第10章企業(yè)組織的績效評估設計通過本章的學習,應當能夠1、掌握績效評估設計的要求與程序；2、掌握企業(yè)績效評估的方法；3、了解如何做好員工的績效評估工作；4、了解如何做好團隊的績效評估工作；5、把握流程績效指標設計的思路.[本章概述]對績效的追求永遠是組織的最高目標之一.本章對企業(yè)組織績效評估體系從程序和方法上進行了設計,并重點從四個層面闡述了績效評估的內(nèi)容：面向企業(yè)的績效評估；面向部門的績效評估；面向員工的績效評估；面向流程的績效評估.企業(yè)組織績效評估的概念績效評估是對執(zhí)行任務產(chǎn)生效果的主體所進行的一種評價,這種評價要求采用特定的指標,對照統(tǒng)一的評估標準,按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對主體的業(yè)績綜合評判.做出客觀、公正和準確的在一個企業(yè)內(nèi)部,可以從不同的層次和角度對績效評估進行界定.企業(yè)組織績效評估的目的從員工績效評估角度看；從下企屬業(yè)或部門角度看；從企業(yè)角度看.10.1.1企業(yè)組織績效評估設計的要求為了實現(xiàn)績效評估的目的,必須公平、合理、科學的進行績效評估,在進行企業(yè)組織績效評估設計過程中應注意遵守以下幾條基本要求：1.明確性、公開性2.相關性3.可行性和實用性4.參與性5.溝通化6.差別化1/1610.1.2企業(yè)組織績效評估體系的設計程序績效評估體系的設計程序如圖所示：績效評估體系設計目標評估模式設計評估指標設計評估操作流程設計溝通反饋流程設計圖10-1績效評估體系設計程序形成方案或制度性文件1.評估模式設計〔1〕評估模式的種類：評估模式一般有如下幾種：①直接上級評估；②同級同事評估；③自我評價；④直接下級評估；⑤間接上級評估；⑥外部專家或顧問評估；⑦雙向評估；⑧考評小組評估；⑨360度評估與其延伸.在具體實施中可以單獨使用每種評估模式,也可綜合使用幾種評估模式.〔2〕評估模式的選擇選擇什么樣的評估模式取決于評估對象性質(zhì),但也要考慮同時注意：評估模式要與被評估者相關；評估模式要能取得全面準確的評估信息；評估模式的實施要符合成本—效益原則.2.評估指標設計〔1〕評估評估指標體系設計指標篩選和確定,指標修訂和調(diào)整標之間要有獨立性；指標體系要符合成本—效益原則；SMART原則要求績效評估指標體系應具備這樣幾個特點：①明確<Specific>；②可〔Measurable〕；③可實現(xiàn)〔Attainable〕；④相關〔Relative〕；⑤限時〔Time-sensitive〕.〔2〕評估指標權重體系的設計權重體系的設計方法有直接判斷法、排序法、德爾菲法糊協(xié)調(diào)決策法等.指標體系設計大致需要五個步驟：確評定價對象,指標體系框架設計,初步提煉指標,指標體系設計中要注意：指標體系要全面客觀；指指標體系要符合SMART原則.其中.在評估衡量、層次分析法、頻數(shù)統(tǒng)計法、模、權值因子判斷表法3.評估操作流程設計績效評估的操作流程一般分為"縱向程序"和"橫向程序"兩種.其中織層級逐級進行績效評估的程序?qū)用?、面向部門〔團隊〕層面、面向個人層面的評估.而橫向程序是指在縱向程序的每一層級中按績效評估工作的先后順序所形成的過程.主要包括如下三個環(huán)節(jié)：制定評估計劃、績效評估的組織與實施和績效評估結果的反饋與運用.縱向程序是指按照組,有面向企業(yè)4.溝通反饋流程設計溝通反饋流程設計如圖：2/16考核結果5.績效評估體系設計中應注意的問題申訴〔1〕績效評估體系設計目標不明確或缺乏嚴肅性；考核對象考核目標〔2〕績效評估模式或方法不當；薪酬和考核委員會認可〔3〕績效評估標準設置不當；薪酬和考核委員會重新評估或調(diào)整〔4〕缺乏溝通和反饋；人力資源部匯總〔5〕評估結果和獎懲的關系不合理.圖10-2溝通反饋流程10.1.3面向企業(yè)的績效評估設計1.面向企業(yè)整體的績效評估目前,對企業(yè)進行績效評估的方法主要有：基于財務效益指標的業(yè)績評價理論、基于企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的價值評估理論、以評估企業(yè)素質(zhì)為主,盈利能力與市場競爭能力并重的平衡記分法以與關鍵指標評價法等.〔1〕基于財務指標的企業(yè)績效評估該方法的理論基礎在于：企業(yè)是以利潤最大化為目標的經(jīng)濟實體,企業(yè)的最終經(jīng)濟成果體現(xiàn)為利潤增加和資產(chǎn)保值增值,因此資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率等財務指標就反映了企業(yè)一定時的期經(jīng)營業(yè)績.利用企業(yè)提供的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表不僅能夠分析企業(yè)的盈利能力,還能夠分析企業(yè)的資產(chǎn)營運能力和償債能力,分析企業(yè)資產(chǎn)、收益的結構和變動趨勢.〔2〕價值評估模式該模式的基本思想是："企業(yè)的價值等于該企業(yè)以適當?shù)恼郜F(xiàn)率所折現(xiàn)的預期現(xiàn)金流量現(xiàn)值"〔湯姆·科普蘭,2002〕.