第八講項目控制6、黃金時代是在我們的前面，而不在我們的后面。7、心急吃不了熱湯圓。8、你可以很有個性，但某些時候請收斂。9、只為成功找方法，不為失敗找借口(蹩腳的工人總是說工具不好)。10、只要下定決心克服恐懼，便幾乎能克服任何恐懼。因為，請記住，除了在腦海中，恐懼無處藏身。--戴爾．卡耐基。第八講項目控制第八講項目控制6、黃金時代是在我們的前面，而不在我們的后面。7、心急吃不了熱湯圓。8、你可以很有個性，但某些時候請收斂。9、只為成功找方法，不為失敗找借口(蹩腳的工人總是說工具不好)。10、只要下定決心克服恐懼，便幾乎能克服任何恐懼。因為，請記住，除了在腦海中，恐懼無處藏身。--戴爾．卡耐基。第八章項目控制

第一節(jié)項目實施控制系統(tǒng)第二節(jié)

項目進度控制第三節(jié)

項目成本控制第四節(jié)項目質(zhì)量控制第五節(jié)項目全面風險管理教學要求：一般了解：進度控制的過程和方法，成本控制的過程和方法質(zhì)量控制的過程和方法。重點掌握：項目的三個控制一、概述（一）項目控制的任務(wù)

