H集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)咨詢(xún)報(bào)告說(shuō)明本方案是在對(duì)公司H深入調(diào)研、診斷、分析的根底上、結(jié)合H公司的診斷報(bào)告和薪酬管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過(guò)我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前H公司的績(jī)效管理瓶頸是如何提高績(jī)效管理的有效性、針對(duì)性和操作性，以及如何建立完整的績(jī)效管理循環(huán)。因此，解決這些問(wèn)題是本方案的根本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核方案中突出績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個(gè)部門(mén)和各個(gè)員工的努力方向。本方案設(shè)計(jì)思路：本績(jī)效考核方案是針對(duì)H公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項(xiàng)+360年終綜合考評(píng)〞等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？?jī)效管理體系的實(shí)施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動(dòng)，需要全體員工對(duì)考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明開(kāi)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方案以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度、季度、月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查反響、完善總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額客戶(hù)滿(mǎn)意度員工鼓勵(lì)和滿(mǎn)意度讓整個(gè)公司參與績(jī)效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績(jī)效體系培訓(xùn)體系鼓勵(lì)體系知識(shí)管理工作人員〔招聘〕業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績(jī)效考核浮開(kāi)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測(cè)評(píng)能力分級(jí)能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織〔崗位〕體系績(jī)效體系鼓勵(lì)〔薪酬〕體系培訓(xùn)體系知識(shí)的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿(mǎn)足公司需求，吸納選拔各類(lèi)有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、平安的環(huán)境，培育和開(kāi)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用鼓勵(lì)功能---調(diào)發(fā)動(dòng)工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開(kāi)發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與方案、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)局部構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程從公司層面來(lái)講，通過(guò)這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管共同參與，通過(guò)這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬績(jī)效改善循環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程員工管理者溝通反響確認(rèn)方案形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反響業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏員工管理者溝通反響評(píng)價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略通過(guò)溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的鼓勵(lì)機(jī)制的滿(mǎn)意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為根底進(jìn)行績(jī)效考核是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)時(shí)機(jī)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反響，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類(lèi)員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方案、鼓勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源、管理者考核制度的細(xì)化〔部門(mén)特色〕、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施〔方案、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等〕目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系架構(gòu)建立三級(jí)績(jī)效方案體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門(mén)和員工的努力與公司的開(kāi)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成建立三層四級(jí)績(jī)效反響體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反響能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持完善績(jī)效考評(píng)體系。針對(duì)公司各層級(jí)部門(mén)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過(guò)程以及結(jié)果確實(shí)認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)