價值評估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎的兩個基本框架：實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式和經(jīng)濟利潤模式.①實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式.其核心概念是實體自由現(xiàn)金流量.計算公式有兩階段模型和三階段模型：企業(yè)價值＝預測期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋持續(xù)期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值.或企業(yè)價值＝預測期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋轉換期實體現(xiàn)金流現(xiàn)值+持續(xù)期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值②經(jīng)濟利潤模式.經(jīng)濟利潤〔或經(jīng)濟增加值、附加經(jīng)濟價值、剩余收益等〕的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績評價和獎金激勵統(tǒng)一起來.經(jīng)濟利潤＝稅后凈利潤－股權費用＝息前稅后利潤－全部資本費用＝投資資本×〔投資資本報酬率－加權資本成本〕企業(yè)價值＝投資資本＋預計經(jīng)濟利潤現(xiàn)值,其中：投資資本＝股本＋全部付息債務〔3〕平衡計分卡法〔BalancedScoreCard〕平衡計分卡法是由美國學者羅伯特·Ｓ·卡普蘭〔Robert?S?Kaplan〕和大衛(wèi)·P·##〔David?P?Norton〕在20世紀90年代創(chuàng)立的.一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標：財務效益指標〔資本利潤率、項目盈利能力等〕、內(nèi)部經(jīng)營管理指標〔服務質(zhì)量、安3/16全／損失控制等〕、外部指標〔市場份額、客戶滿意度等〕以與技術創(chuàng)新和學習指標〔新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等〕.上述四類指標分別對應著四個問題：①我們怎樣滿足股東？②我們必須擅長什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？平衡計分卡的基本框架如圖10-3：為了成功地獲財務面圖10-3平衡計分卡框架圖1取資金,我們·目的〔4〕關鍵指標測評法〔KeyPerformanceIndicators〕應如何面對我·衡量關鍵指標測評法的基本思想是：公司必須明確自己在一定時期的戰(zhàn)略范圍,明確規(guī)定哪們的股東呢？·標的·動機些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界,經(jīng)理人員應該將精力集中關的項目上,以提高管理報酬率.關鍵指標測評法認為,只有選擇與戰(zhàn)略推進密切相關的指標對相關人員進計評估就可以了,一般不要超過7個指標.為了滿足我內(nèi)部層面在與公司戰(zhàn)略推進有為了達成我顧客面?zhèn)兊脑妇?·目的們的股東與·目的,關鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限.顧客,我們·衡量通常來說我們應如何·衡量面對我們的·標的遠景與策略必須采取什·標的2.面向子顧客呢？公司的·績效動機評估么樣的營運·動機程序呢？〔1〕子公司績效評估的特點為了達成我們學習成長面子公司的業(yè)績評估有其特殊性：的愿景,我們·目的①子公司既是一個獨立的法人實體應如何地,也保持是集團·公司衡量實施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元,不同的戰(zhàn)略定位可能會影響不同于公司的我們的能持經(jīng)營業(yè)績續(xù)創(chuàng)新和力,.改·標的機·動②在一個不完全的市場中,不同進呢產(chǎn)？業(yè)的投資收益率是不相同的,在一個多元化的大型集團公司中,子公司的產(chǎn)業(yè)差異會影響其經(jīng)營績效.③在一個主業(yè)突出的經(jīng)營性控股公司中,不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關系,這種分工協(xié)作關系無疑會影響不同子公司的財務績效.④大股東與小股東的差異〔被評估的企業(yè)往往是集團的全資子公司或控股子公司〕.⑤集團利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團公司提供了管理職能的空間.⑥對子公司的評估應有利于形成集團公司統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化.〔2〕適用子公司的績效評估方法進行子公司績效評估時,利用價值評估模式并不適合,其原因在于：①評估主體不同.②假定前提不同.③不具備企業(yè)診斷功能.對子公司的業(yè)績測評與評估,平衡記分卡法更合適一些,因為集團公司對子公司的評估是一種內(nèi)部評估,具有明確的戰(zhàn)略導向性.