在現(xiàn)代管理理論和實踐中，控制有著十分重要的地位。在管理學中，控制包括提出問題、研究問題、計劃、控制、監(jiān)督、反饋等工作內(nèi)容。實質(zhì)上它已包括了一個完整的管理全過程，是廣義的控制。而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作，即實施控制，它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程。項目實施控制的總?cè)蝿?wù)是保證按預(yù)定的計劃實施項目，保證項目總目標的圓滿實現(xiàn)。return第一節(jié)項目實施控制系統(tǒng)在學生的學習過程當中，非智力因素是指智力以外的對學習活動起著起動、導向、維持和強化作用的個性心理。在英語教學過程中，教師會發(fā)現(xiàn)有這樣一部分學生，他們的數(shù)理化學得相當好，唯獨英語成了他們拖后腿的科目。教師會對這樣的學生頭痛不已，屢教沒有成效之后只好放任自流?？梢钥隙ǖ卣f，這些學生的智商并沒有什么問題，而是他們的非智力因素影響了智力的發(fā)展。教師如果能夠正確地引導學生轉(zhuǎn)變觀念，端正態(tài)度，那他們的英語學習將會有一個質(zhì)的飛躍。教師首先要對非智力因素做全面的了解。非智力因素是指人在智慧活動中，不直接參與認知過程的心理因素，包括情緒情感、意志、信念、動機、興趣、氣質(zhì)、性格等方面。非智力因素在人才的成長過程中，有著不可忽視的作用。一個智力水平較高的人，如果他的非智力因素沒有得到很好的發(fā)展，就往往不會有太大的成就。古文《傷仲永》就為我們講述了一個天才泯滅的故事。相反，一個智力水平一般的人，如果他的非智力因素得到了很好的發(fā)展，就可能取得事業(yè)上的成功，從而做出較大的貢獻。達爾文曾說過，“我之所以能在科學上成功，最重要的就是我對科學的熱愛，對長期探索的堅韌，對觀察的搜索，加上對事業(yè)的勤奮?！苯處熓紫纫獙W生的理想、信念、世界觀進行教育。學生的英語成績不好，多是因為不明確學習目的和缺乏動力。教師可以告訴他們語言不僅是一種工具，還是一種文化，是思想和知識的載體。從全世界來看，說英語的人數(shù)已經(jīng)超過了任何語言的人數(shù)，全世界說英語的國家和地區(qū)共有172個。英語在45個國家是官方語言，世界三分之一的人口講英語，75％的電視節(jié)目是英語，四分之三的郵件是用英語書寫。電腦和互聯(lián)網(wǎng)也是建立在英語的基礎(chǔ)上。另外，在尖端科技領(lǐng)域、醫(yī)學領(lǐng)域、建筑領(lǐng)域、文學領(lǐng)域和商業(yè)領(lǐng)域都與英語有極大的聯(lián)系。英語已經(jīng)作為中國中學生的一門必修科目，這是老一代革命家、政治家高瞻遠矚，為我國加快科技經(jīng)濟文化發(fā)展做出的明智決策。通過以上教育，讓學生懂得掌握一門外語不僅關(guān)系到自身的發(fā)展，而且還涉及到民族的振興，由此激發(fā)起他們強烈的學習愿望和動機。匈牙利語言學家卡莫?洛姆布提出了這樣一個公式：付出的時間+興趣=結(jié)果。目前造成學生英語學習興趣不濃的原因有多種因素，其中有自身文化氛圍、應(yīng)試教育的影響，也有教師教學思路陳舊，教學觀念滯后，教學手段單調(diào)等因素。為此，英語教師應(yīng)想方設(shè)法為學生提供有效的語言情景來擴大其獲取英語信息的量，讓學生得到各種情感體驗，從而誘發(fā)他們的學習興趣。教師除了使用常規(guī)的教學手段以外，看原聲經(jīng)典電影也是培養(yǎng)學習英語興趣的良方之一，可以讓學生身臨其境地體驗原汁原味的英語環(huán)境；另一方面，也可以推薦學生閱讀英美文學名著；教唱動聽的英文流行歌曲，在很大程度上可以消除他們學習英語過程中的單調(diào)感、枯燥感。常言道：“動之以情，曉之以理?！币徊糠謱W生從低年級初學英語時的信心十足，到高中年級時的開始動搖過渡到逐漸喪失，最后變得痛苦不堪，這其中，缺少教師情感上的關(guān)愛是一個重要因素。班級人數(shù)多，應(yīng)試教育壓力大，教學藝術(shù)欠缺使老師忽略了對部分學生的關(guān)愛，缺少心靈的溝通與理解，使他們的情感出現(xiàn)了缺失。反映在英語學習上，他們表現(xiàn)出情緒低沉、沮喪、憂郁，誘發(fā)思維遲鈍、記憶衰退、語言呆板，能力下降。因此教育要重視以情感人，教師必須培養(yǎng)熱愛學生的心理素質(zhì)，要對學生理解、信任，與他們多進行感情交流，建立起平等、民主、親切的師生關(guān)系?！坝H其師，信其道?！睂Χ鄶?shù)的中差生來說，更應(yīng)幫助他們找到優(yōu)缺點，以發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。不管在課堂內(nèi)外，還是學習生活中，都要讓學生從老師那里感受到真誠的關(guān)懷和熱愛，積極的期待和希望，這樣他們就會有一種受到信賴、鼓舞與激勵的內(nèi)心情感體驗，從內(nèi)心升騰起對老師的信任和愛戴，由喜歡老師而喜歡他所任的學科，樂于接受教師的教誨，并努力將教誨轉(zhuǎn)為行為，實現(xiàn)老師的期望。因此，和諧融洽的師生關(guān)系是學生積極情感的土壤、前進的潤滑劑。學英語要學會制定目標和計劃。制定計劃可以讓學生知道在學英語過程中需要什么；制定學習目標必須要有時效性，漫漫無期會使人看不到希望，太短又淺嘗輒止起不到效果。教師可以結(jié)合新課程英語標準對學生九級能力的劃分，幫助他們制定合理有效的英語學習計劃。學習計劃主要是針對空余時間的利用，首先列出具體任務(wù)，然后把學習任務(wù)具體分配到每一周、每一天去，計劃中一定要安排嚴格的、足夠數(shù)量的基本功訓練，力戒眼高手低，同時，也要考慮吃飯、睡覺、休息、娛樂、體育鍛煉等活動時間。