作為決策者的管理者第07章第三篇計劃2美國蘭德公司認為:世界上100家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有85家是因為企業(yè)管理者決策不慎造成的。因此說一人一事系于整體，每招每式關(guān)乎全局。一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。HP31991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團的資金鏈斷裂，巨人集團陷入停產(chǎn)倒閉的困境?！白钪某晒φ摺?、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”

引例1：巨人集團的興衰引例2：阿斯旺水壩

70年代初，埃及在尼羅河上建了阿斯旺水壩，它一方面給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田，另一方面卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，帶來了一系列始料不及的惡果。由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，尼羅河兩岸的“綠洲”失去了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化；4引例2：阿斯旺水壩由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原從向海中伸展變?yōu)槌懙赝丝s，工廠、港口、國防事業(yè)等有跌入地中海的危險；由于缺乏來自大陸上的鹽分和有機物，盛產(chǎn)沙丁魚的漁場毀于一旦；由于大壩阻隔，尼羅河下游奔流不息的活水變成了相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和蚊蠅的繁殖提供了生存條件，致使水庫一帶居民的血吸蟲發(fā)病率達80％，有時甚至達到100％。這一切，使得埃及付出了沉重的代價。5反論一個大型研究發(fā)現(xiàn)，通常四分之一的高管的決策判斷是錯誤的。——喬恩·阿什沃斯.經(jīng)理們允許有24%的決策錯誤.時代，2004年8月16日。67什么是決策？決策不僅包括在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進行一系列的準(zhǔn)備活動，以及在決定之后采取具體措施落實決策方案。廣義狹義決策決策就是人們對行動目標(biāo)和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是選擇7.1決策制定過程8識別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重實施方案擬定方案分析方案選擇方案評價決策效果7.1決策制定過程步驟1：識別決策問題問題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異電腦太慢了！問題特征管理者意識到問題存在迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權(quán)、預(yù)算、信息或其他采取必要行動的資源問題的外顯與本質(zhì)9步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)是解決問題很重要的因素管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。這些標(biāo)準(zhǔn)可能是：價格、型號、重量、維修記錄等。10步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的：為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序電腦采購決策的指標(biāo)和權(quán)重11指標(biāo) 權(quán)重存儲量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質(zhì)量 3步驟4：開發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估12步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優(yōu)缺點基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對不同筆記本電腦的價值評估13步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案14步驟7：實施備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對不同筆記本電腦的評價15步驟8：評價決策結(jié)果通過方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何?如果問題沒有解決，問題出在哪里?16決策制定過程《管理學(xué)》課件山西大學(xué)管理學(xué)院范建平1718二、作為決策者的管理者6-18計劃組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？計劃組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織直接向我匯報的職員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)？組織直接向我匯報的職員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？領(lǐng)導(dǎo)我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？控制需要對組織中的哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？控制需要對組織中的哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？制定決策：理性、有限理性和直覺理性假設(shè)管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設(shè)是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標(biāo)將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先19理性假設(shè)20有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設(shè)：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于能解決問題的第一種解決方案而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進而使產(chǎn)出最大化對制定決策的影響承諾升級：

在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的21直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷

22直覺是什么？23資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.24決策的分類決策條件的可靠性確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策決策問題的重復(fù)性程序化決策非程序化決策決策起點不同初始決策追蹤決策決策主體不同個人決策集體決策決策發(fā)生的層次戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)術(shù)決策決策的類型251、根據(jù)決策的層次⑴戰(zhàn)略決策:長期性的，方向性的。涉及組織的方方面面。例如組織目標(biāo)、方針的確定、組織機構(gòu)的調(diào)整等等。⑵管理決策:是組織內(nèi)貫徹的決策，執(zhí)行戰(zhàn)略的具體決策。例如：生產(chǎn)計劃、設(shè)備更新、新產(chǎn)品定價等。⑶業(yè)務(wù)決策:也稱執(zhí)行決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。26高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長期決策短期決策多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型示意圖272、根據(jù)決策主體（1）個體決策：組織中決策如果是由一個人做出的，即是個體決策；（2）群體決策：組織中決策如果是由一個群體共同做出的，即是群體決策。群體決策的優(yōu)點：“三個臭皮匠頂個諸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性群體決策的缺點：耗時；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責(zé)任不清。群體決策的改進：頭腦風(fēng)暴法；名義群體法；德爾菲法；