但必須注意以下兩點：①在對子公司進行業(yè)績評估時必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異.②在對子公司進行業(yè)績評估時,必須考慮到子公司之間的價格轉移對業(yè)績的影響.10.1.4面向部門的績效評估設計1.部門的分類根據(jù)決策權力和評估的方式的不同,可將企業(yè)內(nèi)部不同的部門劃分為：成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心.〔1〕成本中心.成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心.〔2〕收入中心不承擔利潤責任,其主要責任是擴大銷售量,爭取更多的訂單.1Kaplan,Robert.S.&DavidP.Norton,TheBalancedScorecard.：TranslatingIntoAction,Boston,Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress,1996,p52.4/16〔3〕利潤中心.利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心；另一種就是人為的利潤中心.〔4〕投資中心.當利潤中心具備了投資選擇權時,利潤中心就變成了投資中心.投資中心通常包括多個利潤中心.2.部門的績效評估方法在實際操作過程中,收入中心往往被納入利潤中心,費用中心往往被納入成本中心,下面我們介紹對成本中心、利潤中心和投資中心的主要評估指標與方法.〔1〕成本中心的績效評價成本中心的評估核心是效率,對成本中心的業(yè)績評估經(jīng)常使用目標成本和標準成本概念.目前國內(nèi)很多企業(yè)廣泛使用正常標準成本.表10-1單位產(chǎn)品標準成本的內(nèi)容成本項目用量標準價格標準直接材料標準成本直接材料標準消耗量單位材料標準價格直接人工標準成本單位產(chǎn)品標準工時標準工資率變動制造費用標準成本單位產(chǎn)品標準工時變動制造費用標準分配率固定制造費用標準成本單位產(chǎn)品標準工時固定制造費用標準分配率費用中心的業(yè)績涉與預算、工作質(zhì)量和服務水平.工作質(zhì)量和服務水平的量化很困難,并且與費用支出關系密切,這正是費用中心與標準成本中心的主要差別.通常,使用費用預算來評價費用中心的成本控制業(yè)績.〔2〕利潤中心的績效評價在評價利潤中心業(yè)績時,我們至少有四種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤,它們的關系如下：收入－變動成本＝邊際貢獻邊際貢獻－可控固定成本＝可控邊際貢獻可控邊際貢獻－不可控固定成本＝部門邊際貢獻部門邊際貢獻－公司管理費用＝部門稅前利潤以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的,它反映了部門經(jīng)理在其權限和控制的范圍內(nèi)有效使用資源的能力.〔3〕投資中心的績效評價評價投資中心業(yè)績的指標通常有以下三種選擇：①投資報酬率＝部門邊際貢獻/總資產(chǎn)②剩余收益剩余指標＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)×資本成本③現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量現(xiàn)金回收率＝營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)剩余部門業(yè)績=經(jīng)營現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)×資金成本率〔4〕各責任中心的決策權力與績效評估指標列表5/16表10-2各責任中心的決策權力與績效評估指標2種類決策權力要素組合〔人力、在給定產(chǎn)量的前提下總成本最中心經(jīng)理可以測量產(chǎn)量,了解相應產(chǎn)品原材料、其他投低；的成本函數(shù),能確定最優(yōu)的產(chǎn)量和合理成本入品〕或給定預算的情況下,產(chǎn)量最的獎勵；高；中心經(jīng)理可以觀察產(chǎn)品的質(zhì)量；標準成本和單位產(chǎn)品的目標成中心經(jīng)理具有最優(yōu)要素投入組合的本.識.要素組合〔人力、在給定服務水平的情況下總成產(chǎn)量很難觀察和計業(yè)績指標適用條件中心知量費用原材料、其他投本最低；中心入品〕要素組合〔人力、在給定價格〔產(chǎn)量〕的原材料、其他投使銷售收入最大在給定預算的情況下服務最多.前提下,中心經(jīng)理具有所需有知識；選擇最優(yōu)要素投入組合；收入入品〕市場占有率.中心經(jīng)理具有選擇正確的價格和產(chǎn)量所需有知識；中心收入中心的經(jīng)理了解本領域顧客的需求曲線.要素組合產(chǎn)品組合實際利潤中心經(jīng)理有選擇正確的價格和產(chǎn)量組合的知識；利潤與目標利潤比較的實際利潤中心銷售價格〔產(chǎn)量〕有選擇最優(yōu)產(chǎn)品組合的知識.中心經(jīng)理有選擇正確的價格和產(chǎn)量組合的知識；要素組合投資回報率凈收入投資產(chǎn)品組合中心銷售價格〔產(chǎn)量〕EVA有選擇正確的產(chǎn)品組合的知識；資本投資水平充分了解面臨的投資機會.10.1.5面向團隊的績效評估設計1.