每個計劃執(zhí)行到結(jié)束或執(zhí)行一個階段后，就應(yīng)當檢查一下效果如何。如果效果不好，就要找原因，進行必要的調(diào)整。實踐證明，目標的設(shè)定可以使學生安排事情知道輕重緩急，計劃的安置使學生有能力把握現(xiàn)在。利用挫折來磨礪學生的意志和性格。學英語是一個長期的過程，只有策略、技巧和方法是不夠的，還必須有刻苦學習的恒心和毅力。在學習的道路上，語音關(guān)、單詞關(guān)、聽力關(guān)和說寫關(guān)是學習英語的層層阻力，但“可怕的不是錯誤，可怕的是錯誤地對待錯誤”。英語專家胡文仲談如何學習英語時就曾說過，說英語一不要怕犯錯誤，二不要怕別人笑話。不經(jīng)歷風雨，怎么見彩虹？一旦走出錯誤的困擾，面對的一定是一個嶄新的天地。非智力因素在學生英語學習過程中是不可缺少的。非智力心理因素的品質(zhì)一旦形成，就會成為其內(nèi)在的一種力量，把來自外部環(huán)境和教育的影響轉(zhuǎn)換為個人發(fā)展的潛力，進而影響人的成長。教師要善于捕捉它們，并把它們放大，讓學生在真正感受到語言文化魅力的同時，身心也得到健康發(fā)展。許多教師在談?wù)撊绾闻淖魑臅r，一提到給作文下評語就不知如何下手。評語，也叫批語，就是對學生的作文進行評價，提出優(yōu)缺點并分析原因或給予提示的話。評語所涉及的范圍很廣，小到標點、格式，大到思想觀點、寫作態(tài)度等。無論是居于文中寥寥數(shù)語的眉批，還是居于文末三言五語的總批，作文評語作為作文教學的一個環(huán)節(jié)，作為作文指導的一個步驟，對語文教師和學生都有不容輕視的意義。因此，教師必須重視并寫好作文評語。那么，寫好小學生作文評語應(yīng)把握好哪些原則呢？一、習作評語要體現(xiàn)“人文關(guān)懷”古人云：“文如其人。”其實作文就是做人。因此，習作評價必須強化以人為本，注重人文關(guān)懷，以彰顯學生的個性風采，引領(lǐng)學生健康成長。1.習作評價應(yīng)讓學生明理導行為了充分發(fā)揮習作的育人功能，教師在剖析習作素材的基礎(chǔ)上，要引導學生發(fā)掘習作中蘊含的理性色彩，啟迪學生進行更深刻更全面的思考。2.習作評價應(yīng)教學生處事當今的習作教學，倡導教師要引領(lǐng)學生走向生活，融入社會，練就為人處事的本領(lǐng)。因此，教師必須善于利用習作評價，把握學生的思想脈絡(luò)，洞察學生的內(nèi)心世界，滲透一些正確的處事哲學，以便學生能以全面的素質(zhì)立足、適應(yīng)社會。3.習作評價應(yīng)助學生長自信習作評價要顧及學生的心理特點，力求富有贊賞性和激勵性，讓學生感到自己就是一塊金子，一塊會閃光的金子，感覺自己在人生的成長歷程中相信自己有巨大的潛能。二、評語要有所指這里的“所指”，即是要有真對性，要有的放矢，而不要千篇一腔，翻來覆去老是那么幾句套話、空話。呂叔湘先生曾談到他讀小學時一位語文老師批改作文的一位語文老師批改作文的一個特點，“就是對不同的人有不同的批改重點。有人錯別字多，就著重批他的錯別字；有人說話羅嗦，就著重批他的羅嗦；有人說話不照前顧后，就著重批他的失于照應(yīng)。因此往往同一種錯誤，在這個同學的本子上隨手改掉，評語中并不提什么，在那個同學的本子上就要先批一通再動筆改。當然，著重點不是一成不變的，一個缺點克服了，另一件事又提到日程上來了?！边@段話給我們這樣的啟示：小學生初學習作，難免會有這樣那樣的問題、毛病，我們不能從文學的高度去要求同學們，也不可能指望一次評語能解決所有問題，而應(yīng)因文而異，有所針對，有所側(cè)重，各個擊破，最終取得寫作水平的全面提升。三、評語要合乎規(guī)范作文評語是寫給學生看的，是對學作文和人的評點和指導。其目的之一就是要給學生做出一個榜樣。所以教師在寫評語時，各方面都要做到合乎規(guī)范。要求學生做到的事，老師首先要做到。老師寫的評語，卷面要干凈、整齊，使人看了感到舒服；遣詞造句要力求準確、生動；標點符號的使用要恰當，合乎規(guī)范；書寫漢字要正確、工整，不寫不規(guī)范的簡體字。如果老師龍飛鳳舞的寫上幾個字：字跡不工整，錯別字太多。很難想象學生會從中獲得什么有益的啟示。四、要引導學生評價學生評價就是學生對別人的學習成果的檢查與思考。學生評價有利于增強自信心和自主性。當然學生評價需要確立一個標準，如將習作的目標分解為幾個層次，有要求難易之分，有學生學情之分，有個人的喜好之分，并以此為評價的依據(jù)。這樣的評價顧及了學生的差異，為學生創(chuàng)造了成功的機會。有利于學生取長補短，建立良好的同學關(guān)系，形成勤學上進的氛圍。五、評語要“因人而異”人是有差異的。因此，評價的尺度要有彈性，評價的指標要有差異，評價的語言要有迥異，不能用同一把尺子去衡量所有的學生。我們積極倡導對學生進行縱向比較，倡導用不同的標準去評價不同的學生，倡導多角度評價同一個學生。所以評價習作時必須考慮針對不同層次的學生提出不同的要求，作出不同的評價，力爭因人而異。對待優(yōu)等生，可側(cè)重指出選材立意、謀篇布局、表達技巧等方面的問題；對待后進生，可側(cè)重指出字、詞、句、段、標點等方面的問題。即使是相同的毛病，也要針對不同的對象，作出不同的評價。為了讓學生樹立習作的信心，充分體現(xiàn)評價尺度的彈性和差異性，習作評價者應(yīng)該具備“四心”：一有誠心，每個孩子在習作中都顯露了他們的智慧和個性風采，哪怕是點滴進步，教師都要給予肯定和贊美；二有公心，賞識要面向全體學生，不能只關(guān)愛優(yōu)等生而遺忘后進生；三有耐心，對學生習作中存在的問題，教師要耐心輔導，細化指導，讓學生認識不足，掌握方法，并嘗試修改或重作；四有偏心，偏愛后進生，多多關(guān)愛，多多扶植，放大優(yōu)點和亮點，縮小缺點和不足，給他們多一些肯定，多一些贊美，多一些激勵，讓他們沐浴著陽光雨露。第八章項目控制

