直線經(jīng)理人執(zhí)行力管控技巧提升

關(guān)鍵不是對與錯，關(guān)鍵是正確的時候，我們從正確中獲得多少？錯誤的時候，我們從錯誤中失去多少？沒有獲得與失去，就無所謂對錯。

執(zhí)行什么叫做

執(zhí)行？請記住這條價值百萬的結(jié)論:執(zhí)行就是將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成結(jié)果的行動!!!!!!!!厘定目標(biāo)6樹立共同的團隊目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)項目目標(biāo)

每年的九月至十一月，加拿大境內(nèi)的大雁都要成群結(jié)隊的往南飛行，到美國東海岸過冬。第二年的春天再飛回原地繁殖。在長達萬里的航程中，他們要遭遇獵人的槍口，歷經(jīng)狂風(fēng)暴雨、電閃雷鳴及寒流與缺水的威脅，但每一年他們都能成功往返。大雁的啟示遠景戰(zhàn)略目標(biāo)從未來到現(xiàn)在企業(yè)文化核心價值觀從現(xiàn)在到未來用什么來指導(dǎo)我們的思想？遠景，核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)＊30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，就要比團結(jié)在你一個企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活?！吧舷峦邉佟?/p>

----<孫子兵法>武漢中盈智源企業(yè)管理顧問有限公司987582136764761378657423084421025483134723684568734675企業(yè)是由無數(shù)個目標(biāo)構(gòu)成的一個整體，不是因為有了工作才有目標(biāo)，而是因為有了目標(biāo)才能確定每一個人的工作。－美國管理大師彼得?杜拉克目標(biāo)就是期望達到的結(jié)果1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、誰來完成目標(biāo)？負責(zé)人與參與人4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)7、是否達成既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)管理的八要素自我管理下目標(biāo)定計劃給說法管過程定結(jié)果叢林探險

雨林地區(qū)的地形復(fù)雜多樣，從散布巖石小山的低地平原，到溪流縱橫的高原峽谷。多樣的地貌造就了形態(tài)萬千的雨林景觀。在森林中，靜靜的池水、奔騰的小溪、飛瀉的瀑布到處都是；參天的大樹、纏繞的藤蘿、繁茂的花草交織成一座座綠色迷宮。假如沒有指南針，大家會怎么辦？你覺得用什么辦法走出叢林更好？叢林探險迷路了，怎么辦？假如沒有指南針！期望有領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)走出叢林裂變－新團隊遇到問題，懷疑領(lǐng)導(dǎo)死在叢林中裂變－新團隊堅定的方向，是走出困境的關(guān)鍵

李恕權(quán)：浮游至美洲大陸的流浪者或先遣隊！13歲赴美，剛?cè)r因語言不通，被分入低能班；后因數(shù)理成績表現(xiàn)優(yōu)異，又轉(zhuǎn)而被分入資優(yōu)班，并保送至太空總署接受訓(xùn)練。大學(xué)主修計算機與音樂，畢業(yè)即被甄選進入NASA太空總署工作，18歲即獲得美國太空總署「杰出優(yōu)異獎」。

1976年為生命中之最愛-音樂，赴洛杉磯闖生涯。開始為電影廣告作曲，當(dāng)時的「每日新聞」為李恕權(quán)撰寫了一篇音樂奮斗故事-「AStarisBorn」，使李恕權(quán)在LA開始成名。開設(shè)自己的"LEESCOM"計算機公司及錄音室，1980年發(fā)行生平首張專輯「TakeMeThere」。單曲“TakeMeThere”一舉打進Billboard雜志排行榜「當(dāng)周最佳單曲」。當(dāng)年度即被提名「葛來美獎」之「最佳新人獎」，為葛來美獎史上唯一曾被提名的華裔流行歌手，Billboard雜志排行榜上唯一曾打入的華裔歌手。榮獲「全美十大杰出青年」之殊榮。1982年因傳奇的奮斗歷程與音樂才華，擠身“加州名人錄”。首度在國內(nèi)公開演唱，于黃鶯鶯個人演唱會中擔(dān)任特別來賓演唱，1983年12月正式返國出版第一張國語專輯「回」，瘋狂蟬連排行榜第一名。盡管專輯中只有兩首中文歌曲，仍以獨特的唱腔，豐富的音樂性，及自然不作做的演出方式掀起一陣蚱蜢旋風(fēng)。1984年--1991年出版6張專輯和「李恕權(quán)的第一章」一書(自傳)。1988年于好萊塢成立更專業(yè)的錄音室，為OliviaNewtonJohn，LindaRonstadt，RodStewart，NeilDiamond……等知名藝人制作專輯。1992年榮登全美之“世界名人錄”。1995年發(fā)行「好萊塢音樂與我二十年」一書(錄音工程書)，2000年《在之前》福音音樂專輯。發(fā)行「挑戰(zhàn)你的信仰」一書，其中一篇文章:"想象五年后的你"于網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳。一個成功者的故事

想像五年后的你

----一個音樂發(fā)燒友的成長故事改編自華人男歌手李恕權(quán)所著：《挑戰(zhàn)你的信仰》李恕權(quán)是如何實現(xiàn)夢想成為一個成功的人?凡內(nèi)芮是我寫歌、作詞的搭檔，一個星期六的周末，我們兩個人坐在德州的鄉(xiāng)下聊天。她突然間冒出一句話問我：“嘿！告訴我，你心目中‘最希望’五年后的你在做什么，你那個時候的生活是一個什么樣子？”我沉思了幾分鐘，開始告訴她：“第一，五年后，我希望能有一張唱片在市場上，而這張唱片很受歡迎，可以得到許多人的肯定。第二，我住在一個有很多很多音樂的地方，能天天與一些世界一流的樂師一起工作?！?/p>

五年以后你是誰?我是一個音樂愛好者，音樂是我的一個夢想。十九歲那年（1976年），我只要有多余的一分鐘，我總是會把所有的精力放在我的音樂創(chuàng)作上。但直到有一天經(jīng)過凡內(nèi)芮的提醒，我才意識到，我的音樂夢想是那么的模糊。凡內(nèi)芮問：“你確定了嗎？”我慢慢穩(wěn)穩(wěn)地回答，確定。凡內(nèi)芮接著說：“好，既然你確定了，我們就把這個目標(biāo)倒算回來。如果第五年，你有一張唱片在市場上，那么你的第四年一定是要跟一家唱片公司簽上合約。那么你的第三年一定是要有一個完整的作品，可以拿給很多很多的唱片公司聽，對不對？那么你的第二年，一定要有很棒的作品開始錄音了。那么你的第一年，就一定要把你所有要準(zhǔn)備錄音的作品全部編曲，排練就位準(zhǔn)備好。那么你的第六個月，就是要把那些沒有完成的作品修飾好，然后讓你自己可以逐一篩選。那么你的第一個月就是要把目前這幾首曲子完工。那么你的第一個禮拜就是要先列出整個清單，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工?！蹦阍趺床拍艹蔀?年之后的那個你？第五年一張唱片面世第四年與一家唱片公司簽約第三年完成系列作品第二年選擇優(yōu)秀作品開始錄音第一年編曲、排練錄音作品第六個月修飾未完成作品第一個月曲子修改完工第一個禮拜列出曲子清單進行修改分類目標(biāo)：五年后，我希望能有一張唱片在市場上以終為始——計劃是這樣形成的專注于自己的夢想，從現(xiàn)在開始行動！我實現(xiàn)了我的夢想！第一周，就列出曲子清單，進行修改分類，1983年，我的唱片在亞洲開始出售……第一月，曲子修改完畢，目標(biāo)訂立的法則－SMART法則