團隊的定義與其特征〔1〕團隊的定義斯蒂芬·羅賓斯〔1994〕認為.麥肯錫顧問卡曾巴赫〔Katzenbach,1993〕則從團隊的任務角度提出團隊的"團隊就是由少數(shù)有互補技能承擔責任的人."他對團隊的,團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體含義：、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互們組成的群體3理解則是側重于團隊的構成要素.我們認為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體,通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任,產(chǎn)生群體的協(xié)作效應,從而〔2〕團隊績效AjonR·KatzenbachandDouglasK·Smith<1993>在《團隊的獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效.曲線智慧》一文中,提出了"團2JamesABrickly、CliffordWSmithJeroldLZimmerman.管理經(jīng)濟學與組織架構,華夏2001年1月,第350頁.3Jon?R?KatzenbachandDouglas?k?smith．TheDisciplineofTeamsHarvardBusinessReview.1993,March—April,p111-120.6/16隊績效曲線"模型.圖示如下：高績效團隊工作群體：它沒有特殊的發(fā)展與擴大其績效的需要.假團體：從工作群體轉變?yōu)檎鎸崍F隊的過程中會有成為假團隊的危險.▲真實團隊潛在團隊：是介于工作群體與真實團隊之間的一種狀態(tài).真實團隊：是少數(shù)成員為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作組成的群體.工作群體高績效團隊：高績效團隊是對團隊潛力的高度認識績效▲潛在團隊,其成員具有極高的責任感,不僅對整個團隊的成功負責,而且對成員間的個人成長和發(fā)展負責,能夠產(chǎn)生非常高的績效成果,經(jīng)常能夠達到組織原以為不可能達到的目標.▲假團隊〔3〕高績效團隊的主要特征4作為一支高效團隊,斯蒂芬·P?羅賓斯〔1994〕認為它具有以下八個基本特征：一是明圖10-4"團隊績效曲線"模型確的目標.二是相關的技能.三是相互間.四是共同的諾言信任.這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通.六是談判的技能.七是合適的領導.八是內(nèi)部與外部的支持.2.團隊績效評估體系的設計〔1〕團隊績效①績效體：個體成員或整個團隊？②績效據(jù)來源：單向還是多向？③究竟評估什么：結果、行為還是能力？④評估的操作過程如何：誰參與評估以與如何具體⑤績效評估體系設計評估體系設計時需要關注的問題5評估客評估時的數(shù)評估？過程中的倫理道德問題〔2〕團隊類型與績效評估體系設計①團隊的類型我們根據(jù)Susanne·G·Scott和Walter·O·Einstein<2001>關于團隊分類的劃分標準將組織團隊類型分為三種,即工作團隊團隊等.<圖10-5>、項目團隊以與虛擬網(wǎng)絡非常規(guī)從上圖可以看出,整個組織團隊分類框架中有兩個主要維度：一個是成員構成維度.第二虛擬團隊個維度是任務的復雜性程度.工作復雜程度戰(zhàn)略性績效評估體系設計項目團隊②基于團隊的我們就上述三種團隊類型如何進行戰(zhàn)略性績效評估體系設計提供如下一個范例〔表10-3〕僅供參考.工作/服務團隊表10-3不同類型團隊的戰(zhàn)略性績效考評方法和工作重點參考6常規(guī)評價什么靜誰來評價態(tài)成員構成動態(tài)團隊類型評價誰成果行為能力提高圖10-5團隊的分類管理者√√√√√√√√√√√√√√√其他團隊成員顧客團隊成員/服務工作團隊自己√√√√管理者其他團隊整個團隊斯蒂芬·P·羅賓斯．組織行為學．中國人民,199745劉幫成、唐寧玉．對團隊績效考核體系的戰(zhàn)略性思考．##管理科學,2003年第3期,第59-60頁.6Susanne?G?ScottandWalter?O?Einstein,StrategicPerformnanceappraisalinteam一basedorganizations：onesizeddoesnotfitall,AcademyofManagementExecutive,2001.7/16顧客自己√√√√√√√√√√√√√√管理者項目領導者其他團隊成員顧客自己√√√√√√√√√√√√團隊成員整個團隊項目團隊√√√√√顧客自己√√√√√√√√√√√√√√管理者團隊領導者同事網(wǎng)絡化團團隊成員隊其他團隊成員顧客自己√√整個團隊顧客從上表可以看出：<1>不同類型的團隊評估側重點不同.<2>業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結合.10.1.6面向員工的績效評估設計1.相對評估法相對評估法也被稱為雇員比較法.〔1〕交替排序法〔2〕配對比較法〔3〕標桿比較法2.絕對評估法絕對評估法,就是按事先規(guī)定的"評估標準",進行評估評價的方法.