第一節(jié)項目實施控制系統(tǒng)第二節(jié)

項目進度控制第三節(jié)

項目成本控制第四節(jié)項目質(zhì)量控制第五節(jié)項目全面風險管理教學要求：一般了解：進度控制的過程和方法，成本控制的過程和方法質(zhì)量控制的過程和方法。重點掌握：項目的三個控制一、概述（一）項目控制的任務(wù)

在現(xiàn)代管理理論和實踐中，控制有著十分重要的地位。在管理學中，控制包括提出問題、研究問題、計劃、控制、監(jiān)督、反饋等工作內(nèi)容。實質(zhì)上它已包括了一個完整的管理全過程，是廣義的控制。而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作，即實施控制，它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程。項目實施控制的總?cè)蝿?wù)是保證按預(yù)定的計劃實施項目，保證項目總目標的圓滿實現(xiàn)。

return第一節(jié)項目實施控制系統(tǒng)

（二）實施控制的必要性

1．項目管理主要采用目標管理方法，項目的總目標必須通過實施控制才能實現(xiàn)。2．現(xiàn)代工程項目規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高，計劃實施的難度大，不進行有效的控制，必然會導致失敗。3．專業(yè)化分工，項目的參加單位多，造成行為的不一致，不協(xié)調(diào)或利益的沖突，使項目實施過程中斷或受到干擾。4．許多企業(yè)跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國的項目越來越多，這給控制提出了新的課題和要求。5．項目計劃是基于許多假設(shè)條件上，會有許多錯誤。在實施過程中會有各種干擾，使實施過程偏離項目的目標和計劃必須進行控制。return（三）現(xiàn)場控制

項目管理者在項目的實施階段不僅僅是提出咨詢意見、作計劃、指出怎樣做，而且直接組建項目組，在現(xiàn)場負責監(jiān)督計劃的實施，是管理任務(wù)的承擔者。項目管理注重實務(wù)，為了使項目管理有效，使控制得力，項目管理人員必須介入項目的具體的實施過程，親自安排、布置工作，監(jiān)督現(xiàn)場實施狀況，參與現(xiàn)場的各種會議。所以一經(jīng)現(xiàn)場工程開始，項目管理工作就轉(zhuǎn)移到施工現(xiàn)場。return

（四）項目控制的矛盾性

項目控制在項目構(gòu)思、目標設(shè)計階段即已開始，主要為項目的目標確定、項目范圍定義、可行性研究、設(shè)計和計劃中的階段決策和審批工作。按照項目壽命期的影響曲線，項目早期控制的效果最大。所以控制措施越早作出對工程、對目標影響越大、越有效。應(yīng)該加強項目前期的控制。return二、項目實施控制要素（一）項目實施控制的對象1.項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。2.項目各個生產(chǎn)要素，包括勞動力、材料、設(shè)備、費用等。3.項目管理任務(wù)的各個方面，如成本、質(zhì)量、工期等。4.項目的實施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。5.為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設(shè)置一些控制點。控制點通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標?？刂泣c一般設(shè)置在：（1）重要的里程碑事件上；（2）對工程質(zhì)量有重大影響的工程活動或措施上；（3）對成本有重大影響的措施上；（4）標的大，持續(xù)時間長的主要合同上；（5）主要的工程設(shè)備、主體工程上。return（二）項目目標對控制的影響

項目實施控制具有如下特點：1．目標的可變性。在項目實施中由于上層組織戰(zhàn)略的變化，實施環(huán)境的干擾，新的技術(shù)的出現(xiàn)等需要修改目標。2．目標的平衡。在控制過程中必須保證目標系統(tǒng)的平衡，包括子目標和總目標，階段性目標與整體目標的平衡。3．組織行為影響控制。參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅(qū)動。4．目標與環(huán)境之間的交互作用是控制的難點。外界環(huán)境變化造成對項目實施的外部干擾，使實施過程偏離目標。項目目標與環(huán)境之間的交互作用是控制的難點，應(yīng)一直加強對環(huán)境的監(jiān)控和預(yù)警。

return

（三）控制的內(nèi)容

1．三大控制，即工期(進度)控制、成本(投資、費用)控制、質(zhì)量控制。由項目管理的三大目標引導出。2．合同控制。3．風險控制。4．項目變更管理等。

上述這幾個方面是互相影響、互相聯(lián)系的，強調(diào)綜合控制。在分析問題，作項目實施狀況診斷時必須綜合分析成本、工期、質(zhì)量、工作效率狀況并作出評價。在考慮調(diào)整方案時也要綜合地采取技術(shù)、經(jīng)濟、合同、組織、管理等措施，對工期、成本、質(zhì)量進行綜合調(diào)整。return

（四）項目控制的依據(jù)

項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標的各種文件，如項目建議書、可行性研究報告、項目任務(wù)書、設(shè)計文件、合同文件等。此外還應(yīng)包括如下三個部分：1．對工程適用的法律、法規(guī)文件。它們構(gòu)成項目實施的邊界條件之一。2．項目的各種計劃文件、合同分析文件等。3．在工程中的各種變更文件。具體地說工程項目的控制內(nèi)容、目的、目標依據(jù)可由表11—l所示。return控制目的

1

2

3

4

保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加，達到盈利目的

保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能

按預(yù)定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延

按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù)、防止違約序號控制內(nèi)容控制目標控制依據(jù)

成本控制

質(zhì)量控制

進度控制

合同控制計劃成本

規(guī)定的質(zhì)量標準

任務(wù)書規(guī)定的工期

合同規(guī)定的各項義務(wù)、責任

各分項工程、分部工程、總工程計劃成本、人力、材料、資金計劃、計劃成本曲線等

各種技術(shù)標準，規(guī)范、工程說明、圖紙、工程項目定義、任務(wù)書、批準文件

工期定額規(guī)定的總工期計劃、批準的詳細的施工進度計劃、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等