績(jī)效反響體系績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效方案體系績(jī)效組織責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI績(jī)效管理績(jī)效管理與人力資源管理體系其它模塊間的關(guān)系績(jī)效管理人力資源規(guī)劃根底性指導(dǎo)政策、方針、原那么組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考核表現(xiàn)開(kāi)展缺乏或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)信息注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息三級(jí)績(jī)效方案體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三級(jí)會(huì)議體系部門(mén)內(nèi)部會(huì)議部門(mén)工作總結(jié)報(bào)告部門(mén)向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告公司工作總結(jié)報(bào)告三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋菏紫裙靖鞑块T(mén)〔分子公司〕內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門(mén)會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)主管根據(jù)工作需要對(duì)部門(mén)內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門(mén)根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門(mén)工作總結(jié)報(bào)告。各副總召集自己所分管部門(mén)的主管召開(kāi)會(huì)議，在會(huì)議上，各主管向分管副總匯報(bào)本部門(mén)的工作情況，副總根據(jù)需要對(duì)各部門(mén)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門(mén)的工作匯報(bào)情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報(bào)告。在總經(jīng)理辦公會(huì)上，各分管副總向總經(jīng)理匯報(bào)自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實(shí)際需要，協(xié)調(diào)整個(gè)公司的運(yùn)作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報(bào)告。各級(jí)會(huì)議召開(kāi)的頻次，根據(jù)層級(jí)確定，我們建議，部門(mén)內(nèi)部會(huì)議每天1~2次，每周總結(jié)一次；部門(mén)向分管副總匯報(bào)會(huì)議和總經(jīng)理辦公會(huì)議每周召開(kāi)一次。部門(mén)內(nèi)部必須召開(kāi)早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門(mén)內(nèi)部成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行方案，部門(mén)主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)主管對(duì)成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和部門(mén)績(jī)效的提升。好處：節(jié)省管理本錢(qián)提高工作效率促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通控制過(guò)程績(jī)效三級(jí)績(jī)效評(píng)估體系三級(jí)績(jī)效評(píng)估體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度評(píng)估中層季度評(píng)估調(diào)整中層年度評(píng)估調(diào)整高層季度評(píng)估下屬中層年度評(píng)估下屬中層周度評(píng)估下屬中層月度評(píng)估下屬中層季度評(píng)估下屬員工年度評(píng)估下屬員工周度評(píng)估下屬員工月度評(píng)估下屬員工季度評(píng)估績(jī)效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理三層四級(jí)績(jī)效反響體系績(jī)效反響體系〔高層〕績(jī)效反響體系〔中層〕績(jī)效反響體系〔基層〕年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告三層四級(jí)績(jī)效反響體系績(jī)效組織責(zé)任體系：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作人力資源委員會(huì)高層管理者人力資源部中層管理者績(jī)效框架和政策、高層績(jī)效評(píng)估、中層績(jī)效評(píng)估調(diào)整對(duì)直屬中層績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)管理線內(nèi)員工申訴處理績(jī)效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計(jì)、組織實(shí)施績(jī)效評(píng)估、申訴員工資料處理、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用下屬績(jī)效管理〔診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評(píng)〕高層管理者在績(jī)效管理的主要責(zé)任包括：明確使命與愿景確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域〔KPA〕和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組織制定公司的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，提供資源和政策支持組織制定公司的一級(jí)KPI體系定期重點(diǎn)關(guān)注公司一級(jí)KPI變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織評(píng)估定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行榫，制定對(duì)策指標(biāo)分解到部門(mén)，審核部門(mén)二級(jí)KPI體系，并確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重與部門(mén)簽訂績(jī)效合約組織開(kāi)展中高層管理人員的績(jī)效述職高層管理者在績(jī)效管理中的主要責(zé)任高層管理者在績(jī)效管理不同階段中的責(zé)任分配目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬戰(zhàn)略規(guī)劃明確使命與愿景設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和績(jī)效述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度制定年度經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)制定公司年度方案主持公司年度方案會(huì)議主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，確定改進(jìn)方案與部署改進(jìn)方案與下屬企業(yè)或部門(mén)簽訂績(jī)效合約明確考核結(jié)果與浮開(kāi)工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、福利分配的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