人力資源管理師績效人力資源輔導4績效管理通過本章學習，使大家明確績效考評的方法及其應用，掌握績效考評指標與標準體系的設計，懂得進行績效考評工作。從而對績效考評有一個整體的認識?？冃Э荚u的方法與應用績效考評指標與標準體系設計績效考評的操作4.1績效考評的方法與應用通過本節(jié)學習，使大家明確績效考評及其相關的概念，掌握績效考評方法的種類及每一類方法中的具體工具，懂得績效考評方法的應用?？冃Э荚u的相關概念績效考評方法分析績效考評方法的應用績效考評與績效管理績效考評指的是考核員工的工作行為及其結果，評定員工工作業(yè)績高低、優(yōu)劣的過程和方法。績效考評是人力資源管理中最具有爭議的環(huán)節(jié)，同時又是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)。

績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織的目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。它是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織目標保持一致的手段及過程。

績效考評與績效管理的關系績效考評是績效管理的一個組成部分，績效管理包含了績效考評。績效管理是一個循環(huán)往復的過程。包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效考評以及績效反饋等一系列活動過程。

績效考評的相關概念績效考評的效標效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。效標的類別合成考評法日清日結法績效考評效標的種類效標的類別著眼點考評的內容特征性效標“他這個人怎么樣”員工的心理品質、潛質行為性效標“干什么、如何干”員工的工作方式和工作行為結果性效標“干出了什么、完成了什么”員工的工作產出、貢獻或者說工作成效5合成考評法分析合成考評法的含義合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人績效考評的一種方法。合成考評法的特點它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明績效考評更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)表格現(xiàn)實簡單便于填寫考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。5日清日結法日清日結法的含義日清日結法的含義OEC管理法的涵義日清日結法的特點可以概括為四個字：嚴、細、實、恒。日清日結法遵循的原則閉環(huán)原則比較分析原則不斷優(yōu)化原則3績效考評方法的種類類型具體技術和工具品質導向型考評方法排列法、選擇性排列法、成對比較法、強制性分布法、結構式敘述法等行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇法結果導向型考評方法目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法等綜合型考評方法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心法等行為導向型考評方法結構式敘述法含義優(yōu)劣分析表格示例強迫選擇法含義優(yōu)劣分析表格示例結果導向型考評方法短文法短文法的兩種解釋短文法的優(yōu)劣成績記錄法成績記錄法的適用情況成績記錄法的步驟勞動定額法進行工作研究制定定額標準執(zhí)行定額標準綜合型績效考評方法圖解式評價量表法含義優(yōu)劣分析圖解式量表法示例見教材第211~215表4-3~表4-6合成考評法日清日結法評價中心技術日清日結法的步驟設定目標確定目標制定計劃計劃的類型包括：目標型計劃、例行型計劃、問題型計劃等控制考評與激勵12評價中心技術實務作業(yè)或稱套餐式練習即公文筐處理自主式小組討論即無領導小組討論個人測驗面談評價管理游戲個人報告3績效考評方法的應用克服績效考評中的各種偏誤，確?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性16掌握各種績效考評方法的特點，以準確運用各種方法進行績效考評各種考評方法及其特點比較，見教材第226頁表4-9注重評價標準對績效考評結果的影響，確?？冃Э荚u的公平性、公正性熟悉績效考評的各種表格及其使用2績效考評中的各種偏誤分布誤差暈輪誤差個人偏見優(yōu)先和近因效應自我中心效應后繼效應評價標準對考評結果的影響見教材第225頁圖4-1考評誤差分析圖154.2績效考評指標與標準體系設計通過本節(jié)學習，使大家明確績效考評的指標與標準體系，懂得績效考評指標與標準體系設計的原則，掌握績效考評指標與標準體系設計的方法，從而對績效考評的指標體系和標準體系有一個整體的認識?？