審計師必需知道的15個分析工具資料僅供參考審計師必須知道的15個分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由\o"美國舊金山大學"美國舊金山大學的\o"管理學"管理學教授\o"韋里克"韋里克提出，經常被用于企業(yè)\o"戰(zhàn)略制定"戰(zhàn)略制定、\o"競爭對手分析"競爭對手分析等場合。在現在的\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于\o"麥肯錫咨詢公司"麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。經過SWOT分析，能夠幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與\o"競爭對手"競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1、機會與威脅分析（OT）隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界\o"經濟全球化"經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和\o"消費需求"消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示\o"環(huán)境威脅"環(huán)境威脅，另一類表示\o"環(huán)境機會"環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的\o"競爭地位"競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有\(zhòng)o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也能夠有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是\o"PEST分析模型"PEST分析，另外一種比較常見的方法就是\o"波特五力分析模型"波特的五力分析。2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必須的\o"競爭能力"競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可經過“企業(yè)經營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和\o"組織能力"組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其\o"競爭對手"競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業(yè)的主要目標——\o"贏利"贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望\o"增加市場份額"增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢能夠指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是\o"產品線"產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，可是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才能夠揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，因此，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個\o"價值鏈"價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與\o"競爭對手"競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，\o"銷售渠道"銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的\o"關鍵成功要素"關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢可能就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到\o"競爭對手"競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而\o"推銷人員"推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。\o"波士頓咨詢公司"波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優(yōu)勢的企業(yè)，而不但僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如\o"新產品開發(fā)"新產品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都能夠擁有一個\o"核心能力"核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)二、PESTPEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指\o"宏觀環(huán)境"宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和\o"企業(yè)"企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和\o"企業(yè)"企業(yè)根據自身特點和\o"經營"經營\o"需要"需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、\o"經濟"經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示三、BCG矩陣制定\o"公司層戰(zhàn)略"公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由\o"波士頓咨詢集團"波士頓咨詢集團（\o"BostonConsultingGroup"BostonConsultingGroup,\o"BCG"BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將\o"組織"組織的每一個\o"戰(zhàn)略業(yè)務單元"戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的\o"矩陣圖"矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在\o"收益"收益，以及哪個SBUs是\o"組織資源"組織資源的漏斗。BCG矩陣的創(chuàng)造者、波士頓\o"公司"公司的創(chuàng)立者\o"布魯斯·亨德森"布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有\(zhòng)o"增長率"增長率和\o"市場"市場分額各不相同的\o"產品組合"產品組合。組合的構成取決于\o"現金流量"現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了經過業(yè)務的優(yōu)化組合實現\o"企業(yè)"企業(yè)的現金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。（1）問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低\o"市場份額"市場份額）處在這個領域中的是一些投機性\o"產品"產品，帶有較大的\o"風險"風險。這些\o"產品"產品可能\o"利潤率"利潤率很高，但\o"占有"占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的\o"市場"市場，并超過\o"競爭對手"競爭對手，這些意味著大量的\o"資金"資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)\o"投資"投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合\o"企業(yè)"企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有\(zhòng)o"資源"資源優(yōu)勢、能夠增強\o"企業(yè)核心競爭力"企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略框架中提到的\o"增長戰(zhàn)略"增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期\o"收入"收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用\o"收縮戰(zhàn)略"收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于\o"增長戰(zhàn)略"增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。經過下圖權衡選擇\o"ROI"ROI相對高然后\o"需要"需要投入的資源占的寬度不太多的方案。（2）明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）這個領域中的產品處于快速增長的市場中而且\o"占有"占有支配地位的市場份額，但可能會或可能不會產生\o"正現金流量"正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對\o"投資"投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，能夠視為高速成長市場中的\o"領導者"領導者，它將成為公司未來的現金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定能夠給企業(yè)帶來源源不斷的\o"現金流"現金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的\o"能力"能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為\o"現金牛"現金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現金牛業(yè)務適合于采用\o"增長戰(zhàn)略"增長戰(zhàn)略。