系中層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任與作用績(jī)效管理中，中層管理者承擔(dān)的主要責(zé)任有：依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門(mén)年度、季度和月度的方案目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)KPI，從部門(mén)職責(zé)響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系根據(jù)審核通過(guò)的二級(jí)KPI與公司簽訂績(jī)效合約部門(mén)績(jī)效執(zhí)行方案的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)參加公司中層述職組織部門(mén)績(jī)效考核與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與方案目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報(bào)/報(bào)酬戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源局部管戰(zhàn)略開(kāi)展局部管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)局部管目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容績(jī)效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系主觀考核體系客觀考核體系表達(dá)法排序法成比照較法硬性分配法關(guān)鍵事件法行為對(duì)照法等級(jí)鑒定法行為錨定考核法行為觀察法綜合考核體系平衡計(jì)分卡法目標(biāo)管理法主要考核方法特點(diǎn)操作簡(jiǎn)單隨意性大，客觀性差考核結(jié)果可信度差有較為標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)考核結(jié)果可信度較高考核范圍全面考核指標(biāo)細(xì)致準(zhǔn)確考核結(jié)果可信度高績(jī)效考核方法介紹：排序法123n2、交錯(cuò)排序法1n2n-11、直接排序法績(jī)效考核方法介紹：成比照較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配比照較，每次比較時(shí)，較優(yōu)者記“＋〞，較差者記“－〞，所有員工比較完后，計(jì)算每人“＋〞的個(gè)數(shù)，依次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)對(duì)比人姓名ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如以下圖5%20%50%20%5%不適宜低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差異具有充分的鼓勵(lì)效果由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其它員工進(jìn)行0－100分的評(píng)分對(duì)稱(chēng)地去掉假設(shè)干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的績(jī)效考核平均分用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分操作步驟根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額績(jī)效考核方法介紹：硬性分配法先確定考核的要素工程內(nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)容在整個(gè)考核中所占的比重，然后從被考核者中選出假設(shè)干代表人物，分別代表每項(xiàng)內(nèi)容的一定等級(jí)，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表比照進(jìn)行考核

檔類(lèi)次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績(jī)效考核方法介紹：行為對(duì)照法績(jī)效考核方法介紹：等級(jí)鑒定法員工姓名：工作部門(mén)：評(píng)價(jià)者：日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿(mǎn)意3尚可2不滿(mǎn)意1得分工作質(zhì)量25評(píng)語(yǔ)工作知識(shí)15評(píng)語(yǔ)合作精神20評(píng)語(yǔ)可靠性15評(píng)語(yǔ)創(chuàng)造性15評(píng)語(yǔ)工作紀(jì)律10評(píng)語(yǔ)得分績(jī)效考核方法介紹：目標(biāo)管理法〔MBO〕含義：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要到達(dá)的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)負(fù)責(zé)人以及每個(gè)員工制定相應(yīng)的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)特點(diǎn)：〔1〕目標(biāo)管理是參與管理的一種形式〔2〕強(qiáng)調(diào)自我控制〔3〕促使下放權(quán)力〔4〕注重成果第一的方針目標(biāo)管理的含義提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的奉獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，那么他們所在單位的目標(biāo)也將到達(dá)，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)管理的意義在7月31日前運(yùn)用與個(gè)人電腦兼容的軟件建立一個(gè)全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息在5月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的本錢(qián)核算系統(tǒng)在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品本錢(qián)降低至少5%的方法目標(biāo)設(shè)定舉例建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望到達(dá)的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的根底上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的最正確指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述績(jī)效考核方法介紹：KPI目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的根本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定績(jī)效考核方法介紹：KPI績(jī)效考核方法介紹：平衡記分卡法顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分法由美國(guó)學(xué)者卡普蘭與諾頓于1992年提出其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核－績