合同范圍內(nèi)的各種文件、合同分析資料表11-1return（五）控制期的設(shè)定

控制期：提供項目報告、作出階段核算、召開協(xié)調(diào)會議的時間間隔。通常按年、季、月、周劃分控制期。

最小控制期的劃分：通常一年以上的項目，控制期以月劃分。工期較短的項目可以周或雙周劃分?？刂破谠蕉?，越能早發(fā)現(xiàn)問題。但計劃和控制的細度和管理費用會大幅增加。在特殊情況下，或?qū)χ匾?、風險大、內(nèi)容復雜、新穎的項目或項目單元，可以劃小控制期，以便做更精細的計劃和更嚴密的控制。return三、項目控制系統(tǒng)（一）項目控制過程（二）項目控制的主要工作

1．管理和監(jiān)督項目實施

（1）領(lǐng)導整個項目工作，作工作安排，溝通各方面的關(guān)系，提供工作條件，培訓人員。（2）協(xié)調(diào)項目實施的各項工作、各個參加者，處理矛盾，發(fā)布指令，劃分各方面責任界面，解釋合同。（3）各種工作的檢查，例如，各種材料和設(shè)備進場及使用、工藝過程、隱蔽工程、部分工程及整個工程的檢查、驗收、試驗等，并管理現(xiàn)場秩序。（4）項目過程中對各種干擾和潛在的危險的預(yù)測，并及時采取預(yù)防性措施。（5）記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況，收集原始資料。通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料。（6）各種工作和文件的審查、批準。return2、跟蹤項目實施過程

(l)作項目實施狀況報告。(2)分析項目實施狀況與項目目標和計劃之間的差異。1）作用：通過及時分析并發(fā)現(xiàn)問題，有利于采取控制措施的簡單有效，反應(yīng)時間短，使花費或損失盡可能小。２)條件：需要建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng)，迅速提供項目實施中的信息，。3）工程偏差的主要表現(xiàn)：

?工程(整個工程、各部分工程)的完備性、工作量和質(zhì)量；

?生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗；

?費用／成本：各工作包費用、各費用項目，剩余成本；

?工期：如工作包最終工期，剩余工期。重點：抓住重大差異，特別是作為控制點的差異。注意：從宏觀到微觀，定性與定量相結(jié)合，力求全面。

實踐證明，如果控制過程太長，反應(yīng)太慢，措施滯后，會加大糾正偏差的難度，造成更大的損失。3．實施過程診斷

（1）對工程實施狀況的總體分析評價。（2）對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。（3）原因責任的分析。l)責任分析的依據(jù)是原定的目標分解所落實的責任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責任而造成偏差。2)在實際工程中常常存在多方面責任，或多種原因的綜合，則必須按責任者、按原因進行分解。（4）實施過程趨向的預(yù)測。l)偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。2)如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。3)事先預(yù)測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準備采取預(yù)防性行動。return4．采取調(diào)控措施對項目實施的調(diào)整通常有兩大類：?對項目目標的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標或修改原定的目標。?按新發(fā)生的情況(新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài))作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯嵤┻^程作出調(diào)整。采取調(diào)控措施是一個復雜的決策過程，會帶來問題：

?如何提出對實施過程進行干預(yù)的可選擇方案，以及如何進行方案的組合。?對方案(或其組合)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇(決定)投入省、影響小而且行之有效的方案。新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí)。?按照實際工程新的情況(新環(huán)境、新的要求，工程實施狀態(tài))作出新的(或修改原定的)計劃。?進入下一個控制循環(huán)，對實施過程新的控制，包括措施投入的安排、監(jiān)督。return5．變更管理（1）變更的種類。1)目標的變更2)工程技術(shù)系統(tǒng)的變更3)實施計劃或?qū)嵤┓桨傅男薷?)其它，如投資者的退出。2．變更的影響。1)定義工程目標和工程實施的各種文件的變更；2)引起項目組織責任的變化和組織爭執(zhí)。3)有些工程變更還會引起已完工程的返工，現(xiàn)場工程施工的停滯，施工秩序打亂，已購材料的損失等。3．變更的處理要求1)變更盡可能快地作出。2)變更指令作出后，應(yīng)迅速、全面、系統(tǒng)地落實變更指令。由于變更時間緊，難以詳細地計劃和分析，使責任落實不全面，容易造成計劃、安排、協(xié)調(diào)方面的漏洞，導致?lián)p失。1.建設(shè)用地許可證的辦理。(1)建設(shè)單位向城市規(guī)劃行政主管部門提出申請。(2)城市規(guī)劃部門作現(xiàn)場調(diào)查和勘察，并征求環(huán)保、消防、文物保護、土地管理等部門的意見，作出初步審查。(3)向建設(shè)單位提供建設(shè)用地的地址和范圍紅線。(4)建設(shè)單位提出建設(shè)總平面規(guī)劃圖，城市規(guī)劃部門進行審查，看是否符合用地的性質(zhì)、規(guī)模和布局方式，量測實用地面積。(5)核發(fā)建設(shè)用地許可證。return四、項目實施的前導工作