（3）現金牛業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領域中的產品產生大量的\o"現金"現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的\o"領導者"領導者，它是企業(yè)現金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展\o"市場規(guī)模"市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有\(zhòng)o"規(guī)模經濟"規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量\o"現金流"現金流。企業(yè)往往用現金牛業(yè)務來支付帳款并支持其它三種需大量現金的業(yè)務?，F金牛業(yè)務適合采用\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略框架中提到的\o"穩(wěn)定戰(zhàn)略"穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務一般要占用很多資源，如\o"資金"資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的\o"收縮戰(zhàn)略"收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃和\o"資本預算"資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種\o"經營"經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取\o"利潤"利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。四、波特五力五力分析模型是\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略的分析，能夠有效的分析\o"客戶"客戶的\o"競爭環(huán)境"競爭環(huán)境。五力分別是：\o"供應商"供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、\o"潛在競爭者"潛在競爭者進入的能力、\o"替代品"替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的\o"競爭能力"競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)\o"利潤"利潤潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即\o"供應商"供應商和購買者的討價還價能力，\o"潛在進入者"潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自當前在同一行業(yè)的\o"公司"公司間的競爭。一種可行\(zhòng)o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和\o"公司"公司的不同而變化，如下圖所示：1．\o"供應商的議價能力"供應商的議價能力供方主要經過其提高投入要素\o"價格"價格與降低單位\o"價值"價值\o"質量"質量的能力，來影響行業(yè)中現有\(zhòng)o"企業(yè)"企業(yè)的\o"盈利能力"盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于她們所提\o"供給"供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主\o"產品"產品\o"總成本"總成本的較大比例、對買主\o"產品生產過程"產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固\o"市場"市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換\o"成本"成本太高，或者很難找到可與供方\o"企業(yè)產品"企業(yè)產品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）2．購買者的議價能力購買者主要經過其壓價與要求提供較高的產品或\o"服務質量"服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：-購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種\o"標準化"標準化產品，同時向多個賣主購買產品在\o"經濟"經濟上也完全可行。-購買者有能力實現\o"后向一體化"后向一體化，而賣主不可能\o"前向一體化"前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）3．新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新\o"生產能力"生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業(yè)發(fā)生\o"原材料"原材料與\o"市場份額"市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應情況。\o"進入障礙"進入障礙主要包括\o"規(guī)模經濟"規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、\o"銷售渠道"銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如\o"商業(yè)秘密"商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與\o"波士頓經驗曲線"經驗曲線效應等)、\o"自然資源"自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、\o"固定資產"固定資產規(guī)模、行業(yè)\o"增長速度"增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風者）4．替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所\o"生產"生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高\o"產品質量"產品質量、或者經過降低成原來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，能夠具體經過考察替代品\o"銷售增長率"銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居5．同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各\o"企業(yè)競爭戰(zhàn)略"企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于\o"競爭對手"競爭對手的優(yōu)勢，因此，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業(yè)之間的競爭?，F有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、\o"廣告"廣告、產品介紹、\o"售后服務"售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品\o"需求"需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段\o"促銷"促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或\o"服務"服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；\o"退出障礙"退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受\o"經濟"經濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：\o"資產"資產的專用性、退出的\o"固定費用"固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶能夠經過設置\o"進入壁壘"進入壁壘，包括\o"差異化"差異化和轉換成原來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見\o"SWOT分析模型"SWOT分析)，客戶必須進行\(zhòng)o"定位"定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如\o"產品生命周期"產品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。根據上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)能夠采取盡可能地將自身的\o"經營"經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。六、波特價值鏈分析價值鏈分析方法是\o"企業(yè)"企業(yè)為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強\o"企業(yè)"企業(yè)的\o"競爭地位"競爭地位。企業(yè)經過\o"信息技術"信息技術和關鍵\o"業(yè)務流程"業(yè)務流程的優(yōu)化是實現\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)經過在在\o"價值鏈"價值鏈過程中靈活應用信息技術，發(fā)揮信息技術的使能作用、杠桿作用和\o"乘數效應"乘數效應，能夠增強企業(yè)的\o"競爭能力"競爭能力。為了提升\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略\o"管理學家"管理學家\o"Porter"Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。\o"價值鏈"價值鏈是一種高層次的物流模式，由\o"原材料"原材料作為投入\o"資產"資產開始，直至原料經過不同過程售給\o"顧客"顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業(yè)內部向前延伸到了\o"供應商"供應商，向后延伸到了\o"分銷商"分銷商、服務商和\o"客戶"客戶。