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)適用于對(duì)高層管理人員的績(jī)效考核我們的關(guān)鍵運(yùn)作流程是否高效平衡計(jì)分卡概貌公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額用戶(hù)數(shù)量平均用戶(hù)收益目的評(píng)估－目標(biāo)－做法目的評(píng)估－目標(biāo)－做法目的評(píng)估－目標(biāo)－做法目的評(píng)估－目標(biāo)－做法學(xué)習(xí)開(kāi)展類(lèi)指標(biāo)新業(yè)務(wù)效勞收入內(nèi)部員工滿(mǎn)意度平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)平安事故率工作效率工作準(zhǔn)確性返工率以平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)體系----平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面及意義愿景戰(zhàn)略?xún)?nèi)部營(yíng)運(yùn)過(guò)程要股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶(hù)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶(hù)展示什么？財(cái)務(wù)方面：目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?〞這一類(lèi)問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒(méi)有什么不同客戶(hù)方面：目標(biāo)是解決“客戶(hù)如何看待我們?〞這一類(lèi)問(wèn)題。通過(guò)客戶(hù)的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、效勞和本錢(qián)幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意程度?？蛻?hù)方面表達(dá)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過(guò)程方面：目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么？〞這一類(lèi)問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?〞這一類(lèi)問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的根底，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題平衡計(jì)分卡邏輯樹(shù)目標(biāo)分解原理平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖框架示意圖遠(yuǎn)景——占領(lǐng)市場(chǎng)……本錢(qián)效率高品質(zhì)保證新技術(shù)投資財(cái)務(wù)客戶(hù)開(kāi)展流程員工收益性本錢(qián)效率及時(shí)效勞效勞質(zhì)量技術(shù)支持得當(dāng)流程定位新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及時(shí)創(chuàng)新能力態(tài)度相關(guān)能力本錢(qián)/產(chǎn)出本錢(qián)/產(chǎn)出質(zhì)量本錢(qián)交貨周期新產(chǎn)品模型數(shù)每周創(chuàng)新方案知識(shí)水平態(tài)度到達(dá)目標(biāo)的行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量工具行動(dòng)方案平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面的因果聯(lián)動(dòng)關(guān)系資本回報(bào)率客戶(hù)青睞度按時(shí)交付率及使用率過(guò)程質(zhì)量過(guò)程周期員工技能財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程學(xué)習(xí)與開(kāi)展建立平衡計(jì)分卡與績(jī)效指標(biāo)分解原理企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率平衡計(jì)分卡樣例平衡計(jì)分卡樣例目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作績(jī)效管理原理績(jī)效管理體系績(jī)效管理方法介紹其他績(jī)效管理內(nèi)容績(jī)效考核＝績(jī)效管理績(jī)效方案包括改進(jìn)方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反響績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理的關(guān)鍵程序確定績(jī)效考核的目標(biāo)，達(dá)成承諾設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效考核面談明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績(jī)效合約。一份設(shè)計(jì)完善的績(jī)效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績(jī)效的時(shí)機(jī)。促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績(jī)效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與下屬通過(guò)討論達(dá)成承諾。績(jī)效輔導(dǎo)是員工提高績(jī)效的重要環(huán)節(jié)?？陀^公正，防止心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？?jī)效改進(jìn)方案診斷績(jī)效，輔導(dǎo)績(jī)效，持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理配套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使命價(jià)值觀共同愿景薪酬體系根本薪金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期鼓勵(lì)福利待遇培訓(xùn)體系能力開(kāi)展素質(zhì)提升績(jī)效管理系統(tǒng)職責(zé)開(kāi)展實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效考核的流程——示意圖確認(rèn)目標(biāo)和要求〔考核者與被考核者〕管理工作過(guò)程〔考核者與被考核者〕收集，整理考核依據(jù)〔考核者〕對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素〔考核者〕綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果〔考核者〕匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào)〔人力資源部〕面談，確認(rèn)結(jié)果〔考核者與被考核者〕01030402050607考核結(jié)果匯總表〔人力資源部〕07b績(jī)效考核的內(nèi)容或要素業(yè)績(jī)

指員工的工作效率及效果。能力

指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。道德與態(tài)度