S-Specific:目標(biāo)要明確M-measurable:目標(biāo)可衡量A-Attainable:目標(biāo)可接受R-Reasonable:目標(biāo)要合理T-Timeable:目標(biāo)有時限工具包銷售目標(biāo)制定的方法T-1歷史銷售數(shù)據(jù)預(yù)測方法

根據(jù)公司近3-4年的銷售數(shù)據(jù)變化趨勢和數(shù)據(jù)規(guī)律,由此來判斷公司產(chǎn)品是處于高速成長期,平穩(wěn)增長期還是衰退期.對公司產(chǎn)品銷售歷史數(shù)據(jù)的了解T-2行業(yè)銷售數(shù)據(jù)預(yù)測方法

根據(jù)行業(yè)近3年的銷售數(shù)據(jù)變化趨勢和數(shù)據(jù)規(guī)律,由此來判公司的銷售目標(biāo)增長速度.你必須高于同行業(yè)的增長速度,才有長期生存的價值.對行業(yè)發(fā)展歷史數(shù)據(jù)的了解市場營銷“三四”法則實例臺灣首富王永慶說做到全行業(yè)第一名，你可以穩(wěn)定賺錢；做到全行業(yè)第二名，你會有點錢賺；做到全行業(yè)第三名，你只能盈虧相等；做到全行業(yè)第四名，你只能隨景氣沉浮；做到全行業(yè)第五名，你要么被別人收購，要么被淘汰出局。T-3PERT銷售預(yù)測方法

根據(jù)公司基層銷售人員自報的高,中,低三級銷售指標(biāo)數(shù)據(jù),由此來推斷公司來年比較符合實際的銷售指標(biāo)..PERT衍生法預(yù)測目標(biāo)

名為PERT（程序性評估）的技術(shù)在得出基于主觀意見如銷售經(jīng)理意見或銷售力量投票的估計方面很實用。PERT方法需要專家做出三種估計：悲觀的估計（a)最可能的估計(m)樂觀的估計(b)EV=(a+4m+b)÷6T-4無數(shù)據(jù)德爾菲預(yù)測方法

根據(jù)集體頭腦風(fēng)暴的思考技術(shù).反復(fù)推斷得出的預(yù)測數(shù)據(jù)..德爾菲方法預(yù)測目標(biāo)

德爾菲是一種集體意見的處理技術(shù)，在這種技術(shù)之中對一組專家分別詢問他們對未來事件的個人感受。預(yù)測的結(jié)果和附帶的論據(jù)是由專家組之外的人總結(jié)出來，并附帶更進一步的問題又反饋給專家的。這一過程持續(xù)直到專家組達到一致意見，一般只要幾個回合之后就能達到一致意見。這種方法對長期預(yù)測很有效。德爾菲方法實例1人數(shù)（百萬計）2中位點3專家組人數(shù)4專家德概率分布5加權(quán)平均（2*4）30以上0.00020-30251.051.2515-19172.101.710-14122.101.25-977.352.452-438.401.202以下10.000總計201.007.8案例：1982年，要求20位來自美國不同地方的有大學(xué)學(xué)歷的參議員估計印度孟買的人口。自第一次世界大戰(zhàn)之后，沒有一個被咨詢的人到過印度。他們估計的人口數(shù)是780萬人，與實際人口數(shù)非常接近。T-5應(yīng)有市場分配方法

根據(jù)公司在各個區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)和市場占有率的高低排隊,由此來推斷公司來年銷售指標(biāo)在各個區(qū)域應(yīng)該達到的水平.地區(qū)05年銷售（萬元）地區(qū)消費人群數(shù)量（萬人）應(yīng)有市場達成率06年的各個地區(qū)目標(biāo)廣東86501800四川6970890浙江75401460山西3480570寧夏1870110某高檔品牌服裝企業(yè)銷售業(yè)績分布圖（單位：萬元）依據(jù)應(yīng)有市場來預(yù)測目標(biāo)T-6企業(yè)戰(zhàn)略倒推法

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須達到的發(fā)展目標(biāo).

銷售目標(biāo)的設(shè)定是自上而下、自下而上充分溝通與博弈的過程!重要提示

橫向（部門之間）以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；縱向（層級之間）強調(diào)自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)，自下而上地制定保證戰(zhàn)略的行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值后勤供應(yīng)生產(chǎn)營銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)個人以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值自上而下的確定業(yè)績目標(biāo)自下而上的制定行動方案客戶目標(biāo)和計劃決定公司的發(fā)展方向！O

ObjectivesG

GoalsS

StrategiesM

Measures--- 目的--- 目標(biāo)--- 策略--- 衡量OGSM是公司策略執(zhí)行計劃我們的目的細化路徑：目的小目標(biāo)策略衡量指標(biāo)我們需要達到什么？要達到目的我們近期要實現(xiàn)的目標(biāo)？如何實現(xiàn)我們的大目標(biāo)，小目標(biāo)？策略的量化過程文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)明白我們要做什么？WHAT?明白我們該如何做？HOW？成功的貫徹實現(xiàn)目標(biāo)的策略達到衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)等同于實現(xiàn)目標(biāo)（OGSM過程）目的（Objectives)使命，需要達成什么，或者指工作的方向。

比如： 成為全球第一流的日用消費品公司（Clorox)。 成為全球最好的日用消費品和服務(wù)公司（P&G)。

通常指長期的時間框架（如5年）；

通常指一個領(lǐng)域或最多兩個領(lǐng)域，并且對核心領(lǐng)域作質(zhì)的描述

目的通常來自于：使命，遠景，核心價值觀

目標(biāo)（Goals)怎樣衡量達成目的過程中的進展；

對目的所作的1,2,或3年的量化指標(biāo)；

經(jīng)常追蹤；

可能的話用圖表報告。目標(biāo)應(yīng)該是明確的，可量化，可實現(xiàn)并且與目的一致。制定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。目標(biāo)設(shè)定表（MBO表）

崗位:_________姓名:_________目標(biāo)：

績效目標(biāo)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)措施手段關(guān)聯(lián)性完成期限（干什么）（程度）（怎么辦）（責(zé)任人和目標(biāo)關(guān)聯(lián)）時間段限期