這也形成了價值鏈中的作業(yè)之間、公司內部各部門之間、\o"公司"公司和\o"客戶"客戶以及公司和\o"供應商"供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)之間存在著相互依賴關系，進而影響價值鏈的業(yè)績。因此，\o"協調"協調、\o"管理"管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要(\o"Thompson"Thompson,1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯系越強），就越\o"需要"需要\o"協調"協調和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關系。協調價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關系，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關\o"信息"信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進行\(zhòng)o"定位"定位、協調和優(yōu)化，把生產\o"資源"資源的分工\o"協作"協作和物流過程\o"組織"組織成為\o"總成本"總成本最低、效率最高的\o"供應鏈"供應鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的\o"價值取向"價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的七、波特基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是由美國\o"哈佛商學院"哈佛商學院著名的戰(zhàn)略\o"管理學家"管理學家\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特提出。基本競爭戰(zhàn)略有三種：\o"成本事先戰(zhàn)略"成本事先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略。\o"企業(yè)"企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把\o"成本控制"成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產品和\o"服務"服務中形成與眾不同的特色，讓\o"顧客"顧客感覺到你提供了比其它競爭者更多的\o"價值"價值；要么\o"企業(yè)"企業(yè)致力于\o"服務"服務于某一特定的市場細分、某一特定的\o"產品"產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們\o"需要"需要不同的\o"資源"資源和技能，由于\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、\o"激勵機制"激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。成本事先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）1．成本事先戰(zhàn)略的類型\o"成本事先戰(zhàn)略"成本事先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)經過有效途徑降低\o"成本"成本，使企業(yè)的\o"全部成本"全部成本低于\o"競爭對手"競爭對手的\o"成本"成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本事先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產品型成本事先戰(zhàn)略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。（2）改進設計型成本事先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略；（4）人工\o"費用"費用降低型成本事先戰(zhàn)略；（5）\o"生產"生產\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新及自動化型成本事先戰(zhàn)略；2．成本事先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現有競爭企業(yè)之間的\o"價格競爭"價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處\o"產業(yè)"產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現\o"產品差異化"產品差異化的途徑很少；（4）多數\o"顧客"顧客使用產品的方式相同；（5）\o"消費者"消費者的轉換成本很低；（6）\o"消費者"消費者具有較大的降價談判\(zhòng)o"能力"能力。企業(yè)實施成本事先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和\o"資源"資源：（1）持續(xù)的\o"資本"資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。3．成本事先戰(zhàn)略的\o"收益"收益與\o"風險"風險采用成本事先戰(zhàn)略的\o"收益"收益在于：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價\o"還價"還價的\o"能力"能力；（3）更靈活地處理\o"供應商"供應商的提價行為；（4）形成\o"進入障礙"進入障礙；（5）樹立與\o"替代品"替代品的\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。采用成本事先戰(zhàn)略的\o"風險"風險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對\o"市場"市場變化的預見能力；（4）技術變化降低\o"企業(yè)資源"企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。差異化戰(zhàn)略（Differentiation）1．差異化戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有\(zhòng)o"價值"價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）\o"產品差異化戰(zhàn)略"產品差異化戰(zhàn)略\o"產品差異化"產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。（2）\o"服務差異化戰(zhàn)略"服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略訓練有素的\o"員工"員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。（4）\o"形象差異化戰(zhàn)略"形象差異化戰(zhàn)略2．\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）能夠有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，而且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的\o"需求"需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠\o"保證"保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術變革很快，\o"市場"市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：（1）具有很強的\o"研究開發(fā)"研究開發(fā)能力，研究人員要有\(zhòng)o"創(chuàng)造性"創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其\o"產品質量"產品質量或技術領先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的\o"市場營銷能力"市場營銷能力；（5）\o"研究與開發(fā)"研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及\o"市場營銷"市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、\o"創(chuàng)造性人才"創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種\o"銷售渠道"銷售渠道強有力的合作。3．差異化戰(zhàn)略的收益與風險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2）形成強有力的\o"產業(yè)"產業(yè)進入障礙；（3）增強了企業(yè)對\o"供應商"供應商討價\o"還價"還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的\o"邊際收益"邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)經過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，經過\o"產品差異化"產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，因此這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本事先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品\o"價格"價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省\o"費用"費用，放棄取得差異的廠家所擁有的\o"產品特征"產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易經過逼真的模仿，減少產品之間的差異；4．過度差異化。集中化戰(zhàn)略（Focus）1．