員工的道德品質(zhì)、員工對(duì)工作的投入感等。道德與態(tài)度目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作H目前績(jī)效管理問(wèn)題的回憶H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路H公司績(jī)效管理體系方案H人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀通過(guò)調(diào)查顯示，H現(xiàn)階段的績(jī)效考核對(duì)各個(gè)部門(mén)、人員根本沒(méi)有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績(jī)效考核不成功。整體考核體系根本流于形式。根本沒(méi)影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確和不清晰，導(dǎo)致員工甚至局部中層管理人員的努力方向與企業(yè)目標(biāo)不能有效結(jié)合員工對(duì)努力的方向感到迷茫由各自部門(mén)制定自己的考核指標(biāo)，不可防止就局限于部門(mén)角度，而不是從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的要求來(lái)制定考核的要求H人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題H人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題二、考核指標(biāo)和考核方式不合理目前對(duì)管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標(biāo)和考核方式考核的客觀性不夠各部門(mén)內(nèi)部自定具體考核方法，標(biāo)準(zhǔn)不一。有的部門(mén)考核人員只重工作量，無(wú)視質(zhì)量、本錢(qián)等指標(biāo)，；有的部門(mén)干脆就不考核?？?jī)效考核流于形式，缺乏實(shí)際效果考核周期不合理，沒(méi)有科學(xué)的根據(jù)職能特點(diǎn)設(shè)置合理的考核周期，導(dǎo)致考核中近因效果明顯考核人選擇不當(dāng)，沒(méi)有表達(dá)價(jià)值鏈的主要關(guān)聯(lián)者H人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題三、沒(méi)有形成有效的績(jī)效管理自我完善循環(huán)H公司績(jī)效考核結(jié)果根本沒(méi)有反響，導(dǎo)致了下級(jí)對(duì)自己表現(xiàn)從開(kāi)始的茫然到現(xiàn)在的不重視，從開(kāi)始的無(wú)目標(biāo)到現(xiàn)在的不在意目標(biāo)；上下級(jí)之間根本沒(méi)有建立正常和制度性的績(jī)效溝通和改進(jìn)討論，員工的素質(zhì)和績(jī)效表現(xiàn)沒(méi)有得到持續(xù)的改進(jìn)和提高；對(duì)績(jī)效反響和改進(jìn)的缺失也間接導(dǎo)致下一步績(jī)效方案的失效和流于形式。H人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題四、考核體系沒(méi)有和人力資源其他模塊緊密聯(lián)系考核缺乏方案性，并且沒(méi)有薪酬、培訓(xùn)、晉升等各方面聯(lián)系起來(lái)，從而導(dǎo)致客觀上的為考核而考核由于考核結(jié)果事實(shí)上沒(méi)有得到有效應(yīng)用，從而導(dǎo)致考核成為形式薪酬與績(jī)效的掛鉤方法不透明，導(dǎo)致大局部人員對(duì)薪酬和績(jī)效的因果關(guān)系不清楚，實(shí)際上導(dǎo)致浮開(kāi)工資局部的鼓勵(lì)性喪失以上種種原因，也導(dǎo)致大家對(duì)考核過(guò)程和結(jié)果的不重視績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理上的重結(jié)果輕過(guò)程績(jī)效觀念上視績(jī)效管理為績(jī)效考核公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效無(wú)法聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理流程不清晰、不公開(kāi)、不透明無(wú)視員工對(duì)績(jī)效管理的參與沒(méi)有建立績(jī)效監(jiān)控、溝通和反響機(jī)制績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向偏面等管理面上績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門(mén)對(duì)考核方法的支持不夠在績(jī)效管理過(guò)程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行深入探討，可以將這些問(wèn)題歸于三層次績(jī)效管理問(wèn)題，我們將針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)明確公司目標(biāo)并層層分解強(qiáng)調(diào)績(jī)效的過(guò)程管理部門(mén)目標(biāo)和公司開(kāi)展要求相一致清晰績(jī)效管理制度完善績(jī)效考核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)溝通和反響完善績(jī)效考核工具和表格開(kāi)展培訓(xùn)目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作H目前績(jī)效管理問(wèn)題的回憶H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路H公司績(jī)效管理體系方案新型績(jī)效管理的設(shè)計(jì)原那么：戰(zhàn)略導(dǎo)向性描述建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理理念，通過(guò)KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)各人的頭上通過(guò)績(jī)效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)績(jī)效以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人〞上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場(chǎng)的薪酬水平設(shè)計(jì)原那么以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績(jī)效透明化管理系統(tǒng)化績(jī)效與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)和管理秩序H公司績(jī)效管理體系未來(lái)的目標(biāo)個(gè)人、部門(mén)和公司績(jī)效相互掛鉤，共同支撐H公司的開(kāi)展戰(zhàn)略促進(jìn)個(gè)人、部門(mén)和公司績(jī)效的共同開(kāi)展績(jī)效管理的變革將與H公司的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)及組織架構(gòu)重組聯(lián)系起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績(jī)效管理闡述公司對(duì)客戶(hù)的價(jià)值定位，成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