策略（Strategies)策略是指怎樣達到目標(biāo)，通常包括：業(yè)務(wù)策略

--我們怎樣贏得競爭優(yōu)勢；

--一套選擇，包括我們將不去做的事；

--通常指1-3年的時間；

--2,3個選擇，完成后將達到各自的目的或目標(biāo)。組織策略

--我們?nèi)绾闻渲媚芰Y源以推行業(yè)務(wù)策略？

策略通常包括所用工具，核心事務(wù)，以及通往成功的關(guān)鍵點。目的是決定與方向，策略是為達到目的所作的選擇。策略不能太多，太多就會失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個或更少。步驟3：列舉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品組合）對銷售量可能的影響步驟2：逐月分析產(chǎn)生銷售量差異的主要原因步驟4：對這些關(guān)鍵因素提出具體的關(guān)鍵行動措施步驟5：列出實施關(guān)鍵行動措施的具體步驟,時間,預(yù)計結(jié)果.策略步驟1：找出銷售量的差異策略生成五步驟：衡量（Measures)怎樣衡量策略是否成功；量化指標(biāo)；通常指1年時間；每月追蹤；可能的話用圖表報告。

衡量指標(biāo)應(yīng)該是明確的，可量化，可實現(xiàn)并與目的一致。 制定衡量指標(biāo)也要遵循SMART原則。做什么與怎么做做什么怎么做目的/目標(biāo)策略/衡量對應(yīng)關(guān)系目的O 目標(biāo)G 策略S 衡量M成功實施策略就會達到目的完成衡量指標(biāo)等于完成目標(biāo)OGSM-T外在形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics數(shù)據(jù)文字文字數(shù)據(jù)OGSM–

舉例目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics改進生產(chǎn)成本節(jié)約計劃在2002年節(jié)約生產(chǎn)成本USD100,000降低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省USD30,000談判更低的貼牌加工費第一季度降低貼牌加工費全年可節(jié)省USD20,000物料供應(yīng)本地化對ABC物料實現(xiàn)本地采購可節(jié)省USD50，000文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)目的目標(biāo)策略衡量目的目標(biāo)策略衡量目的目標(biāo)策略衡量總裁的OGSM部門的OGSM崗位的OGSMOGSM從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保全公司范圍步調(diào)與重點一致。在制定過程中需要充分溝通，有要求，也有承諾。結(jié)果思維不做結(jié)果的根源是什么？一是認識問題，不懂得什么是結(jié)果；二是態(tài)度問題，不愿意做結(jié)果；三是能力問題，做不出結(jié)果。但是，大多數(shù)人不懂什么是結(jié)果！什么不是結(jié)果？三個結(jié)論第一、態(tài)度不等于結(jié)果第二、職責(zé)不等于結(jié)果第三、任務(wù)不等于結(jié)果為什么態(tài)度≠結(jié)果呢？公司小李的故事：公司有一個青年小李，非常勤奮，每天都工作到很晚，交給他的工作總是能很好的完成。一次，公司推廣一個新項目，急需印制2000份宣傳冊，負責(zé)印刷的生產(chǎn)部人員請假不在，公司人手不夠，小李主動請纓負責(zé)宣傳冊的印制。他首先找了三家設(shè)計公司，進行了詢價和比較，最終挑中了一家。接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設(shè)計公司和公司之間協(xié)調(diào)各項事務(wù)，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了！交付后發(fā)現(xiàn)，宣傳冊上有關(guān)公司的介紹有錯誤，原來是小李在原始的稿件上的筆誤。這時，時間已經(jīng)非常緊張，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂，為此公司損失了一萬五千多元。

問題：如果你是小李的老板，請問你會怎么做，并說明理由。態(tài)度認真不等于結(jié)果②不是結(jié)果老板不要③只好返工重新來過①辛苦工作埋頭苦干態(tài)度和結(jié)果不是一回事，我們需要的是合格的結(jié)果，態(tài)度不等于結(jié)果。1、不罰：批評一下，但鼓勵他的精神；后果：如果不是以結(jié)果為導(dǎo)向，就沒有人為結(jié)果負責(zé)，下次就會有一個更好心的員工犯更大的錯。他是好心，但公司損失巨大，公司卻會死。2、罰：要他承擔(dān)責(zé)任，一個對他而言很大的損失，無論他是出于多么好心……后果：我做的越多，犯錯誤的概率就越大，最后就會形成多一事不如少一事的心態(tài)。事情沒人做自己做，只是發(fā)展問題，走的慢而已。大多數(shù)發(fā)展型企業(yè)的兩種選擇：在走得慢與死之間，你選擇什么？態(tài)度不等于結(jié)果態(tài)度與結(jié)果是兩個獨立的系統(tǒng)！我們需要的是結(jié)果，再辛苦，在努力都不等于結(jié)果，態(tài)度不等于結(jié)果。結(jié)論

為什么職責(zé)≠結(jié)果呢？幾十年前，以防由于開炮時的后坐力導(dǎo)致的炮位偏差！火炮是由馬拉動的，為了把馬拉穩(wěn)，炮管下會安排一個士兵筆直的站在旁邊。幾十年過去了，炮位早就由機械控制了，火炮不需要馬拉動了，可炮兵操練條例里依然有這樣的一個

“多余人”。編制精簡，才可提高效率。每個炮兵都在盡職盡責(zé)，但誰為結(jié)果負責(zé)？在寬廣的俄羅斯道路上，有兩個人……A挖坑B放樹C培土A、B、C植樹三個人兩個人：結(jié)果會是如何？+A挖坑B放樹C培土A、C植樹+？如果是一家公司呢？A對職責(zé)負責(zé)；

C對職責(zé)負責(zé)；

沒人對結(jié)果負責(zé)！職責(zé)與結(jié)果職責(zé)不等于結(jié)果職責(zé)是對工作范圍和邊界的抽象概括。沒有結(jié)果意識，職責(zé)就是一紙空文。結(jié)論

為什么任務(wù)≠結(jié)果呢？我們都見過的故事。。。任務(wù)：

挖井結(jié)果：

挖井并且有水出來案例：買火車票五一節(jié)，XX醫(yī)療設(shè)備公司要派10個人去青島參加一個展會。每逢節(jié)日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此。4月27號（預(yù)售的第一天）一大早老板就派小劉去火車站買票。過了很久，小劉滿頭大汗的回來說：“售票處人太多了，擠了3個小時才輪到我，但是窗口的所有火車票，包括硬座、硬臥、軟臥都賣完了，沒辦法，我只好回來了?！?/p>