〔1〕尺度評價法〔2〕目標管理法〔3〕要素評語法〔4〕等級擇一法〔5〕行為錨定評價法3.個人績效評估方法的比較個人組織績效評估方法都是企業(yè)在日常進行績效評估工作是慣用的方法.各種方法各具優(yōu)勢和不足,如表10-4所示,企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況和評估目標選擇合適的方法.表10-4各種績效評估方法的比較成本實用性指導行為監(jiān)控行為雇用決策合法性相對評估法＋＋－－＋／－－8/16尺度評價法＋＋－目標管理法＋／－＋／－＋－－－＋＋／－＋／－要素評語法＋＋＋／－－－－行為錨定法－－＋＋－－10.1.7面向流程的績效評估設計1.面向流程的績效評價內(nèi)容分析企業(yè)的流程可以看作是一個轉化過程,即把人、財、物和信息等資源輸入企業(yè),通過生產(chǎn)服務等流程,產(chǎn)生出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務.這一過程如圖10-6〔羅伯特?S?卡普蘭、戴維?P?##<1998>所示：創(chuàng)新過程經(jīng)營過程售后服務過程確定客戶的要求滿足服務客戶的要求確定制造提供找市場產(chǎn)品與產(chǎn)品與產(chǎn)品與客戶服務服務服務圖10-6業(yè)務流程圖7每個企業(yè)組織都要對流程進行仔細的量化分析,通過量化分析,將其結果與相應的指標體系進行比較,從而定量地評價和判斷流程的效性或定率和可能的改進空間.2.面向流程的績效評估指標的設計〔1〕明確企業(yè)流程的層級結構〔2〕明確企業(yè)流程的績效屬性一個流程的績效可從四個方面得到體現(xiàn)：<1>可靠性<reliability>；<2>響應性<responsiveness>；<3>成本/效率<cost/efficiency>；<4>貢獻效果<effectiveness>.〔3〕流程績效考評重點指標的確定建立重點流程指標需要遵循指標開發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應具備哪些戰(zhàn)略能力,然后識別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力,最后針對這些流程能力提出流程重點指標一個企業(yè).1、談談對國有企業(yè)資答：1999年6月,國家財政部等部委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價1999〔3〕號],規(guī)則包括24項定量化指標和8項非定量化指標,用以反映企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力,并第一次按行業(yè)、企業(yè)規(guī)模發(fā)布全國標準值系列.該套指標體系從四個角度全面地反映了企業(yè)整體的績效,這種方法的特點是：①能充分利用現(xiàn)行的會計信息系統(tǒng),隨著財務會計理論的發(fā)展各種比率分析已經(jīng)較為成熟.②會計信息是對過去己經(jīng)發(fā)生結果的記錄,財務指標是也是一種結果評價.③本金績效評估指標體系的認識.規(guī)則》[財統(tǒng)字資產(chǎn)問題結果指標,財務評價7Kaplan,RobertS.andDavidP.Norton,TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction,Boston,Massachusetts：HarvardBusinessSchoolpress,1996,P969/16以行業(yè)平均水平為評價比較的指標參照值或指標標準值,可以進行企業(yè)間的比較和分析.同時,以行業(yè)平均水平為評價比較的指標參照值或指標標準值,可以進行企業(yè)間的比較和分析.但也容易導致下面問題的發(fā)生：①沒有關注企業(yè)未來業(yè)績的增長；②不能反映外部環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營造成的影響；③忽視企業(yè)長期發(fā)展能力的培養(yǎng),經(jīng)理人員行為短期化；④不能衡量公司經(jīng)營戰(zhàn)略的完成情況.2、什么是平衡計分卡？其特點有哪些？請結合實際談談其應用范圍？答：平衡計分卡法是由美國學者羅伯特·Ｓ·卡普蘭〔Robert?S?Kaplan〕和大衛(wèi)·P·##〔David?P?Norton〕在20世紀90年代創(chuàng)立的.它力圖通過選擇影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素來較為全面地反映企業(yè)的經(jīng)營成果和發(fā)展?jié)摿?一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標：財務效益指標〔資本利潤率、項目盈利能力務質(zhì)量、、外部指標〔市場份額、客戶滿意度等〕以與技術創(chuàng)指標〔新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等〕.上述四類指標分別對應問題：①我們怎樣滿足股東？②我們必須擅長什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造等〕、內(nèi)部經(jīng)營管理指標〔服安全／損失控制等〕新和學習著四個價值？