞芳輪值CEO（2011-2018）-職責2011年以后華為董事會正式取代EMT2011年1月15日，華為選舉產生華為第四屆董事會、監(jiān)事會。并在財報中首次公布的華為董事會名單以及全新的組織架構，新的董事會成員與原EMT大部分成員一致，但任正非之子任平未進入董事會。從華為新公布的組織架構來看，高調亮相的公司董事會將取代EMT成為公司的最高決策機構，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策EMT被下放到華為的各個業(yè)務中心。華為針對不同客戶成立了針對運營商網(wǎng)絡、企業(yè)、終端和其他業(yè)務的四大營運中心。按照之前華為企業(yè)總裁徐文偉的說法，四大業(yè)務中心將進行獨立考核?，F(xiàn)在，每個營運中心都擁有自己的EMT團隊。EMT僅決策具體的業(yè)務，而不再包括公司的整體戰(zhàn)略。輪值CEO-機制說明2011年，輪值主席制度經(jīng)過兩個循環(huán)，變成輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任，輪值期依然是每人半年。輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。輪值CEO負責召集和主持公司董事會常務會議，在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO在輪值期間是華為公司的最高的行政首長，更多的是關注公司的戰(zhàn)略，進行制度建設。并且將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放至BG各自的EMT，以推動擴張的合理進行。每個BG都設立自己的EMT團隊負責本BG的日常經(jīng)營管理“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”“每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭?！薄握恰兑唤核驏|流》輪值CEO-任正非總結公司發(fā)展不能靠“個人英雄主義”，必須依靠“集體奮斗與集體智慧”輪值董事長（2018年開始）華為在2018年又將自己獨創(chuàng)的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。華為官網(wǎng)上公布的管理層信息顯示：董事會是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權，確?？蛻襞c股東的利益得到維護。公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。從制度上來說，輪值CEO對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設短期負責，是戰(zhàn)略策劃和制度建設的主持者，是董事會決策的執(zhí)行者；而輪值董事長是公司最高領袖，擁有更大的決策權。但實際來看，之前的三位輪值CEO本身也是華為公司副董事長的職位，這次輪值制度“升級”后，還是郭平、徐直軍、胡厚崑這三位副董事長來輪值，執(zhí)行上沒有明顯變化。附：消費者BG組織治理與監(jiān)管關系一、華為EMT機制誕生背景二、華為EMT機制內容簡析與演變三、華為EMT機制實施效益四、給其他企業(yè)帶來的思考和啟示目錄華為EMT機制實施效益01020304全球領袖培養(yǎng)輪值CEO、輪值董事長機制有利于從全球視野培養(yǎng)領袖，為“后任正非時代”培養(yǎng)企業(yè)領頭羊接班人梯隊有利于提升高管的戰(zhàn)略層能力，培養(yǎng)在任和后備的接班人（包括其他高管的接班人）戰(zhàn)略能見度在華為全球化、業(yè)務走向無人區(qū)的關鍵戰(zhàn)略決策中發(fā)揮重要作用決策機制從個人決策向集體決策轉變，有利于發(fā)揮群體智慧，降低個人決策風險機制不足之處思考：輪值的半年任期使得EMT輪值主席難以從長期戰(zhàn)略的角度去思考、執(zhí)行公司戰(zhàn)略，從本質上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色。?華為EMT直接參與企業(yè)運行管理，企業(yè)經(jīng)營管理者須同時向董事會和EMT進行匯報，多方匯報和最后決策機制的不確定性都會給企業(yè)管控帶來校大風險。決策效率有所降低2011年，華為董事會取代EMT成為公司主要決策機構，而EMT機制則被下放到各業(yè)務運營中心(BG)，擔任著為BG選拔人才與群策機制平臺的責任一、華為EMT機制誕生背景二、華為EMT機制內容簡析與演變三、華為EMT機制實施效益四、給新力帶來的思考和啟示目錄輪值制度在其他企業(yè)的實踐德邦自2017年1月1日起啟動輪值CEO制度，每任CEO任期也是半年，通過輪值CEO機制實施集體決策。2017年11月15日，阿里巴巴CEO張勇通過內部信宣布，阿里大文娛將實行班委基礎上的輪值總裁制，班第一任輪值總裁由楊偉東擔任。2018年7月16日，京東創(chuàng)始人劉強東也通過內部郵件中宣布，在京東商城引入輪值CEO制度，由集團CMO徐雷先生兼任首任京東商城輪值CEO。2019年2