冃Э荚u指標體系設計績效考評標準體系設計績效考評指標體系設計的內容和原則績效考評指標體系設計的內容適用不同對象范圍的考評指標體系組織績效考評指標體系個人績效考評指標體系不同性質指標構成的考評指標體系品質特征型績效考評指標體系行為過程型績效考評指標體系工作結果型績效考評指標體系績效考評指標體系設計的原則包括有：針對性原則、科學性原則、明確性原則績效考評指標體系設計的方法要素圖示法問卷調查法個案研究法面談法經驗總結法頭腦風暴法績效考評指標體系設計的程序工作分析理論驗證進行指標調查進行必要的修改和調整17績效考核標準設計的原則績效指標和績效標準績效指標績效標準績效考核標準設計的原則定量準確原則先進合理原則突出特點的原則簡潔扼要的原則績效考核標準的種類綜合等級標準做法要求首先，明確各指標所具有的基本特征然后，將反映和體現(xiàn)這些特征的具體標志或指標分成若干個等級再次，對每一個等級進行簡潔明確的界定或說明最后，考評時，在每一個指標上將被考評者歸入相應的等級綜合評價標準表示例見教材第241頁表4-13分解提問標準做法要求首先，明確了解各個指標的內涵和外延，清楚各個指標的特征然后，選擇確切的語言進行提問，提問盡可能具體、明確再次，根據問題清單編制考評標準分解提問標準表示例見教材第232頁表4-11績效考核標準的評分方法及量表設計績效考核標準的評分方法1.單一要素的計分方法自然數法系數法2.多種要素的計分方法簡單相加法系數相乘法連乘積法百分比系數法績效考核標準的量表設計1.名稱量表2.等級量表3.等距量表4.比率量表24.3績效考評的操作通過本節(jié)學習，使大家明確關鍵績效指標、平衡記分卡、360度考核的含義，掌握關鍵績效指標的提取的方法及建立，平衡記分卡的特點，360度考核的實施，從而了解怎樣操作好績效考評工作，以確保員工的利益。關鍵績效指標平衡記分卡360度績效考核設定關鍵績效指標的目的關鍵績效指標的內涵關鍵績效指標的的戰(zhàn)略意義關鍵績效指標與一般績效指標的區(qū)別設定關鍵績效指標的目的績效管理實踐中的問題（2）績效考核指標難以量化的原因（3）設定關鍵績效指標的目的（3）完整的關鍵績效指標和標準體系的特點（4）前進至28關鍵績效指標的含義及戰(zhàn)略意義關鍵績效指標的含義關鍵績效指標簡稱為KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。關鍵績效指標的戰(zhàn)略意義使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工個人行為與部門的目標相結合徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念25PKI與一般績效指標的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；不清楚采取什么行動來實現(xiàn)目標；假定制定和實施戰(zhàn)略與員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的需要指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解而產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標而產生的指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即過去行為與績效的修正指標的構成和作用通過財務與非財務指標的結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，關注結果及產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考核，績效改進與戰(zhàn)略無關，只是解決以往存在的問題收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關25關鍵績效指標設定的原則選擇關鍵績效指標的原則整體性增值性可測性可控性關聯(lián)性確定工作產出的基本原則增值產出原則客戶導向原則結果優(yōu)先原則設定權重原則關鍵績效指標的提取提取關鍵績效指標的方法目標分解法包括：確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務價值樹的決策分析、以及各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。關鍵分析法含義基本思想標桿基準法含義標桿的選取及必要性提取關鍵績效指標的程序提取關鍵績效指標的程序利用客戶關系圖分析工作產出客戶關系圖的繪制利用客戶關系圖分析工作產出，確定績效指標的優(yōu)點提取和設定績效考評的指標確定績效指標的SMART法則如何運用SMART法則確定關鍵績效指標根據提取的關鍵績效指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準修改和完善關鍵績效指標和標準確定績效指標的SMART法則Specific意思是指標是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體做什么、完成什么Measurable意思是指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