平衡計分卡法的特點是：①比較全面,不性或企業(yè)的素質(zhì)；不僅從企業(yè)內(nèi)部〔創(chuàng)新能力、對企業(yè)進行評價；②具備企業(yè)診斷功能,能從四個方面分析企業(yè)經(jīng)營的將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉化成具體的指標,有利于上下級之間的溝通；④平衡計分卡法是放式的結構,經(jīng)典的平衡計分類指標的基本框架,但企業(yè)在運用過僅注重企業(yè)經(jīng)營的財務結果,而且注重企業(yè)未內(nèi)部管理程序〕而且從外部〔股東、缺陷所在；③來的成長顧客〕一個開模型雖然只提出了上述四程中并要不局限于這個框架,也可以依據(jù)企業(yè)的實際情況設置不同的指標或?qū)χ笜嗽O置不同的權重.自90年代在政府、非營利組織等得到應用.3、如何做好當前企業(yè)中日益增加的團隊組織的績首先將團隊進行合適的分組：工作團隊、項目團隊以與虛擬網(wǎng)絡團隊等.其次,每種團隊類型的自身特征不同,不同類型的團隊評估側重點應不同,評估應將業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結合.我們在設計一個有效的團隊績效評估體系時,設計出來的績效評估體系要有利于員工進一步的績效發(fā)揮,需要重點解決以下問題：效評估客體：個體成員或整個團隊？團隊績效評估給整個即必須認識到團隊里的問題以與共同開發(fā)團隊的能力,并且可以提高團隊的自豪感和所有感,并不斷地提高團隊成員的認同感等.效評估時的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？在對組織團隊的績產(chǎn)生以來,平衡計分卡法得到了廣泛的運用,使用范圍不僅包括企業(yè)組織,也效評估工作？答：①績團隊傳達這樣一個信息,②績效評估設計時我們也需要效評估時都要思考,到底評估時的數(shù)據(jù)應該從哪里來？是否對所有類型的組織團隊進行績遵守同樣的獲得數(shù)據(jù)來源的信息？③究竟評估什么：結果、行為還是能力？績效評估大致經(jīng)歷了基于結果、基于行為以性,僅僅評估結果是不行的,還應等的評估.并且要注意評估的結果、行為和能力等都要與組織戰(zhàn)略和發(fā)與基于能力的評估發(fā)展過程.如果要使整個績效評估導向戰(zhàn)略該注重對行為和能力展方向一致.④評估的操作過程如何：誰參與評估以與如何具體評估？評何評估問題將直接影響員工對績效評估的公平感.很多時候我們還必須應該讓員工參與對自己的評程,尤其是在對評估結果進行調(diào)整過程中,更應該鼓勵被評估人員參與.⑤績效評估體系設計過程中的倫理道德問題.比如,在收集信息數(shù)據(jù)時,是否具有作假行估過程中誰參與評估以與如估過為；是否具有冒犯他人的隱私行為；是否具有向被評估人員做出的承諾沒有兌現(xiàn)的情況等.4、目前許多企業(yè)在進行流程再造,請從績效角度談談對流程再造的認識？10/16

答：每個企業(yè)組織都要對流程進行仔細的量化分析,通過量化分析,將其結果與相應的指標體系進行比較,從而定性或定量地評價和判斷流程的效率和可能的改進空間.〔1〕明確企業(yè)流程的層級結構.一般來說,對于大型的復雜企業(yè),其基本業(yè)務流程往往包含一系列子流程,子流程又包含多個要素流程,要素流程還包含活動流程和任務流程,一個任務流程可能由一個職位或多個職位擔當.建立面向流程的績效考評體系,首先要擺脫原有的部門結構,以流程的觀點重新審視企業(yè),對企業(yè)的業(yè)務流程體系進行抽象,概括出企業(yè)的基本流程體系,作為進一步分解和建立績效考評體系的依據(jù).〔2〕明確企業(yè)流程的績效屬性.一個流程的績效可從四個方面得到體現(xiàn)：①可靠性<reliability>；<cost/efficiency>；④貢獻效果<effectiveness>.〔3〕流程績效考評重點指標的確定.企業(yè)流程層級結構的基礎上,結合流程績效屬性可以建立每一流程的績效度量指標.在眾多的各個層級指標中,哪些指標是我們關注的重點？這些重點指標是如何設計認為流程績效考評的重點指標應由企業(yè)的戰(zhàn)略層指標決定的.②響應性<responsiveness>；③成本/效率呢？我們一個企業(yè)建立重點流程指標需要遵循指標開發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應具備哪些戰(zhàn)略能力,然后識別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力,最后針對這些流程能力提出流程重點指標.通用電器公司對產(chǎn)品分部的績效評價討論題：1、通用電器公司產(chǎn)品分部的績效評價工作對我國企業(yè)部門績效評估工作有什么借鑒？答：借鑒：〔1〕對產(chǎn)品分部的評估與評價體現(xiàn)了整個公司的經(jīng)營理念.如對利潤額強調(diào)、對市場地位和產(chǎn)品主導指標的重視、對長期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡的要求等都體現(xiàn)了GE的經(jīng)營理念.〔2〕評估指標體現(xiàn)了公司文化的要求.員工的發(fā)展、員工的態(tài)度、社會責任等指標都是企業(yè)文化的體現(xiàn).