(一）各種許可證的辦理

2.建設(shè)工程規(guī)劃許可證的辦理(1)在取得用地許可證后，按照有關(guān)法規(guī)，建設(shè)單位向土地管理部門領(lǐng)取土地使用權(quán)證書，再向城市規(guī)劃部門提出建設(shè)申請。(2)城市規(guī)劃部門提出規(guī)劃設(shè)計要求。(3)建設(shè)單位按照規(guī)劃設(shè)計要求委托設(shè)計單位進行方案設(shè)計。(4)城市規(guī)劃部門審查設(shè)計方案，提出修改意見，，或同意設(shè)計方案。(5)核發(fā)建設(shè)工程規(guī)劃許可證。return（二）現(xiàn)場準備

1．現(xiàn)場實施所必需的各種手續(xù)和許可證的辦理，如建設(shè)及臨時場地占用許可證等。2．現(xiàn)場原建筑物的拆除和場地平整，包括現(xiàn)場電力線路、水管、煤氣管道的動遷，各種名木古樹的移栽，文物的保護。3．現(xiàn)場及通往現(xiàn)場的道路的疏通，給排水管道的鋪設(shè)，現(xiàn)場的郵電和通訊問題的解決。4．現(xiàn)場臨時設(shè)施的布置及搭設(shè)。這一般在永久性建筑放線之后作現(xiàn)場平面安排。return

（三）實施條件準備

(l)勞動力的調(diào)遣、培訓工作；(2)材料的訂貨、采購、運輸、進場；(3)施工設(shè)備的調(diào)遣及進場安裝；(4)全部必要的技術(shù)文件(包括規(guī)范、詳細圖紙等)的提供和相應(yīng)的會審工作等。前期工作必須有足夠的時間，并作周密的計劃，作詳細的施工準備，不能盲目壓縮這個階段的時間。如果實施前準備期太短，由于人員和設(shè)備的調(diào)遣問題，在工程開工后相當長時間內(nèi)施工現(xiàn)場混亂，達不到正常的施工秩序和工作效率。最終工期常常會拖延得更多，欲速則不達。return第二節(jié)項目進度控制一、概述（一）進度的概念

進度是指工程項目實施結(jié)果的進展情況。項目實施結(jié)果應(yīng)該以項目任務(wù)的完成情況，如工程的數(shù)量來表達。但由于工程對象系統(tǒng)(技術(shù)系統(tǒng))的復雜性，常常很難選定一個恰當?shù)?，統(tǒng)一的指標來全面反映工程的進度。有時時間和費用與計劃都吻合，但工程實物進度(工作量)未達到目標，則后期就必須投入更多的時間和費用。在現(xiàn)代工程管理中，人們已賦予進度以綜合的含義，它將工程項目任務(wù)、工期、成本有機地結(jié)合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而且還將工期與工程實物、成本、勞動消耗、資源等統(tǒng)一起來。

return（二）進度指標

進度控制的基本對象是工程活動。它包括項目結(jié)構(gòu)圖上各個層次的項目單元，上至整個項目，下至各個工作包(有時直到最低層次網(wǎng)絡(luò)上的工程活動)。由于一個工程有不同的子項目、工作包，它們工作內(nèi)容和性質(zhì)不同，必須挑選一個共同的、對所有工程活動都適用的計量單位。1．持續(xù)時間。2．按工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量描述。3．已完成工程的價值量。即用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價格(單價)，或預(yù)算價格計算。這是常用的進度指標。4．資源消耗指標。return1.持續(xù)時間

人們常用已經(jīng)使用的工期與計劃工期相比較以描述工程完成程度。例如計劃工期二年，現(xiàn)已經(jīng)進行了一年，則工期已達50％；一個工程活動，計劃持續(xù)時間為30天，現(xiàn)已經(jīng)進行了15天，則已完成50％。但由于工期與人們通常概念上的進度還有不一致。工程的效率和速度不是一個直線，如通常工程項目開始時工作效率很低，進度慢，到工程中期投入最大，進度最快，而后期投入又較少。所以工期下來一半，并不能表示進度達到了一半，何況在已進行的工期中還存在各種停工、窩工、干擾作用，實際效率遠低于計劃的效率。2.按工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量描述

這主要針對專門的領(lǐng)域，其生產(chǎn)對象簡單、工程活動簡單。例如：對設(shè)計工作按資料數(shù)量(圖紙、規(guī)范等)；混凝士工程按體積(墻、基礎(chǔ)、柱)；設(shè)備安裝的噸位；管道、道路的長度； 預(yù)制件的數(shù)量、或重量、體積； 運輸量以噸·公里； 土石方以體積或運載量等。特別當項目的任務(wù)僅為完成這些分部工程時，這些指標比較反映實際。return4.資源消耗指標

項目的勞動工時、機械臺班、成本等資源消耗需要注意的問題：(l)投入資源數(shù)量和進度有時會有背離，會產(chǎn)生誤導，計劃勞動效率和實際效率不一定完全相等。(2)由于實際工作量和計劃經(jīng)常有差別，(計劃100工時，由于工作難度和工作條件變化，實際應(yīng)該需要120小時)。(3)在以下因素情況下，不能用成本來反映工程進度：①不正常原因（返工、窩工、工程停工）造成的成本損失。②價格原因（材料漲價、工資提高）造成成本的增加。③考慮實際工程量，工程(工作)范圍的變化造成的影響。return（三）進度控制和工期控制