老板非常生氣，將小劉訓(xùn)了一頓，說他真不會辦事?！?、老板為什么會批評小劉？2、如果你是小劉，你會怎么做？小張是怎么做的？

老板又派小張去火車站看看，小張過了好長一段時間回來說：票確實賣完了，但我想了其他五種方法請老板決策:1、買高價票，每張要多花100元，現(xiàn)有15

張；2、如果找關(guān)系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息；3、中途轉(zhuǎn)火車，北京到濟南有X趟，濟南去青島有X趟，出發(fā)時間和到達時間分別是……4、坐飛機，XX日有X班飛機，時間和費用分別是……5、坐汽車，豪華大巴每天有X次，時間和費用分別是……，老板會重用誰？買車票是“任務(wù)”到青島是“結(jié)果”北京什么是結(jié)果？什么是任務(wù)？睡覺是任務(wù)睡著是結(jié)果吃飯是任務(wù)吃飽是結(jié)果考試是任務(wù)通過是結(jié)果苦勞是任務(wù)功勞是結(jié)果什么是結(jié)果？什么是任務(wù)？上班是任務(wù)創(chuàng)造價值是結(jié)果約會是任務(wù)找到老婆是結(jié)果化妝是任務(wù)老公喜歡是結(jié)果賺錢是任務(wù)交給太太才是結(jié)果什么是結(jié)果，什么是任務(wù)？招聘是任務(wù)招到合適的人才是結(jié)果考核是任務(wù)提高執(zhí)行力才是結(jié)果訂票是任務(wù)到達目的地才是結(jié)果開會是任務(wù)解決問題是結(jié)果人生要結(jié)果,不要任務(wù)喜歡是任務(wù)約會是結(jié)果約會是任務(wù)結(jié)婚是結(jié)果結(jié)婚是任務(wù)生孩子是結(jié)果生孩子是任務(wù)長大是結(jié)果長大是任務(wù)有工作是結(jié)果有工作是任務(wù)創(chuàng)造價值是結(jié)果創(chuàng)造價值是任務(wù)拿到錢是結(jié)果拿到錢是任務(wù)幸福是結(jié)果幸福是任務(wù)長命百歲是結(jié)果長命百歲不可能死亡才是真正的結(jié)果任務(wù)不等于結(jié)果任務(wù)是一個執(zhí)行假象，是因為我們絕大多數(shù)的人在實際工作中，當(dāng)你以為你自己是在執(zhí)行的時候，其實是在完成任務(wù)，而不是執(zhí)行。結(jié)論態(tài)度不是結(jié)果職責(zé)不是結(jié)果任務(wù)不是結(jié)果事實和數(shù)據(jù)是結(jié)果承擔(dān)責(zé)任行動是結(jié)果執(zhí)行達成目標(biāo)是結(jié)果結(jié)論：什么才是結(jié)果？什么是結(jié)果？判斷你工作有沒有價值的唯一裁判就是客戶！對客戶沒有價值的結(jié)果，無論你多么辛苦，你的辛苦都一文不值?。?！結(jié)果是一種可以交換的商品！是可以滿足客戶需求的一種價值。是客戶愿意用錢來交換的東西，沒有價值的東西就不是結(jié)果！有時間：做事情一定給自己一個時間底線，時間底線要做公開的承諾才有動力!有價值：我們必須做出可以和公司交換的結(jié)果，不懂得交換的員工不是一個好員工可考核：我們做出的任何的結(jié)果都應(yīng)該是可以衡量，可以量化的結(jié)果要具備三大要素：管理者如何管理好結(jié)果？從公司戰(zhàn)略出發(fā)為下屬定義結(jié)果，而不是定義工作過程。1幫助下屬定義工作結(jié)果，還要告訴他們做結(jié)果背后的意義。2既關(guān)心結(jié)果，又要關(guān)心提供結(jié)果的人!3客戶價值結(jié)果檢查執(zhí)行結(jié)果定義決策人執(zhí)行人公司戰(zhàn)略心中有結(jié)果，執(zhí)行才有效果！結(jié)果定義是做好結(jié)果的第一步，也是訓(xùn)練結(jié)果思維最重要的核心，沒有執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，就無法對執(zhí)行的效果進行檢查。從決策到結(jié)果：1、從公司戰(zhàn)略出發(fā)定義結(jié)果黑熊和棕熊喜食蜂蜜，以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它設(shè)計了一套管理系統(tǒng)，它認為，蜜蜂接觸花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們，它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。而棕熊認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于每天采回多少花蜜，花蜜越多，釀的蜜就越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它和黑熊是在比賽。它測量了每天花蜜采回的數(shù)量和釀蜂蜜的數(shù)量，并把結(jié)果張榜公布。如果這個月蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，它不止是獎勵采花蜜最多的蜜蜂，所有蜜蜂都會受到不同程度的獎勵。案例：黑熊結(jié)果定義：訪問量黑熊獎勵標(biāo)準(zhǔn)：獎勵訪問量最高的那只蜜蜂三大危害：1、采的花蜜越多，飛的越吃力、越慢。2、團隊不配合，獎勵范圍小，競爭的壓力大，分享信息變成了相互封鎖信息。3、提前放棄。再怎么努力都達不到。結(jié)論：黑熊執(zhí)行過程的評估體系很精確，但結(jié)果定義與最終的結(jié)果并不直接相關(guān)。一年過去了，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半!

對結(jié)果的定義不同，行動方向就不同！棕熊結(jié)果定義：采蜜量棕熊獎勵標(biāo)準(zhǔn)：獎勵整個團隊業(yè)績的增長團隊合作。嗅覺靈敏、飛得快的負責(zé)打探哪兒的資源最多，花最好；力氣大的負責(zé)采集；力氣小的負責(zé)貯存和釀蜂蜜。雖然采蜜多的能得到最多的獎勵，但其它蜜蜂也能從團隊獎勵中得到好處。結(jié)論：對下屬的結(jié)果定義是考核最終結(jié)果，而不是考核活動的過程。結(jié)果定義：門從哪開，人從哪走在企業(yè)中有一個職位有人只拿幾百元，被定義成一個隨時可以被替換的底層文員有人卻月薪上萬，可以獨當(dāng)一面，甚至成為企業(yè)的決策者但是，他們的名片上印的是同樣的稱謂他們甚至經(jīng)常做同樣的事情這個職位叫做——什么呢？秘書！為什么？同樣是秘書，是什么決定了他們之間的巨大差異？是不同的結(jié)果意識，決定了他們不同的行為方式，進一步?jīng)Q定了他們在企業(yè)的千差萬別的地位！現(xiàn)在，讓我們用一個具體的細節(jié)來表現(xiàn)他們的差異！

老總安排秘書通知銷售經(jīng)理參加緊急會議，秘書打電話挨個做了通知，但開會時幾個重點區(qū)域的銷售經(jīng)理沒有來，于是問秘書，秘書說：我打電話通知他們了，不知道為什么沒來？最后一查才知道，有的銷售經(jīng)理臨時出差了，有的把開會的事情忘了……案例：開會電話打完就完了嗎？秘書要做到九段才算成功：一段：發(fā)通知

發(fā)電子郵件通知，再準(zhǔn)備會議用品，然后等待開會時間；二段：抓落實

發(fā)通知后再打電話給參會人員確認參會時間；三段：重檢查

會前30分鐘提醒參會人員，特殊情況及時向總經(jīng)理匯報；四段：勤準(zhǔn)備

提前測試投影、電腦、音響，并在門口貼上會議時間；五段：細準(zhǔn)備

提前了解會議性質(zhì)和議題，準(zhǔn)備相關(guān)資料給參會人員；六段：做記錄

會議過程中做詳細會議記錄，在得到允許后做錄音備份；七段：發(fā)記錄

會后整理會議記錄定時發(fā)給總經(jīng)理，并請示是否發(fā)給參會人；八段：定責(zé)任

將會議確定相關(guān)事項一對一落實責(zé)任人，經(jīng)當(dāng)事人確認后形成書面?zhèn)渫洠⒍ㄆ诟櫢魇马椡瓿汕闆r，及時向總經(jīng)理匯報（第三方，COO）；九段：做流程