定公司組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回憶和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程以支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和開(kāi)展需求進(jìn)行調(diào)整確立公司運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系進(jìn)行崗位定義和績(jī)效管理定義崗位、職責(zé)以及績(jī)效要求與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致每年進(jìn)行回憶和更新確定績(jī)效指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回憶，更新并達(dá)成共識(shí)根據(jù)H公司的現(xiàn)狀，我們建議針對(duì)不同層次采用不同的方法開(kāi)展績(jī)效考核工作平衡計(jì)分卡考核工程：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕工作目標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考核表格：業(yè)績(jī)考核表能力考核客戶(hù)效勞能力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力…態(tài)度考核責(zé)任心積極性進(jìn)取心…考核工程：工作職責(zé)評(píng)價(jià)工作目標(biāo)設(shè)定運(yùn)用的考核表格：工作評(píng)價(jià)量表++高層管理人員中層管理人員營(yíng)銷(xiāo)人員基層人員員工類(lèi)別運(yùn)用考核工具目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作H目前績(jī)效管理問(wèn)題的回憶H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路H公司績(jī)效管理體系方案1、總體方案設(shè)計(jì)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖周期流程業(yè)績(jī)指標(biāo)能力指標(biāo)控制措施考核指標(biāo)對(duì)象方法市場(chǎng)銷(xiāo)售類(lèi)生產(chǎn)作業(yè)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)支持類(lèi)季度年度月度周度日設(shè)計(jì)類(lèi)職能管理類(lèi)績(jī)效管理高層管理類(lèi)態(tài)度指標(biāo)H公司績(jī)效考核方案根據(jù)不同職種人員分別設(shè)計(jì)高層設(shè)計(jì)類(lèi)生產(chǎn)作業(yè)類(lèi)管理類(lèi)支持類(lèi)總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績(jī)效合約月度量表高層述職報(bào)告年終360°評(píng)估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績(jī)效年薪掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)師績(jī)效合約項(xiàng)目考核月度量表年終360°評(píng)估項(xiàng)目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項(xiàng)目考核和項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)生產(chǎn)管理人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)職能部門(mén)人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)銷(xiāo)售人員績(jī)效合約月度量表年終360°評(píng)估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年終360°評(píng)估用于工資級(jí)別及職務(wù)晉升或降級(jí)依據(jù)包括對(duì)象考核方法考核周期考核結(jié)果應(yīng)用銷(xiāo)售類(lèi)H公司薪酬與績(jī)效掛鉤的方式

現(xiàn)金薪酬6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預(yù)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金固定工資+100%預(yù)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效合約分?jǐn)?shù)如實(shí)際績(jī)效合約分?jǐn)?shù)低于60，無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金如實(shí)際績(jī)效合約分?jǐn)?shù)在60以上，績(jī)效獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金X(實(shí)際績(jī)效合約分?jǐn)?shù)/85)2、高管考核方案對(duì)高管層的考核體系年薪崗位根本工資固定年薪績(jī)效年薪經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金津貼和福利特殊獎(jiǎng)勵(lì)崗位工資調(diào)整效益和績(jī)效考核期權(quán)考核對(duì)象總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理副總，總監(jiān)考核人董事會(huì)/董事長(zhǎng)考核項(xiàng)目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)》《年度目標(biāo)綜合考評(píng)表》考核結(jié)果運(yùn)用經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放考核周期年度操作要點(diǎn)：考核分財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)四個(gè)維度考核象為公司高層領(lǐng)導(dǎo)考核人(目前〕由董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理、副總、總監(jiān)進(jìn)行考核考核人〔體系成熟后〕董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)助理進(jìn)行考核總經(jīng)理對(duì)副總、總監(jiān)進(jìn)行考核考核頻率：一年一次公司高層領(lǐng)導(dǎo)年度綜合考評(píng)方法財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額年收入資產(chǎn)收益率本錢(qián)¨¨¨¨人員培養(yǎng)指標(biāo)員工培訓(xùn)交流與合作公司獲獎(jiǎng)情況

¨¨¨客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)流失率市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)意度

¨¨¨¨內(nèi)部管理指標(biāo)管理制度人力資源員工滿(mǎn)意度