282、根據(jù)決策主體（續(xù)）3、根據(jù)問題的重復(fù)性程序化決策重復(fù)的決定，可以由一個常規(guī)的方法處理程序化決策是針對例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動而言的。如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量問題、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨商未按時履行合同等問題。非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性的解決方案根據(jù)問題制定解決的方案金融危機下的企業(yè)經(jīng)營策略等建設(shè)三峽大壩293、根據(jù)問題的重復(fù)性(續(xù))政策關(guān)于結(jié)構(gòu)優(yōu)良問題通用指南接受所有客戶退回的商品程序一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟，管理者可以處理結(jié)構(gòu)良好的問題按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么超過$50.00的退款必須經(jīng)管理者批準(zhǔn);購買時沒有使用信用卡則退還現(xiàn)金3031程序化決策非程序化決策組織層次頂層底層結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的問題類型?PrenticeHall,20026-31問題類型、決策類型、組織層次之間的關(guān)系：321、結(jié)構(gòu)良好問題是與程序化決策相對應(yīng)的，結(jié)構(gòu)不良問題是與非程序化決策相對應(yīng)的4、采用程序化決策有利于提高組織效率。因此，只要有可能，管理者的決策都應(yīng)該程序化。3、現(xiàn)實社會中，完全程序化或完全非程序化是兩個極端，絕大多數(shù)決策位于這兩者之間2、低層管理者主要處理熟悉的、重復(fù)發(fā)生的問題，高層管理者主要面臨結(jié)構(gòu)不良的問題程序化決策有什么問題嗎？33確定性決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。決策者知道每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于各個方案結(jié)果的直接比較。4、根據(jù)決策信息可分為：確定型決策、風(fēng)險型決策、非確定型決策例1.某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤最大？項目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料(公斤)1181300134（1）決策變量。要決策的問題是A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，因此有兩個決策變量：設(shè)x1為A產(chǎn)品產(chǎn)量，x2為B產(chǎn)品產(chǎn)量。（2）約束條件。生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品受到現(xiàn)有生產(chǎn)能力的制約，用量不能突破。生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的需耗用機器6臺時，生產(chǎn)單位B產(chǎn)品不需耗用機器8臺時，機器臺時總量為1200，則機器臺時約束條件表述為:6x1+8x2≤1200同理，人工和原材料約束條件為:

10x1+5x2≤100011x1+8x2≤130035（3）目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)是利潤最大化，用Z表示利潤，則maxZ=

600x1+400x2-30x1-40x2-200x1-100x2-11x1-8x2

（4）非負約束。甲乙產(chǎn)品的產(chǎn)量不應(yīng)是負數(shù)，否則沒有實際意義，這個要求表述為

x1

≥0，x2

≥036綜上所述，該問題的數(shù)學(xué)模型表示為

maxZ=

359x1+252x26x1+8x2≤1200

10x1+5x2≤100011x1+8x2≤1300x1≥0,x2≥0S.t.37風(fēng)險性決策（隨機決策）指決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。38最大可能決策收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3概率（pi）0.10.20.7大批量（S1）500300－250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100*100最大可能為需求小，按最大可能考慮，應(yīng)采用小批量生產(chǎn)。最大可能決策用于一種狀態(tài)的可能性明顯大于其它狀態(tài)時，如果幾種狀態(tài)發(fā)生的概率相差不大，則不適用?！纠}】某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，出現(xiàn)的概率如下。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表：。39期望值決策收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值概率（pi）0.10.20.7大批量（S1）500300－250－65中批量（S2）30020080126*小批量（S3）200150100120選擇期望值最大的決策為最優(yōu)決策中批量的決策為最優(yōu)決策。40不確定性決策：是指決策方案面臨多種自然狀態(tài)，而決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。它與風(fēng)險型決策相類似，只是它對未來可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，不像風(fēng)險型決策那樣可以預(yù)知。這類決策問題常常存在多種不可控因素，實施結(jié)果的風(fēng)險更大。411.悲觀準(zhǔn)則：最壞的情況下爭取最好的結(jié)果例1.某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，但廠家目前無法估計這三種情況出現(xiàn)的概率。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場銷售情況下企業(yè)的收益如下表：收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3MinMax(min)大批量（S1）500300-250-250100中批量（S2）3002008080小批量（S3）200150100100*按照這個準(zhǔn)則，最優(yōu)決策是小批量生產(chǎn)42收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3MaxMax(max)大批量（S1）500300－250500*500中批量（S2）30020080300小批量（S3）200150100200