集中化戰(zhàn)略的類型集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的\o"經營"經營活動集中于某一特定的購買者集團、\o"產品線"產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略能夠分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的\o"需求"需求，或以不同的方式使用產品；（2）在相同的目標細分市場中，其它競爭對手不打算實行\(zhòng)o"重點集中戰(zhàn)略"重點集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其它部門更有吸引力。集中化戰(zhàn)略的收益主要表現在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)能夠更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；（3）\o"戰(zhàn)略目標"戰(zhàn)略目標集中明確，\o"經濟效果"經濟效果易于評價，\o"戰(zhàn)略管理過程"戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來\o"管理"管理上的簡便。集中化戰(zhàn)略的風險主要表現在：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新或有新的替代品出現時，就會發(fā)現這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；（2）競爭者打入了企業(yè)選定的\o"目標市場"目標市場，而且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成\o"生產費用"生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。夾在中間一個\o"公司"公司未能沿三個基本\o"戰(zhàn)略方向"戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的\o"公司"公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低\o"利潤"利潤的。除非\o"產業(yè)結構"產業(yè)結構非常理想，而且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好\o"客戶"客戶，而對于高\o"利潤"利潤業(yè)務，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化、相互沖突的\o"組織結構"組織結構、矛盾而無效的\o"激勵機制"激勵機制所至。拉克航空公司(LaketAirlineCompany)是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的\o"客戶"客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終\o"破產"破產了。八、SCPSCP(structure-conduct-performance，結構-行為-績效)模型是由美國\o"哈佛大學"哈佛大學產業(yè)經濟學權威\o"喬·貝恩"喬·貝恩(\o"JoeS.Bain"JoeS.Bain)、\o"謝勒"謝勒(\o"Scherer"Scherer)等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(Structure)一\o"市場行為"市場行為(Conduct)一\o"市場績效"市場績效(Performance)的產業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，\o"市場結構"市場結構決定\o"企業(yè)"企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。SCP模型，分析在行業(yè)或者\o"企業(yè)"企業(yè)收到表面沖擊時，可能的\o"戰(zhàn)略調整"戰(zhàn)略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結構、\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、\o"消費習慣"消費習慣等因素的變化；行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產品需求的變化、\o"細分市場"細分市場的變化、營銷模型的變化等。\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的\o"整合"整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在\o"經營利潤"經營利潤、\o"產品成本"產品成本、\o"市場份額"市場份額等方面的變化趨勢。SCP模型在行業(yè)分析上的強有力在于：要求一個更加嚴格的\o"戰(zhàn)略分析"戰(zhàn)略分析過程，而不但是定性的和描述性的；著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵；有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變。SCP模型分析框架一、外部沖擊(Shock)技術突破政府政策/管理改變國內國際口味/生活方式的轉變二、行業(yè)結構(Structure)市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數量、份額、規(guī)模上的關系。一個特定的\o"市場"市場屬于哪種市場結構類型，一般取決于下面幾個要素：1、交易雙方的數目和規(guī)模分布\o"完全競爭市場"完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對\o"市場"市場上的\o"價格"價格產生影響，只能是\o"市場價格"市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現\o"壟斷"壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現\o"賣方壟斷"賣方壟斷（\o"買方壟斷"買方壟斷）。2、\o"產品差異化"產品差異化在理想的\o"完全競爭"完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質的\o"產品"產品，只能經過價格進行競爭。在現實的世界中，\o"產品"產品間總是在某些方面存在差異，隨著\o"產品差異化"產品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產品的可替代性變弱，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產品差異化所帶來的\o"消費者"消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。3、\o"市場份額"市場份額和\o"市場集中度"市場集中度特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、\o"市場集中度"市場集中度（少數幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。4、\o"進入壁壘"進入壁壘進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構政策針對少數特定廠商授予\o"特許經營權"特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；\o"潛在進入者"潛在進入者獲取行業(yè)\o"核心技術"核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對\o"成本"成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；另外，\o"市場容量"市場容量、\o"規(guī)模經濟"規(guī)模經濟、\o"消費者偏好"消費者偏好也會構成進入壁壘。(1)\o"需求經濟學"需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性(2)\o"供給經濟學"供給經濟學\o"生產商"生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用科技機遇\o"供給曲線"供給曲線\o"進入壁壘"進入壁壘/\o"退出壁壘"退出壁壘(3)\o"產業(yè)鏈經濟學"產業(yè)鏈經濟學\o"供應商"供應商討價能力顧客討價能力\o"信息市場"信息市場失敗縱向市場失敗三、企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場結構、經濟績效的聯系紐帶，企業(yè)行為經過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。但必須在\o"不完全競爭市場"不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，\o"完全競爭市場"完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了\o"企業(yè)廣告"企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)能夠按照\o"市場價格"市場價格銷售任何數量的產品。(1)營銷\o"定價"定價批量\o"廣告"廣告/\o"促銷"促銷\o"新產品"新產品/研發(fā)\o"分銷"分銷(2)產能改變擴張/收縮進入/退出\o"收購"收購/\o"合并"合并/\o"剝離"剝離(3)\o"縱向整合"縱向整合前向/后向整合縱向\o"合資企業(yè)"合資企業(yè)長期合同(4)內部效率\o"成本控制"成本控制物流過程發(fā)展\o"組織效能"組織效能四、經營績效(Performance)經營績效是指特定市場結構下，經過特定企業(yè)行為使某一\o"產業(yè)"產業(yè)在價格、產量、成本、利潤、\o"產品質量"產品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。