把上述過程做出標(biāo)準(zhǔn)化會議流程，讓所有秘書都可以透過標(biāo)準(zhǔn)化流程把會議做到九段，透過機制打造組織執(zhí)行力，不斷的復(fù)制和超越自己；為什么有的秘書來辭職，老板揮揮手就讓他走！有的秘書卻能讓老板放心把一個企業(yè)都交給他！拋棄“能人”理論和“捷徑”思維，按照事前、事中、事后的流程，做好每一個細節(jié)。

建機制、定流程、立規(guī)則:

執(zhí)行力靠制度建立，靠文化延續(xù)！

1、文化凝聚人心，文化管心！

2、制度駕馭人性，制度管行！如何打造組織執(zhí)行力？管理者如何管理好結(jié)果？2.幫助下屬定義工作結(jié)果，還要告訴他們做結(jié)果背后的意義。是什么讓士兵在戰(zhàn)場上義無反顧的沖殺？在戰(zhàn)場上犧牲背后的意義意味著什么？西點野獸營訓(xùn)練中，教官會大聲問拿著刺刀的一年級新生：“刺刀的精神是什么？”

學(xué)員回答：“是刺殺，長官！”教官又問:“是什么東西讓草生長？”學(xué)員回答“是血讓草生長，長官！”告訴下屬結(jié)果背后的意義：士兵的價值是什么？“是死在戰(zhàn)場上,讓更多人活著！”有一段時間好孩子童車的細節(jié)部分質(zhì)量一直得不到提高，經(jīng)常出現(xiàn)次品。公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些次品都是因為工人在制造時候，責(zé)任心不強，不注意細節(jié)引起的，為了防止劃傷嬰兒的皮膚,提高產(chǎn)品的質(zhì)量，公司想了很多辦法……

從一間瀕臨倒閉的校辦工廠到中國童車第一品牌，占中國童車70%市場份額；全球最大的童車生產(chǎn)商，沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商，美國市場份額占40%；領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工做的每件事情都有價值。哪怕是很普通的一件工作，都有非常深遠重要的意義和價值。工作背后價值和意義才能夠激發(fā)動力、潛能和責(zé)任心！如何加強員工責(zé)任心？2007年7月29號，印尼雅加達國家體育館，亞洲足球杯決賽。這是一場沒有懸念的比賽。沙特阿拉伯隊：呼聲最高、三次奪得亞洲杯冠軍、精湛的球技、數(shù)萬美金、一棟別墅的獎勵激勵著沙特隊像一群威風(fēng)凜凜的雄師；伊拉克隊：第一次進入決賽、戰(zhàn)術(shù)和實力都在對手之下、戰(zhàn)火紛飛、貧窮、饑餓、炸彈、流血和綁架，當(dāng)然更不可能有獎金；所有渴望奇跡發(fā)生的球迷都放棄了希望……伊拉克----感動亞洲！武漢中盈智源企業(yè)管理顧問有限公司伊拉克----感動亞洲！伊拉克隊：一群瘋狂的狼，射門是沙特隊的3倍多，全場32次攻入對方半場……06年國奧隊隊長被綁架，07年兩名球員被炸彈襲擊，一死一傷…動蕩時局，球員可能想帶亞洲杯回國慶祝都難，是什么力量讓他們豁出命拼搏……？奇跡背后的力量：我們只想帶給伊拉克人民一點快樂！沒有豪言壯語，沒有豐厚獎金的誘惑，只是心中的一個夢想、一個信念，將快樂帶給自己的親人，帶給生活在水深火熱中的伊拉克人民……所以在淚水中，一群狼穿著日本的球鞋、英國的球衣、踢著美國人生產(chǎn)的足球……伊拉克----感動亞洲！管理者如何管理好結(jié)果？3.既關(guān)心結(jié)果,又關(guān)心提供結(jié)果的人!亮劍：有情領(lǐng)導(dǎo)無情管理絕情制度我們既要懂得原則第一，也要懂得血濃于水！西點：“善待士兵如同尊敬偉人”IBM：把員工照顧好，員工才會把客戶照顧好！李嘉誠：記住，是員工養(yǎng)活了公司！

“你是否有能力讓下屬跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你的心中裝著他們的利益！”如何做結(jié)果周計劃日結(jié)果是執(zhí)行的基本工具周計劃、日結(jié)果是保證執(zhí)行落地的最基本工具。他改變?nèi)藗兊淖鍪路绞胶土?xí)慣，是自我成長的好辦法。周計劃是一對一的承諾。是執(zhí)行的起點。日結(jié)果是工作價值的兌現(xiàn)。是執(zhí)行的終點。周計劃模板講解周計劃是一張承諾表，是一周工作結(jié)果的承諾表！是一周重點工作的安排?。。?0080609－20080616）本周主題:本周重點工作工作內(nèi)容預(yù)期結(jié)果檢查人階段性結(jié)果及完成時間懲罰措施周一周二周三周四周五周六

遇項目臨時調(diào)整，提前通知

周計劃周結(jié)果模板講解個人周計劃模版本周周計劃（2005.9.19-2005.9.23）本周主題:客戶拜訪、巡講、戰(zhàn)略項目開發(fā)工具包時間工作內(nèi)容客戶預(yù)期結(jié)果階段性結(jié)果及完成時間獎懲措施周一周二周三周四周五周六9月19日戰(zhàn)略項目開發(fā)工具包咨詢部門（sop）項目開發(fā)過程中各個階段使用的文檔，包含公司介紹、項目建議書、客戶見證資料、項目合同范本、咨詢意向調(diào)查表公司介紹并發(fā)送sop項目建議書并發(fā)送sop客戶見證資料并發(fā)送sop項目合同范本并發(fā)送sop咨詢意向調(diào)查表并發(fā)送sop

509月20日客戶拜訪貝特瑞深圳貝特瑞電子拜訪，完成培訓(xùn)，確定后續(xù)行動

以座談方式完成培訓(xùn)，確定下一步的行動完成拜訪總結(jié)，并發(fā)送sop

109月21日客戶拜訪潤興發(fā)潤興發(fā)第二次拜訪，討論項目建議書，確定后續(xù)行動

解釋項目建議書，確定下一步行動完成拜訪總結(jié)，并發(fā)送sop

109月22日巡講深圳步步高鞋業(yè)4R執(zhí)行力巡講，獲取項目意向

完成巡講，并溝通項目意向，確定下一步行動巡講總結(jié)文檔，并發(fā)送sop

109月23日建泰回訪準(zhǔn)備建泰確定培訓(xùn)內(nèi)容，完成初稿，并在內(nèi)部試講

10遇項目臨時調(diào)整，提前通知日計劃日結(jié)果模板講解日結(jié)果是一張價值單！是個人成長單??！是周計劃的行動單公司可以通過日結(jié)果來了解所有事情的進展，來了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。中層領(lǐng)導(dǎo)可以通過它了解部門工作進展。日結(jié)果通時是員工當(dāng)天勞動成果的體現(xiàn)，是用來和老板交換報酬的基礎(chǔ)，所以一定要清晰、明了。結(jié)果操練從每天的工作開始（日結(jié)果模板）日期當(dāng)中有當(dāng)天的結(jié)果和次日安排;執(zhí)行是自己,配合是他人;日總結(jié)是個人一天工作的心得,是個人成長得軌跡;日結(jié)果不是日工作的堆砌!完成匯報不是詳細匯報!處罰是對自己而不是對他人!是個人的決心,不是想要,而是一定要;日結(jié)果2008.6.13日期工作地點工作內(nèi)容預(yù)期工作結(jié)果執(zhí)行/配合是否完成原因與改進措施懲罰情況6.12日結(jié)果