2.樂觀準(zhǔn)則：最好的情況下爭取最好的結(jié)果按照這個準(zhǔn)則，最優(yōu)決策是大批量生產(chǎn)討論：你認為悲觀和樂觀的決策準(zhǔn)則在實際決策問題可行嗎？有那些不足？43收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值最大期望值概率（pi）1/31/31/3大批量（S1）500300－250183.33193.33中批量（S2）30020080193.33*小批量（S3）200150100150.003.等可能性準(zhǔn)則：假設(shè)等可能性條件下，期望值最大按照這個準(zhǔn)則，最優(yōu)決策是中批量生產(chǎn)4.折衷法(樂觀系數(shù)準(zhǔn)則)介于兩個極端（最大和最小）的某一位置尋找決策方案，即折衷法。它的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值；（2）決策者根據(jù)自己的風(fēng)險偏好程度給定最大值系數(shù)α(0<α<1),最小值的系數(shù)隨之被定為1-α。也叫樂觀系數(shù)，是決策者冒險（或保守）程度的度量；（3）用給定的樂觀系數(shù)α和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計算各方案的加權(quán)平均值；（4）取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。4445樂觀系數(shù)準(zhǔn)則：樂觀系數(shù)α（0≤α≤1）收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250275*中批量（S2）30020080234小批量（S3）200150100170對于α＝0.7 （1－α）＝0.3最優(yōu)決策為大批量生產(chǎn)CV1＝0.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=17046對于α＝0.5 （1－α）＝0.5收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250125中批量（S2）30020080190*小批量（S3）200150100150最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn)CV1＝0.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=15047對于α＝0.3 （1－α）＝0.7收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300－250－25中批量（S2）30020080146*小批量（S3）200150100130最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn)CV1＝0.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=1305.后悔值準(zhǔn)則它是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案的方法。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。步驟如下：（1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應(yīng)的后悔值。（2）從各方案中選取最大后悔值；（3）在已選出的最大后悔值中選取最小者，對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。4849后悔值準(zhǔn)則：以最大后悔值中的最小的為最優(yōu)決策收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3大批量（S1）500300－250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100Max(Si,Nj)500300100收益（萬元）需求大N1需求中N2需求小N3Max(Si,Nj)大批量（S1）00350350中批量（S2）20010020200*小批量（S3）3001500300后悔值矩陣7.4決策風(fēng)格

7.4.1線性和非線性思維思維方式反映2件事情你通常使用的信息來源（外部的數(shù)據(jù)或事實，或者內(nèi)在的來源，如感覺和直覺）你通常是否會以某種線性方法（理性的、邏輯的、分析的）或非線性方法（直覺的、創(chuàng)造性的、頓悟的）來處理這些信息507.4.1線性和非線性思維線性思維模式偏好于使用外部的數(shù)據(jù)和事實，以及通過理性的邏輯的思維來處理這些信息，以指導(dǎo)自己的決策和行為。非線性思維模式偏好于使用內(nèi)在的信息來源（感覺和直覺），以及通過洞察力、感覺和直覺來處理這些信息，以指導(dǎo)自己的決策和行為。517.4.2常見的決策制定錯誤和偏見52使用“經(jīng)驗法則”或啟發(fā)法以簡化決策過程，但不是絕對可靠的。7.4.2常見的決策制定錯誤和偏見53選擇性認知決策制定的錯誤和偏見自負可獲得性沉沒成本即時滿足錨定效應(yīng)證實取景效應(yīng)后見自利性隨即性典型性決策的偏見和錯誤自負偏見決策者時常高估自己的知識和能力，或者對自己或自己的表現(xiàn)持有一種不切實際的正面看法。即時滿足偏見決策者追求即時回報和避免即時成本錨定效應(yīng)偏見把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息選擇性認知偏見基于決策者偏見看法選擇組織和解釋事件54決策的偏見和錯誤(續(xù))證實偏見努力尋找那些能夠證實其以往決策的信息，并忽視那些與其以往判斷相左的信息。取景效應(yīng)偏見決策者有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面可獲得性偏見過度強調(diào)最近發(fā)生的事情造成決策失去客觀性典型性偏見進行類比，以相似度判斷事件發(fā)生的可能性55決策的偏差和錯誤(續(xù))隨機性偏見從隨機事件中歸納出某種結(jié)論沉沒成本偏見忘記現(xiàn)在的行為不能糾正過去，并不關(guān)心未來的結(jié)果自利偏見居功自傲，將失敗歸咎于外部因素后見偏見盲目的認為某一事件的結(jié)果已知，自己原本可以準(zhǔn)確地預(yù)見該事件的結(jié)果567.4.3管理決策制定概覽57決策制定程序決策控制方式理性有限理性直覺問題和決策類型結(jié)構(gòu)良好—程序化結(jié)構(gòu)不良—非程序化決策制定條件確定型風(fēng)險型不確定型決策者風(fēng)格線性思維模式非線性思維模式?jīng)Q策選擇最佳方案最大化滿意實施評估決策制定的錯誤和偏見7.5當(dāng)今世界決策的制定如何制定有效的決策：理解文化差異掌握退出時機使用有效的決策過程創(chuàng)建高適