(1)財務\o"盈利性"盈利性價值創(chuàng)造(2)科技發(fā)展(3)雇傭對象九、BSC平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC），是\o"績效管理"績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡于20世紀90年代初由\o"哈佛商學院"哈佛商學院的\o"羅伯特·卡普蘭"羅伯特·卡普蘭(\o"RobertKaplan"RobertKaplan)和\o"諾朗諾頓研究所"諾朗諾頓研究所所長（\o"NolanNortonInstitute"NolanNortonInstitute）、\o"美國復興全球戰(zhàn)略集團"美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼\o"總裁"總裁\o"戴維·諾頓"戴維·諾頓(\o"DavidNorton"DavidNorton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種\o"績效評價"績效評價體系。當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使\o"組織"組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的\o"組織績效"組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被\o"《哈佛商業(yè)評論》"《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用\o"財務指標"財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和\o"員工"員工的學習成長，在集團\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是經過圖、卡、表來實現戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡發(fā)展經歷三代發(fā)展:第一代平衡計分卡時期該階段\o"RobertKaplan"RobertKaplan與\o"DavidNorton"DavidNorton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的\o"財務會計模式"財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的\o"遠景"遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的\o"績效指標"績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：\o"財務"財務（Financial）、\o"顧客"顧客（Customer）、企業(yè)內部流程（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth）。藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，而且兼顧了促成\o"財務目標"財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，而且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（PerformanceDriver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。第二代平衡計分卡+\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖時期該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結論所謂圖主要指的是\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：\o"股東價值"股東價值、\o"客戶管理"客戶管理、\o"流程管理"流程管理、\o"質量"質量、\o"核心能力"核心能力、\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新、\o"人力資源"人力資源、\o"信息技術"信息技術、\o"組織設計"組織設計和學習組織。盡管上述領域都有深刻看法，可是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，\o"管理者"管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地\o"溝通"溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使\o"戰(zhàn)略協同"戰(zhàn)略協同一致……”你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！當\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域對帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是經過戰(zhàn)略地圖來實現描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略的功能。\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、\o"SBU"SBU戰(zhàn)略、\o"職能戰(zhàn)略"職能戰(zhàn)略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是\o"企業(yè)集團戰(zhàn)略"企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由\o"戰(zhàn)略目標"戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。能夠說《單項戰(zhàn)略行動計劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！第三代平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+\o"戰(zhàn)略中心組織"戰(zhàn)略中心組織時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,RobertKaplan與DavidNorton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數企業(yè)依然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設計的管理流程。BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不但能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形\o"資產收益"資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略\o"管理控制"管理控制與戰(zhàn)略管理的\o"績效評估"績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的\o"共同愿景"共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據\o"組織結構"組織結構，將\o"公司的愿景"公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：十、KSF什么是關鍵成功因素分析法？關鍵成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是\o"信息系統(tǒng)"信息系統(tǒng)開發(fā)\o"規(guī)劃"規(guī)劃方法之一，由1970年由\o"哈佛大學"哈佛大學教授WilliamZani提出。關鍵成功因素(keysuccessfactors，KSF)，關鍵成功因素是在探討\o"產業(yè)特性"產業(yè)特性與\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的\o"特殊能力"特殊能力，對應環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)\o"信息"信息\o"需求"需求的一種\o"MIS"MIS總體\o"規(guī)劃"規(guī)劃的方法。在現行\(zhòng)o"系統(tǒng)"系統(tǒng)中，總存在著多個\o"變量"變量影響系統(tǒng)目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功\o"變量"變量）。經過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵\o"信息"信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是經過分析找出使得企業(yè)成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統(tǒng)的\o"需求"需求，并進行規(guī)劃。關鍵成功因素的4個主要來源關鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標、策略和目的之上，尋求\o"管理決策"管理決策階層所需的信息層級，并指出\o"管理者"管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9個)，便能確保相當的\o"競爭力"競爭力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以\o"管理"管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：個別產業(yè)的結構：不同產業(yè)因產業(yè)本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業(yè)本身的\o"經營"經營特性，該產業(yè)內的每一\o"公司"公司都必須注意這些因素。競爭策略、產業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產業(yè)地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業(yè)中每一\o"公司"公司因其\o"競爭地位"競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的產業(yè)而言，領導廠商的行動常為產業(yè)內小公司帶來重大的問題，因此對小公司而言，大公司\o"競爭者"競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)