6.13日計劃

每日總結(jié)

結(jié)果操練從每天的工作開始（個人日結(jié)果示例）日結(jié)果檢查日期工作內(nèi)容客戶預(yù)期結(jié)果完成情況懲罰情況6月10日結(jié)果研討會ppt準(zhǔn)備建泰公司結(jié)果與任務(wù)ppt初稿完成無與建泰馮先生溝通項目執(zhí)行小組成立相關(guān)事宜建泰公司確定建泰項目執(zhí)行小組人員名單和組建時間完成無與成都紫金花現(xiàn)代家居毛經(jīng)理溝通戰(zhàn)略項目建議書事宜成都子金花家居解釋項目建議書內(nèi)容，并確定下一步行動完成，并確定下一步提交客戶見證無6月13日結(jié)果研討會細化流程擬定建泰公司擬訂研討會具體議程，并發(fā)送項目組成員

項目啟動文件準(zhǔn)備建泰公司制定項目管理規(guī)范，并發(fā)送項目組成員

今天吃早茶。因時間緊急，不敢泡茶，只匆匆點了一碗魚片粥，填飽肚子就算完成任務(wù)。不想，半天不見上粥，便催服務(wù)小姐：“小姐，粥怎么還沒來，能不能快點？”服務(wù)小姐回話道：“我已經(jīng)催了好幾遍了！”由于做顧問的職業(yè)習(xí)慣，馬上跳入腦海的便是，又一個結(jié)果的好案例！小姐催多少遍也都不是為了完成結(jié)果，而我所要的是結(jié)果：粥快點上來！生活中又有多少這樣的案例？周計劃日結(jié)果的秘笈：做周計劃日結(jié)果的秘笈:堅持+用心！周計劃日結(jié)果的成功秘笈:積累效應(yīng)!!結(jié)果來自行動想要中獎，起碼先買張彩票；想要結(jié)果，先行動起來！行動不一定有結(jié)果，但不行動一定不會有結(jié)果。無論你如何思考，無論你思考了什么、也不論你思考的水平有多高，都不可能通過思考獲得結(jié)果--執(zhí)行能力，永遠只能從行動中獲得，不可能通過思考獲得！執(zhí)行最基本、最本質(zhì)的東西，就是這么簡單：想要結(jié)果，首先要行動。如果沒有行動，上帝也幫不了你。祈禱中獎的故事……行動!

YCYA，執(zhí)行的計件武器

使命必達，結(jié)果一個都不能少什么是YCYA？YCYA制度是一套要事的承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，接到工作指令后，明確做出承諾C：Check，檢查，檢查人對執(zhí)行人的過程和結(jié)果進行監(jiān)督和檢查Y：第二個Yes，工作完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結(jié)果完成情況A：Award，獎懲，根據(jù)檢查結(jié)果，對結(jié)果進行即時獎懲，“獎懲不過夜”兩個主動，第一個Y，事情的開始，主動承諾；第二個Y，事情的結(jié)束，主動匯報；管理上保證每件事情不會無疾而終；C，事中重要節(jié)點的監(jiān)督和檢查；A可根據(jù)事情的重要性定獎懲的程度YCYA最終的結(jié)果是“一個都不能少”.YCYA制度解決了一對一的責(zé)任關(guān)系，事事有人承諾承擔(dān)責(zé)任，有人監(jiān)督和檢查，做完之后有匯報，還有獎懲YCYA最終的結(jié)果是“一個都不能少”YCYA的核心是做不到怎么辦?風(fēng)雪出征

酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心2005年的第一場雪

，匆匆趕來為神舟六號航天員送行。１２日５時３０分，４０歲的費俊龍和４１歲的聶海勝迎雪而立，向載人航天工程總指揮陳炳德請示出征。Y：Yes，接到任務(wù)指令后，明確做出承諾總指揮長，我奉命執(zhí)行神州六號飛行任務(wù)，準(zhǔn)備完畢，請指示。晝夜監(jiān)控C：Check，隨時溝通，過程監(jiān)督凱旋而歸航天員：報告首長，我們乘著神舟六號飛船經(jīng)過5天航天飛行，圓滿完成航天飛行任務(wù)，于2005年10月17日4點30分返回祖國。中國人民解放軍航天大隊航天員費俊龍，聶海勝。Y：第二個Yes，任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結(jié)果完成情況鮮花掌聲曹剛川：費俊龍、聶海勝，你們辛苦了。你們不畏艱險，沉著勇敢，圓滿地完成了神舟六號太空飛行任務(wù)和實驗任務(wù)。我代表黨中央、國務(wù)院、中央軍委對你們的凱旋歸來表示熱烈的歡迎，并向你們致以崇高的敬意。你們?yōu)樽鎳?、為人民爭了光，祖國和人民感謝你們。A：Award，獎懲，根據(jù)檢查結(jié)果，即時獎懲，“獎懲不過夜”什么是YCYA？－YCYA制度是一套承諾管理系統(tǒng)接到任務(wù)指令后，明確做出承諾Y-Yes“總指揮長，我奉命執(zhí)行神州六號飛行任務(wù)，準(zhǔn)備完畢，請指示?！盋-CheckY-YesA-Award檢查人對執(zhí)行人的過程和結(jié)果進行監(jiān)督和檢查任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結(jié)果完成情況根據(jù)檢查結(jié)果，即時獎懲晝夜監(jiān)控報告首長，我們乘著神舟六號飛船經(jīng)過5天航天飛行，圓滿完成航天飛行任務(wù)向你們致以崇高的敬意。你們?yōu)樽鎳?、為人民爭了光，祖國和人民感謝你們。YCYA管理工具是4R管理體系的具體運用：Y體現(xiàn)R1、R2C體現(xiàn)R3A體現(xiàn)R4YCYA中的角色YC

YA員工第三方員工主管光盤事件——公司的YCYA案例來自內(nèi)部客戶的投訴-背景信息

發(fā)件人:rico-續(xù)研[mailto:rico@]

發(fā)送時間:2005年7月13日18:24

收件人:'all'