¨¨¨公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核依據(jù)平衡記分卡的思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)〔包括本錢(qián)控制、收入等〕、內(nèi)部管理指標(biāo)、人員培養(yǎng)、客戶(hù)等四個(gè)方面進(jìn)行考核，對(duì)于不同的副總其權(quán)重有所不同。公司高層年度目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)--例如年度目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)：每年年初由公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議設(shè)定指標(biāo)，跟公司董事長(zhǎng)簽訂。年末考核：由董事長(zhǎng)考核，決定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金是否發(fā)放以及發(fā)放的額度目標(biāo)類(lèi)別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財(cái)務(wù)目標(biāo)銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率

合作和溝通客戶(hù)產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿(mǎn)意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲(chǔ)備H高層管理人員XX年度目標(biāo)考核責(zé)任書(shū)目標(biāo)責(zé)任人〔簽字〕：董事長(zhǎng)〔簽字〕：公司高層管理層人員年度目標(biāo)綜合考評(píng)表----例如說(shuō)明：1、評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明：卓越——非常優(yōu)秀，被視為典范好——滿(mǎn)足理想要求較好——無(wú)過(guò)失，滿(mǎn)足根本要求一般——略有缺乏，要努把力差——未滿(mǎn)足要求，需非常努力改進(jìn)2、記分方法：其中代表分值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜較好≤8.56＜一般≤7差≤6〔打分時(shí)可精確到0.1〕各考察工程得分計(jì)算：∑〔考察工程各業(yè)績(jī)指標(biāo)分值×考核等級(jí)分/10〕注意發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)以保守目標(biāo)為界，基準(zhǔn)浮動(dòng)乘以分?jǐn)?shù)+超額浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)乘以分?jǐn)?shù)，要針對(duì)不同的職位設(shè)置不同的超額獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，形成制度。2、中層管理人員績(jī)效考核方案公司中層管理人員考核體系人員類(lèi)型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用中層管理人員職能管理部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)支持部門(mén)的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門(mén)職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績(jī)效管理表》部門(mén)中層管理人員的月績(jī)效工資注：中層管理人員的月度浮開(kāi)工資局部按月發(fā)放70%，待季度低依考核結(jié)果多退少補(bǔ)。中層管理人員每季初和上級(jí)協(xié)商簽定績(jī)效合約，每季末進(jìn)行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門(mén)崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績(jī)種類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評(píng)估分工作要項(xiàng)種類(lèi)要項(xiàng)名稱(chēng)權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評(píng)估分綜合計(jì)分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差異中層管理人員每月以?月度工作績(jī)效管理表?形式考核，進(jìn)行過(guò)程控制，作為季度考核的依據(jù)類(lèi)別計(jì)劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評(píng)分上級(jí)評(píng)分與KPI相關(guān)的工作計(jì)劃工作要項(xiàng)（或工作目標(biāo)）總評(píng)分上級(jí)主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級(jí)主管評(píng)議與簽字（月未）：中層管理人員績(jī)效考核表例如季度結(jié)束后由人力資源部組織相關(guān)人員對(duì)職能部門(mén)上季度運(yùn)行狀況的考核；考核人：該職能部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)從各相關(guān)部門(mén)收集目標(biāo)結(jié)果的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行匯總和初步判斷數(shù)據(jù)的合理性和真實(shí)性；統(tǒng)計(jì)計(jì)算部門(mén)考核得分；部門(mén)考核得分，即部門(mén)經(jīng)理考核得分；人力資源部計(jì)算各職能部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效工資；個(gè)人〔季度頭兩月〕績(jī)效工資=崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)效工資*0.7個(gè)人(季度最后一月)績(jī)效工資=3*崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)效工資*考核分對(duì)應(yīng)發(fā)放比例-2*崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)效工資*0.7崗位標(biāo)準(zhǔn)月績(jī)效工資根據(jù)崗位決定,個(gè)人實(shí)際崗位績(jī)效工資根據(jù)考核結(jié)果斷定考核流程說(shuō)明部門(mén)經(jīng)理考核表3、基層人員考核方案公司基層人員考核體系人員類(lèi)型考核對(duì)象考核人考核項(xiàng)目考核周期考核表考核結(jié)果運(yùn)用基層人員相應(yīng)部門(mén)的基層人員部門(mén)經(jīng)理個(gè)人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績(jī)效管理表》基層人員的月績(jī)效工資注：基層人員的月度浮開(kāi)工資局部按月考核結(jié)果發(fā)放?；鶎尤藛T采用量表考核的方法進(jìn)行月度考核職能部門(mén)基層人員考核量表說(shuō)明：針對(duì)相映部門(mén)人員的工作特征，在對(duì)基層進(jìn)行考核時(shí)，建議采用定性的考核方法，對(duì)員工從工作所具備的知識(shí)和能力、工作任務(wù)完成情況、完成質(zhì)量等方面進(jìn)行考核；各個(gè)部門(mén)使用統(tǒng)一的考核量表；每月的考核結(jié)果直接和績(jī)效浮開(kāi)工資局部掛鉤發(fā)放。