工期和進度的關(guān)系：工期計劃得到各項目單元計劃工期的各個時間參數(shù)，作為項目的進度目標之一。

工期控制的目的：使工程實施活動與工期計劃在時間上的吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，總工期不推遲。

進度控制的目的：追求在一定時間內(nèi)工作量的完成程度(勞動效率和勞動成果)或消耗的一致性。工期與進度的聯(lián)系與區(qū)別：1．工期作為進度的一個指標，是進度計劃及其完成情況的具體反應(yīng)，所以有效的工期控制才能達到有效的進度控制。2．進度的拖延最終一定會表現(xiàn)為工期的拖延。3．對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進度，改變施工次序，增加資源投入，則意味著通過采取措施使總工期提前。

進度控制的重點還是在對工期控制上。return（四）進度控制1．保證項目及各個工程活動按計劃及時開始，記錄各活動的開始和結(jié)束時間及完成程度。2．在各控制期末(如月末、季末，一個工程階段結(jié)束)作進度報告，將各活動的完成程度與計劃對比，確定整個項目的完成程度，并結(jié)合工期、生產(chǎn)成果、勞動效率、消耗等指標，評價項目進度狀況，分析其中的問題。3．對下期工作作出安排，對一些已開始，但尚未結(jié)束的項目單元的剩余時間作估算，提出調(diào)整進度的措施，根據(jù)已完成狀況作新的安排和計劃，調(diào)整網(wǎng)絡(luò)，重新進行網(wǎng)絡(luò)分析，預(yù)測新的工期狀況。4．對調(diào)整措施和新計劃作出評審，分析調(diào)整措施的效果，分析最終工期是否符合目標要求。return

二、實際工期和進度的表達

（一）工作包的實際工期和進度的表達

進度控制的對象是各個層次的項目單元，而最低層次的工程活動是主要對象。必須能迅速且正確地反映如下進度信息：1．項目正式開始后，必須監(jiān)控項目的進度以確保每項活動按計劃進行，掌握各工作包(或工程活動)的實際工期信息，記錄并報告工期受到的影響及原因。2．工作包(或工程活動)所達到的實際狀態(tài)，即完成程度和已消耗的資源。在項目控制期末(一般為月底)對各工作包的實施狀況、完成程度、資源消耗量進行統(tǒng)計。3．預(yù)期該活動到結(jié)束尚需要的時間或結(jié)束的日期。需要考慮剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。return

工程活動完成狀況分析：如果一個工程活動已完成，則進度為100％，未開始的為0％；對已開始但尚未完成的工程活動，通常有如下幾種定義模式：(l)0％一100％，即開始后完成前一直為0，完成才為100％。(2)50％一50％，一經(jīng)開始則認為已完成50％，直到完成前，完成后才為100％。(3)按實物工作量或成本消耗，勞動消耗所占的比例，即按已完成的工作量占總計劃工作量的比例計算。(4)按已消耗工期與計劃工期(持續(xù)時間)的比例計算。(5)按工序(工作步驟)分析定義。分析該工作包的工作內(nèi)容和步驟，并定義各個步驟的進度份額。例如一基礎(chǔ)混凝土工程，它的步驟定義如下表12-l。步驟時間（天）工時投入份額累計進度放樣支模鋼筋隱蔽工程驗收砼澆搗養(yǎng)護拆模合計0.5243%3%421627%30%624030%60%0.500%60%428035%95%5405%100%20800100%表12-l進度指標計算方法：各步驟占總進度的比例，可由投入工時比例和成本比例來計算。例如到月底隱蔽工程驗收剛完，該分項工程完成60％，而混凝土澆搗完成一半，則達77％。又如支模已經(jīng)完成，扎鋼筋工作量僅完成70％，則如果鋼筋全完成為60％，現(xiàn)鋼筋仍有30％未完成，則該分項工程的進度為：60％一30％×(l一70％)=60％一9％＝51％該方法的優(yōu)點：可以排除工時投入浪費和初期的低效率造成的影響，并能較好地反映工程進度。（二）項目實際工期和進度的表達1.用橫道圖反映項目進度狀況2.用網(wǎng)絡(luò)反映工程進度狀況3.總項目的完成程度分析

（二）項目實際工期和進度的表達1.用橫道圖反映項目進度狀況

例：前面圖8-39所舉的例子中，項目已開始兩個月(8周末)，A已經(jīng)在0—5周中完成，B已于第五周初開始，現(xiàn)分析剩余工作還有五周可完成，C尚未開始，D已經(jīng)于5周初開始，由于工作量增加，現(xiàn)僅完成30％，還需8周才能完成，E已于4—7周內(nèi)全部結(jié)束，其它尚未開始。可將實際的開始(結(jié)束)時間標在計劃的橫道圖下面，用兩種圖例，以做對比，見圖12-l(圖中的百分比是以工期作為尺度的)。