主題:4R光盤質(zhì)量問題

今天下午，在我拜訪客戶之前，我花了近一個小時的時間先后在三臺電腦上試了三套光盤，發(fā)現(xiàn)其中有兩套光盤的2、3碟在我和Amber的光驅(qū)上都看不了……這是一個非常嚴(yán)重的問題。我們在拜訪客戶時，為了贏得客戶對公司的認可和信賴，我們要付出100%的努力去做準(zhǔn)備，但是，很可能就會因為這一張光盤的顯示問題，我們所有的努力都會付諸東流。所以，請市場部對產(chǎn)品質(zhì)量一定要嚴(yán)格把關(guān)，不要出現(xiàn)這樣的產(chǎn)品質(zhì)量問題，請市場部給我們一個解決辦法。rico-續(xù)研咨詢方案中心

孟總下達指令

發(fā)件人:Nike-孟志強[mailto:nike@]

發(fā)送時間:2005年7月14日11:32

收件人:‘Rico-續(xù)研’;‘a(chǎn)ll’;’Eric’

主題:答復(fù)：4R光盤質(zhì)量問題

內(nèi)部客戶投訴，請市場部洪經(jīng)理負責(zé)查清，并匯報結(jié)果。YCYA一下，聶俊負責(zé)檢查。

Nike發(fā)出指令洪經(jīng)理接受指令并做出承諾發(fā)件人:Truman-洪志堅[mailto:truman@]

發(fā)送時間:2005年7月14日12:57

收件人:nike-孟志強;

‘Rico-續(xù)研’;‘Eric’;‘a(chǎn)ll’

主題:答復(fù)：4R光盤質(zhì)量問題

孟總，我承諾，明天下班前（5:30前）查清并匯報結(jié)果，不能完成自罰20元水果基金。

致禮！Truman-洪志堅(錫恩公司)

truman@2005-07-14“Yes，sir”：洪經(jīng)理接受指令，并承諾時間、獎懲措施和檢查人公司“YCYA”表指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人YCYA進展?fàn)顩r描述承諾承諾檢查時間完成匯報獎懲兌現(xiàn)孟志強光盤質(zhì)量檢查2008-7-14洪志堅提交檢查報告2008-7-15下班前（5:30前）

20元水果基金拿到結(jié)果后，洪經(jīng)理匯報調(diào)查結(jié)果發(fā)件人:Truman-洪志堅[mailto:truman@]發(fā)送時間:2005年7月15日17:25收件人:nike-孟志強;

‘Rico-續(xù)研’;‘Eric’;‘a(chǎn)ll’主題:答復(fù)：4R光盤質(zhì)量問題

孟總，已經(jīng)查清，北京公司現(xiàn)庫存光盤300套，其中：

200套是我們自己生產(chǎn)的，有10套光盤顯示有問題；

另100套是由供應(yīng)商生產(chǎn)的，其中有15套存在顯示問題。

請指示。致禮！Truman-洪志堅

truman@2005-07-15“Yes，sir”：洪經(jīng)理在規(guī)定時間內(nèi)完成工作后匯報結(jié)果孟總檢查通過發(fā)件人:Nike-孟志強[mailto:nike@]

發(fā)送時間:2005年7月15日18:14收件人:‘Rico-續(xù)研’;‘a(chǎn)ll’

主題:答復(fù)：4R光盤質(zhì)量問題

好！請擬定一個方案，確保以后類似的質(zhì)量問題不再出現(xiàn)。請再YCYA一下。Nike對結(jié)果進行檢查，并作出反饋總結(jié)：YCYA操作流程發(fā)布指令承諾指令（Y）最終結(jié)果滿意指令發(fā)出人(孟總）匯報執(zhí)行結(jié)果（Y）執(zhí)行人（洪經(jīng)理）最終結(jié)果不滿意檢查人（C）（聶俊）下一輪YCYA獎勵（A）YCYA結(jié)束YCYA紅黑榜今日提醒事項1：事項2：事項3：……YCYA跟蹤表指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人YCYA執(zhí)行狀態(tài)承諾承諾檢查時間完成匯報獎懲兌現(xiàn)

三表之——紅黑榜、ycya匯總表三天內(nèi)YCYA指令到期的提醒沒有按時完成指令的人按時完成指令的人YCYA現(xiàn)場體驗規(guī)則：1、某經(jīng)理對下屬發(fā)布YCYA指令2、其團隊成員接受指令并承諾3、第三方記錄并跟蹤真正的執(zhí)行從現(xiàn)在開始發(fā)布指令話術(shù):請***處理(解決)**問題,請YCYA一下承諾指令話術(shù):

****承諾:結(jié)果\時間和獎懲4RCOO助理:現(xiàn)場重復(fù)/確認指令發(fā)出人、承諾人的口令，記錄并開始跟蹤。猴子管理法猴子管理法七大法則第一法則：鎖定責(zé)任——始終讓猴子在下屬的肩上第二法則：時間守恒——讓員工照顧好自己的猴子第三法則：溝通職責(zé)——溝通的核心是提對問題，引導(dǎo)回答第四法則：授權(quán)——讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)第五法則：要事第一——做重要而不緊急的事猴子才不會累死第六法則：即時激勵——養(yǎng)猴人也需要快樂第七法則：檢查——檢查與監(jiān)督能讓猴子進化第一法則：鎖定責(zé)任——始終讓猴子在下屬的肩上凡是下達工作任務(wù)的時候，一定要明確誰來負責(zé)，而且一件事一定是一個人負責(zé)責(zé)任變動時要讓放猴子的人清楚，猴子已經(jīng)跳到另一個人身上了責(zé)任永遠都在執(zhí)行人的身上鎖定猴子的歸宿，這是上下級之間保證執(zhí)行的要點！你是一個公司的老總，有一天供應(yīng)部的經(jīng)理跑過來對你說：“老板，不好了，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達了……”你會怎么辦？明確猴子在下屬的身上——“任何時候我?guī)椭憬鉀Q這個或那個問題，你的問題都不會變成我的問題。因為在你的問題變成我的問題的那一刻，你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人,坐在你的職位上，你的職責(zé)就是解決問題，而不是簡單的傳遞問題”。

在與每位下屬溝通時經(jīng)理都遵循同樣的思路，讓下屬明確猴子在自己的身上，經(jīng)理的幫助那叫資源支持，而不是理所應(yīng)當(dāng)！海爾OEC管理－－流程固化海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細看，你一定會驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上寫著負責(zé)擦這個窗戶的責(zé)任人，第二個編碼上是誰負責(zé)檢查這個窗戶。猴子在誰的身上？海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負責(zé)擦的人，而是負責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上，那么，擦玻璃的行動責(zé)任，這只猴子就會被鎖定在擦窗戶的這個員工身上，絕對不會發(fā)生猴子上竄下跳。第二法則：時間守恒——讓員工照顧好自己的猴子你希望下屬采取哪一種方式？老板找我了嗎？1、等著被叫去做頭兒，您說，這件事我怎么做合適？2、問應(yīng)該做什么