對(duì)于基層員工采用周度績(jī)效管理溝通表的形式進(jìn)行過(guò)程控制說(shuō)明：每周的績(jī)效溝通表格作為記錄，為月度的員工考核提供依據(jù)；每周的周初例會(huì)主管經(jīng)理提出工作內(nèi)容和要求，每周周末由部門(mén)經(jīng)理就工作完成情況填寫(xiě)評(píng)語(yǔ)；部門(mén)經(jīng)理不只是提出工作評(píng)估，更多是發(fā)現(xiàn)員工的缺乏，以及指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效的改進(jìn)。4、年終360度績(jī)效評(píng)估考核方案年終360°評(píng)估是全面全方位評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容主要包括工作績(jī)效、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)維度工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績(jī)考核成績(jī)中直接導(dǎo)出采用360°評(píng)價(jià)法采用360°評(píng)價(jià)法“工作能力〞和“工作態(tài)度〞應(yīng)定義明確的評(píng)價(jià)區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評(píng)分過(guò)程中的主觀性不同職種人員三個(gè)維度所占權(quán)重不同中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng)年終360°評(píng)估結(jié)果和工資級(jí)別晉升以及職務(wù)升降直接掛鉤結(jié)果評(píng)級(jí)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲掛鉤方法ABCDF總評(píng)分在100分以上〔含100分〕獲得“記大功〞獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在90~100分〔含90分〕獲得“記功〞獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在80~90分〔含80分〕獲得“嘉獎(jiǎng)〞獎(jiǎng)勵(lì)總評(píng)分在70~80分〔含70分〕獲得“警告〞處分總評(píng)分在60以下獲得“記大過(guò)〞處分工資晉升二級(jí)優(yōu)異者，迅速提升工資晉升一級(jí)主要帶頭人，重點(diǎn)培養(yǎng)級(jí)別不動(dòng)業(yè)務(wù)扎實(shí)，繼續(xù)考察工資降一級(jí)表現(xiàn)不佳，給予警告失敗者，退出E總評(píng)分在60~70分〔含60分〕獲得“記過(guò)〞處分工資降二級(jí)績(jī)效差如果評(píng)分結(jié)果分布相對(duì)集中，考核結(jié)果也可以采取“強(qiáng)制分等〞法結(jié)果評(píng)級(jí)分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個(gè)部門(mén)根據(jù)員工的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行排序根據(jù)員工排序，按規(guī)定比例強(qiáng)制分為六等然后采取相應(yīng)的鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲措施中層管理者360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績(jī)考核得分領(lǐng)導(dǎo)組織能力管理知識(shí)水平戰(zhàn)略方案能力決策能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力社交能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局遵章守紀(jì)廉潔奉公工作積極性保密性設(shè)計(jì)類(lèi)人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績(jī)考核得分專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平方案能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力工程管理能力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作精神工作積極性銷(xiāo)售類(lèi)人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績(jī)考核得分專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平方案能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力工程管理能力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀(jì)團(tuán)隊(duì)合作精神工作積極性生產(chǎn)管理類(lèi)人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績(jī)考核得分操作技能方案能力執(zhí)行能力溝通能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)工作積極性服從性保密性管理類(lèi)和營(yíng)銷(xiāo)支持類(lèi)人員360°評(píng)估內(nèi)容工作績(jī)效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績(jī)考核得分相關(guān)專(zhuān)業(yè)技能工作方案能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力協(xié)調(diào)能力社交能力責(zé)任感效勞意識(shí)顧全大局遵章守紀(jì)廉潔奉公工作積極性保密性目錄績(jī)效管理的系統(tǒng)介紹H公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案H公司績(jī)效管理體系的操作績(jī)效管理運(yùn)作體系保障控制措施績(jī)效管理實(shí)施的要點(diǎn)實(shí)施方案要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與高層管理者必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實(shí)施舉措經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報(bào)改革過(guò)程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要可以建立相關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績(jī)所需的信息總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個(gè)人工作方案按方案展開(kāi)工作，監(jiān)督實(shí)施進(jìn)程每月召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)檢查具體工作的進(jìn)展定期召開(kāi)重要會(huì)議，聽(tīng)取高層管理匯報(bào)，作出推動(dòng)決策行動(dòng)方案主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)各