不僅強調(diào)人本管理,而且強調(diào)公司、員工、社會三者的和諧發(fā)展,這既是企業(yè)追求長期發(fā)展的要求,也是一種先進的企業(yè)文化.〔3〕短期盈利不是最重要的,長期盈利更重要.將長期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡單列體現(xiàn)了這一點.2、結合案例討論,談談如何設計企業(yè)部門〔或子公司〕的績效評價指標體系？答：對子公司的業(yè)績評價又是企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理的重要手段,只有準確地評價子公司的經(jīng)營業(yè)績,才能形成合理的激勵機制.設計子公司績效評價指標體系應該做到：〔1〕清楚子公司的業(yè)績評估有其特殊性.〔2〕子公司業(yè)績評估的出發(fā)點是集團利益最大化而不是子公司利益最大化.〔3〕在對子公司進行業(yè)績評估時必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異.〔4〕構建一個合適的子公司評估指標體系還必須與各個公司的不同的具體情況結合起來,必須考察不同子公司的行業(yè)特征、歷史背景、管理模式、不同子公司之間的關聯(lián)程度等.〔5〕績效評價的理念從注重企業(yè)短期利潤向注重企業(yè)長期發(fā)展轉變；從注重財務效益向財務效益與競爭能力并重轉變.〔6〕要選擇合理的績效評價方法.C公司的績效溝通制度在績效管理過程中,我們越來越強調(diào)溝通的作用.只有通過有效的溝通,才能使績效管理真正發(fā)揮應有的作用.C公司為了強化績效管理中的溝通,制定了一份關于有效溝通制度的規(guī)定,旨在通過建立有效的雙向溝通制度來真正達到績效管理的目的,并實現(xiàn)員工個人與團隊績效的改進與提高.下面就是這項制度的有關內(nèi)容.C公司人力資源部文件C人文〔2000〕04號簽發(fā)人：通知公司各部門：將現(xiàn)《在績效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定》下發(fā),請各部門負責人仔細閱讀、領會11/16并組織本部門人員學習.本文件旨在通過建立有效的雙向溝通制度來真正達到績效管理的目的,并實現(xiàn)員工個人與部門績效的改進與提高.本文件為試行稿,將在實踐中逐步修改、完善.各部門若有疑問,請與人力資源部聯(lián)系.本文件自簽發(fā)之日起執(zhí)行.人力資源部2005年11月20日在績效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定一．目的本文件旨在為各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度.我們應該明確,各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責,而且還負有培訓、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責.同時,員工也有權利在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓練與支持,應有機會不斷提高自己的能力,在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展.表面上,沒有形成真正的溝通,往往只是主管打個分,然后念和目標貫徹下去,也不能使下屬在工作中得到有效的培養(yǎng)與提高.合理的績效管理不僅給工作作出總結、評估,更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題與改進的措施.要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處與改進的辦法,端正工作態(tài)度,同時通過各種措施使作能力與績效大副提高,使其工作目標與本部門目標相一致,并作精神.缺乏有效的雙向溝通的績效管理,往往不能真正達到目的.能力與管理水平的一種檢驗."面對面"的溝通使主管必須在工作中作出坦率才能坦然指出下屬工作中存在的問題或不足之處；為使溝通達到理想的效果,也對主管的管理技巧與管理水平提出了較高的要求.與下屬"溝通"應列為對各級主管核的指標之一.我們要在績效管理中建立有效的溝通制度,使雙方明確績效管理的目的與我們目前的績效管理還是浮在要求下屬確認,無法把公司的理其工加強團隊合同時,溝通也是對各級主管的考要求；清楚工作目標完成情況與工作產(chǎn)出作出客觀評價；同時分析存在的問題與改進措施并探討員工自我發(fā)展方面的需求和愿望.二．要求1．主管在與下屬進行溝通時,要與所有下屬都單獨溝通,員工也可以提出與主管進行溝通.2．溝通不同于一般的談話,主管人員要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃.溝通三份,主管與員工各持一份,并將另一份與績效評估結果共同上報人力資源部.4．個人發(fā)展計劃指結合員工與個人發(fā)展意向,雙方經(jīng)溝通達成的促使員工自身均應在溝通之前按照其內(nèi)容要求做好相應準備.記錄表應由主管填寫,一式3．