經(jīng)理，我認為我們應(yīng)先去拜訪客戶，明天我就出發(fā)先去了解情況…3、提出建議，然后采取最終行動

我已經(jīng)將報告放在您的辦公室了，另外，我建議多詢價幾家，選最合適的合作。剛給你說的事情怎么樣了？4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報是的，我會繼續(xù)做下去，并向您匯報不錯，這是你自己想出來的嗎？讓員工養(yǎng)成積極、主動的做事方式行動的自由程度取決于任務(wù)層級與授權(quán)范圍。相對于管理者可運用的任務(wù)層級有五個層次：

(5)獨立行動，例行性報告(最高層級)(4)行動，但須立即請示(報告頻率超過例行性報告)(3)建議，等待裁示再行動(2)主動請示要做什么(1)等待指示(最低層級）自我管理自我領(lǐng)導(dǎo)人盡其才占用上司的時間如果這個工作由另外一家公司來做，他會怎么做？訓(xùn)練積極主動的心態(tài):外包思維亞洲首富李嘉誠如何面對下屬提出的問題？當(dāng)你提出問題的時候，請你同時提出三個解決方法！并且告訴我，你認為哪一個解決方法是最好的？給我選擇題，不要給我問答題第三法則：溝通職責(zé)——千萬不要忘記猴子從哪里來猴子永遠都只能來自于職責(zé)和上級與上級界定職責(zé)與下級溝通職責(zé)的意義制定書面計劃偉大公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價值，層層傳達給下屬。一位新來的清潔工請示你，洗手間怎么洗？你會怎么回答?查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。這一切被這家麥當(dāng)勞的老板——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明，麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營方針（QSCV)中，就有一項是清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此?！彼?你在從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。查理·貝爾在麥當(dāng)勞，之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO，沒有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得·里奇的對公司與崗位價值的傳遞，是不可能想象的。麥當(dāng)勞總裁兼首席運營官查理·貝爾傳遞公司層面的價值公司存在的價值是什么?自已的工作是否有價值?為什么我們的工作能使世界變得更美好？第四法則:授權(quán)——讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)建立員工一對一的責(zé)任管理體系合適的人放到合適的崗位上清晰定義工作內(nèi)容確定完成工作的最后期限對工作進行檢查并培訓(xùn)忌諱：“一竿子插到底”?那樣做的話所有當(dāng)事人都在等著你失敗。因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！為什么不能“一竿子插到底”？真實的執(zhí)行故事：猴子放回去了湖南的分公司經(jīng)理，是一個很年輕的小伙子，工作非常用心，業(yè)績也很突出，由于出身比較苦，對下屬非常的好，甚至都有“溺愛”的成分了，任何一個人，只要是他的下屬就可以生存，他不淘汰下屬，下屬做不了的事情他來幫著做。過多的事情都是親力親為，他感覺非常的累。我對他說，你現(xiàn)在管理一個分公司都累成這樣，如果管理兩個的話，還不累死你，你作為領(lǐng)導(dǎo)，不是做更多事讓你自己工作能力提高，而是要培養(yǎng)出更多的“你”，即提高了你的下屬的工作能力，又提高了你的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)習(xí)完“猴子管理法”后，他感觸特別深，現(xiàn)在下屬再拋猴子過來的時候，他馬上把猴子放回去。他說：我可以給他們幫助，不可以代替他們來做。以前他們拋猴子過來，我還要想，想出解決辦法后他們來做，做好了他們得功勞，做不好我來背責(zé)任，如果我想不出來，我還要給他們找無法執(zhí)行的理由?，F(xiàn)在我首先明確這件事情你來負責(zé)，做好了你接受表揚，做不好你承擔(dān)處罰，我可以給你些指點，但是要由你來決策，因為你是負責(zé)人！如果做不好，我就把你淘汰了，已經(jīng)三年沒有淘汰任何一個人了，今年要淘汰20%。這樣推行后，中層感覺自己的能力得到了發(fā)揮，他也更加輕松了。授權(quán)的注意事項沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段，或者，監(jiān)督的成本太高，寧可不授權(quán)！授權(quán)與監(jiān)督成正比！比如：借錢我們必須保留哪些無法監(jiān)督的權(quán)力，能人體系：用人不疑，疑人不用，因為監(jiān)督方式是感情，懷疑是感情的大敵！法制體系：簡單的方式：用流程，制度，考核，獎勵等管理手段來監(jiān)督，所以，做不好和我們的感情沒有關(guān)系，你要承擔(dān)全部責(zé)任！領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)，而不是命令來釋放下屬潛力在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。時間守恒原則第五法則:要事第一——做重要但不緊急的事,猴子才不會累死最大限度增加自由支配時間受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰

受公司制約的時間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經(jīng)理自己想做或同意做的工作。也就無法對他進行約束。分為被下屬支配的時間，和自由支配的時間三大方向:戰(zhàn)略客戶公司利益：杯子的故事一個時間管理專家拿出一個敞口瓶,小心地將幾個大石頭放入,直到裝不下.“杯子滿了嗎?“他問學(xué)生“滿了”專家又拿了一塊小石頭倒進瓶里,搖晃了幾下,小石子流進了大石頭間的縫隙.“滿了嗎?”沒人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒進去,直到水流出來.專家又問”這是什么意思?”答案:如果你先將沙子裝進去,就沒法轉(zhuǎn)進同樣多的大石頭,大石頭就是大事情,時間和精力不用在大事情上也是一樣的.做重要而不緊急的事猴子才不會累死重要，非緊急重要，緊急重要緊急一二三四非重要，非緊急非重要，緊急優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的主要時間應(yīng)該放在哪里？

請在紙上畫下這個圖重要，非緊急重要，緊急重要緊急一二三四非重要，非緊急非重要，緊急請把以下內(nèi)容填到相應(yīng)的象限里！1.看毫無內(nèi)容的電視節(jié)目2.臨時小會議3.準(zhǔn)時完成領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)日交付工作4.向上級提出有益的建議5.長期的戰(zhàn)略規(guī)劃6.應(yīng)付投訴的大客戶7.問題的發(fā)掘與預(yù)防8.招待突來一般訪客9.閱讀武打小說10.辦公室聊天等11.接聽電話12.參加培訓(xùn)13.加班完成加急的訂單緊急重要低低一三四二3、準(zhǔn)時完成領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)日交付工作6、應(yīng)付投訴的大客戶13、加班完成加急的訂單4、向上級提出有益的建議5、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃7、問題的發(fā)掘與預(yù)防12、參加培訓(xùn)1、看毫無內(nèi)容的電視節(jié)目9、閱讀武打小說10、辦公室聊天等

2、臨時小會議8、招待突來一般訪客11、接聽電話正確答案領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多做第二象限的事情緊急重要一三四二考驗經(jīng)驗、判斷力的時刻。很多重要的事都是因為一拖再拖或事前準(zhǔn)備不足，而變成迫在眉睫荒廢這個領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應(yīng)付。相反，如果多投入一些時間在這，會有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。因為做好事先的規(guī)劃、準(zhǔn)備與預(yù)防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。這個領(lǐng)域的事情不會對我們造成催促力量，是發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)域。浪費時間，所以不值得花時間在這個象限。