結果Attainable意思是指標是“可達到的”，“可實現(xiàn)的”，員工清楚要努力才能達到預定目標Realistic意思是指標是“現(xiàn)實的”，員工知道工作績效可以證明與觀察的Time-bound意思是指標是“有時限的”，員工知道應該在什么時間完成30審核關鍵績效指標和標準的要點工作產出是否為最終產品多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性（即信度和效度）關鍵績效指標的總和是否可以解釋唄考評者80%以上的工作目標關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間30提取關鍵績效指標的應用實例設定關鍵績效指標時常見的問題與解決方法見教材第257頁表4-16提取設定關鍵績效指標的應用實例企業(yè)一般主管人員關鍵績效指標體系清楚影響一般主管人員KPI的兩類因素，掌握一般主管人員的關鍵績效指標見教材第257頁表4-17企業(yè)員工培訓主管的關鍵績效指標體系見教材第258頁表4-18企業(yè)財務主管的關鍵績效指標體系見教材第259頁表4-19企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建企業(yè)的KPI體系設計的兩條主線按照組織結構層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法按照企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標—責任相結合的分析方法企業(yè)的KPI體系設計的方法依據平衡記分卡的設計思路構建KPI體系根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系根據企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系24平衡計分卡的產生傳統(tǒng)的以財務為單一衡量指標考核的弊端由于受多種因素的影響，傳統(tǒng)的單一財務考核體系只提供了關于企業(yè)有限財務信息，而且越來越多地得出一些歪曲企業(yè)實際經營能力和管理能力的考核報告，從而影響企業(yè)股東及投資者的決策傳統(tǒng)的單一財務考核體系偏重有形資產的考核和管理，對無形資產的考核與管理顯得無力，這導致傳統(tǒng)的單一財務考核體系已難以適應信息時代下快速變化的、不確定的和風險日益增加的競爭環(huán)境平衡計分卡的產生正因為這樣一些原因，西方很多學者開始對平衡財務與非財務指標的綜合績效考核方法的研究，其中有代表性的是由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)綜合財務指標和非財務指標的考核體系—BSC（BalancedScorecard）,在我國被譯為“平衡計分卡”。該方法從四個角度關注企業(yè)績效：顧客角度、內部流程角度、學習與發(fā)展角度、財務角度。平衡計分卡的定義平衡計分卡的涵義財務與非財務的的平衡對企業(yè)績效的測評，不能只專注于財務方面，還應該關注非財務方面的因素內部與外部的平衡企業(yè)不但要內部運營好，更關鍵的是建立顧客導向意識，只有顧客滿意了，才會購買企業(yè)的產品，企業(yè)才能實現(xiàn)價值現(xiàn)實與未來的平衡企業(yè)不能只關注眼前利益，還要關注長遠利益和發(fā)展，才能保持持續(xù)發(fā)展平衡計分卡的定義平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。平衡計分卡圖示財務在財務業(yè)績方面我們向股東展示什么顧客為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應當向顧客展示什么內部流程為股東和顧客滿意，我們要把哪些關鍵業(yè)務流程做得最好學習與成長為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標平衡記分卡的特點平衡記分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具平衡記分卡是一種先進的績效衡量的工具平衡記分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式平衡記分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度24360度績效考評360度績效考評360度績效考評又稱全方位績效考評，即被考評者的上級、同事、下屬、客戶以及被考評者自己都是考評者，每個考評者站在自己的角度對被考評者進行的評估。多方位考評，可以避免一方評估的主觀武斷，可以增強績效考評的信度和效度。360度績效考評的產生與發(fā)展360度績效考評產生和發(fā)展360度績效考評產生和發(fā)展的背景360度績效考評的主體構成上級考評對被考評者的考評結果影響最大，約占60%~70%同級考評因受人際關系影響，對考評結果影響不宜過大，控制在10%左右下級考評因可能缺乏客觀公正性，故一般也控制在10%左右自我考評由于受個人因素制約，有一