溝通崗位需要素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃,可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等.個人發(fā)展計劃可根據(jù)實際情況至少每半年填寫一次,一式三份,員工與主管各持一份,并交人力資源部一份存檔.三．注意事項1．溝通之前雙方應有充分的準備.2．溝通內(nèi)容可以參考本文件中的"溝通內(nèi)容建議",主管與員工均應按此內(nèi)容做相應的準備.3．溝通應在坦率、互相信任的氣氛下進行,其間要發(fā)展計劃等.雙方應明確哪些內(nèi)容不能傳給第三者,哪些可以公能夠公開的.4．如果條件不允許直接面四．溝通內(nèi)容建議談與優(yōu)缺點、改進措施、個人目標與布,而寫入記錄的內(nèi)容應該是談,可以采取溝通的方式.12/16

溝通內(nèi)容建議應由三部分組成,即工作目標和任務、工作評估、改進措施.1．確認工作和任務〔使本部門或團隊思想、行動保持一致〕；2．主管和下屬討論計劃完成情況與效果、目標能否實現(xiàn)；3．主管闡述部門中、短期目標與做法.4．員工闡述自己的工作目標,雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來.5．共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標與為此目標應采取的措施.6．員工向主管提出工作建議或意見.7．對員工工作作出評估.8．回顧和討論過去一段時間工作進展情況,包括工作態(tài)度〔責任心、敬業(yè)精神、團隊精神等〕、工作績效、企業(yè)文化建設等,得好,尚需改進9．討論員工工作現(xiàn)狀與存在的問題,如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作環(huán)境、工作方法.10．討論對員工工作的要求或期望.可以從主管那里得到的支持和有相應的個人發(fā)展計劃〕.13．雙方討論前一階段個人發(fā)展計劃落實情況〔如工作能力、經(jīng)驗的提高〕.14．在分析工作優(yōu)缺點與存在問題的基礎上提出改進措施或解決方法.15．制定短期和長期個人發(fā)展計劃〔或需求〕.職位上提高工作方法的改進措施可以有.、工作11．討論員工指導.12．改進措施〔應附：在當前：管理培訓、技術培訓、商務培訓、演講與溝通培訓、自己經(jīng)理指導、其他人指導、訪問其他公司、同事間會議討論、項目工作、崗位輪換等.本文件解釋、修改權在人力資源部.本文自下發(fā)之日起執(zhí)行.人力資源部2005年11月20日附表1溝通記錄表談話日期年月日員工__部門：員工職位：主管__主管職位：確認工作目標和任務：工作評估：改進措施：補充：主管簽名：員工簽名：附表2員工個人發(fā)展計劃表13/16制定日期：有效期：員工__部門：員工職位：主管__主管職位：發(fā)展計劃內(nèi)容達到目標實施方式評估時間123456主管簽名：員工簽名：思考題：1．在績效管理中,溝通起到什么作用？答：溝通化是指績效標準的制定應當通過上下級之間溝通、協(xié)商的方式進行,同時績效評估結果應和員工反饋溝通.績效評估結果要特別注重反饋,而且提供給員工的任何反饋都應該是具體的而不是籠統(tǒng)的,在事件行為或結果發(fā)生后績效反饋的越與時,收到的利益越大.在設計績效評估體系時,要考慮建立溝通和反饋流程,對評估過程中存在的問題要有一個解決問題的暢通途徑,使績效評估系統(tǒng)有一定的活力.溝通反饋流程設計如圖：2．結合案例,談談對目標管理的認識.答：目標管理法也是使用非常普遍考核的績效結果測評方法.一般而言,目標管理法是一個設置和評價目標的過程,在這個過程中要制定組織、部門、部門經(jīng)理和員工個人的目標.目標管理法主要包括以下兩個方考面核的重要內(nèi)容：對象①必須申訴與薪酬每一位員工和考核委共員同制定一會套便于考核目標衡量的工作目標；②定期與員工討論他或她的目標完成情況.目標管理法主要有以下6個實施步驟認：可①確定組織目標.制定整個組織下一年的工作計薪酬和考核委員會劃,并確定相應的組織目標；②確人定部門目標.力資源部匯總由各部門領導和他們的上級共同制定本部門的重新評估或調(diào)整目標；③討論部門目標.部門領導就本部門目標與部門下屬人員展開討論〔一般是在部門的全體會議上〕,并要求他們分別制定自己的個人工作計劃.換言之,在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標的實現(xiàn)做出貢獻；④對預期成果的界定〔確定個人目標〕.在這里,部門領導與他們的下屬人員共同確定短期的績效目標.⑤工作績效評價.對工作結果進行審查,部門領導就每一位員工的實際工作成績與他們事前商定的預期目標加以比較.⑥提供反饋.部門領導定期召開績效評價會議,與下屬人員展開討論,一起來對后者的目標達成和進度進行討論.在使用目標管理法時,應當注意避免以下幾個問題：①在設置目標時可能會出現(xiàn)幾個方面的問題：目標不夠明確、不具有可衡量性.②目標管理法比較費時間,訂立目標、對進展情況進行評價以與提供反饋都是十分耗時的,評價人每年在每一位員工身上至少要花費數(shù)小時的時間,這比一次性地對每個人的工作績效進行評價要費時得多.③與下屬員工共同確定目標的過程有時候會演變成為一場"舌戰(zhàn)",因為上級總想將目標定得高一些,而下屬人員卻千方百計的要把目標定得低一些.因此,了解工作要求以與下屬的能力是十分重要的.因