在圖12-l中完成程度的對比并不強烈，對此又可以采用圖12-2的表示方式。該圖反映實際完成的百分比。通過前鋒線可以較好地反映工期的拖延或提前。如圖中B活動工期已提前；而D活動工期拖延。

return2.用網(wǎng)絡(luò)反映工程進度狀況

在單代號網(wǎng)絡(luò)上，將活動的工期狀況表示出來：在活動節(jié)點的框上加上“×”表示該活動已經(jīng)結(jié)束；在框上加上“／“表示該活動已經(jīng)開始，但尚未結(jié)束；將項目變更的內(nèi)容加入（如增加活動，減少活動，改變邏輯關(guān)系等）。則上述項目的實施狀態(tài)可用圖12-3表示。對此可以進行新一輪的網(wǎng)絡(luò)分析。returnreturn（三）總項目的完成程度分析

按統(tǒng)一的指標(例如成本、勞動力投入或工期等)進行測算則可以得到各個項目單元進度的情況，最后可以計算項目的進度，即到前鋒期已完成的百分比。如果按工期則：項目完成程度=實際已使用工期/計劃總工期=8/32=27.3％而按勞動力投入比例為：項目完成程度=已投入勞動力工時/計劃項目總工時×100％按照已經(jīng)完成的工程合同價格的比例：項目完成程度=已完工程合同價格/工程總價格*100%。例如，合同總價格為300萬元，總工期為24周，按照原計劃到前鋒期第9周應(yīng)完成100萬元，而現(xiàn)在實際完成工作量合同價為90萬元。則：工期進度=9周/24周=37.5%項目計劃完成程度=100萬/300萬=33.3%而實際完成程度=90萬/300萬=30%至前鋒期完成計劃的程度=90萬/100萬=90%return（四）總工期預(yù)測

在目前狀態(tài)的基礎(chǔ)上，利用網(wǎng)絡(luò)分析測算工程的總工期。它按如下程序進行：1．將已完成的活動劃去，(如A，E)，將已開始，但末完成的活動的持續(xù)時間修改為預(yù)計還需要的時間，例如DB=4周，DD=8周。C前有1周搭接。2．研究計劃變更或新的計劃對網(wǎng)絡(luò)的影響，(l)網(wǎng)絡(luò)活動中邏輯關(guān)系的變化;(2)網(wǎng)絡(luò)活動持續(xù)時間的變化;(3)網(wǎng)絡(luò)中活動的增加或減少;3．定義一個開始節(jié)點P，它的持續(xù)時間為“0”，開始時間為前鋒期，則得到一個新網(wǎng)絡(luò)。分析計算該網(wǎng)絡(luò)的時間參數(shù)，則得一個新的工期，見圖12-4。則與原工期相比較，總工期拖延了2周(34-32)。

三、進度拖延原因分析及解決措施

(一)進度拖延原因分析

1工期及相關(guān)計劃的失誤2邊界條件的變化3管理過程中的失誤4其它原因例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。

return1．工期及相關(guān)計劃的失誤

（1）計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作；（2）計劃值(例如計劃工作量、持續(xù)時間)不足，相關(guān)的實際工作量增加。（3）資源或能力不足，例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。（4）出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況，未能使工程實施達到預(yù)定的效率。（5）在現(xiàn)代工程中，上級(業(yè)主、投資者、企業(yè)主管)常常在一開始就提出很緊迫的工期要求。使承包商或其他設(shè)計人、供應(yīng)商的工期太緊。而且許業(yè)主為了縮短工期，常常壓縮承包商的做標期、前期準備的時間。return2．邊界條件的變化

（1）工作量的變化?？赡苁怯捎谠O(shè)計的修改、設(shè)計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的。（2）外界(如政府、上層系統(tǒng))對項目新的要求或限制，標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成。（3）環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。（4）發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。return3．管理過程中的失誤

(1)計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。（2）工程實施者缺少工期意識。（3）項目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應(yīng))之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)沒有清楚地了解，下達任務(wù)時也沒有作詳細的解釋，同時對活動的必要的前提條件準備不足，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn)問題。（4）由于其它方面未完成項目計劃造成拖延。（5）承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊。（6）業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時。return1．基本策略2．可以采取的趕工措施3．應(yīng)注意的問題return(二)解決進度拖延的措施1．基本策略

(1)采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調(diào)整后期計劃，采取趕工措施，修改網(wǎng)絡(luò)。(2)不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開始僅一兩周的拖延，到最后會導致一年拖延的結(jié)果。這是一種消極的辦法，最終結(jié)果必然損害工期目標和經(jīng)濟效益，如被工期罰款，由于不能及時投產(chǎn)而不能實現(xiàn)預(yù)期收益。return2．可以采取的趕工措施

（1）增加資源投入（2）重新分配資源（3）減少工作范圍（4）改善工具器具以提高勞動效率（5）提高勞動生產(chǎn)率（6）將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。（7）改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系（8）將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜ⅲㄟ^局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期。（9）修改實施方案return3．應(yīng)注意的問題

（1）在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合項目的總目標與總戰(zhàn)略；措施應(yīng)是有效的、可以實現(xiàn)的，花費比較??；對項目的實施，對承包商、供應(yīng)商的影響面較小。（2）在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)。（3）在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但常常達不到預(yù)期的縮短工期的效果。這是由于：

1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃，常常是不周全的。2)缺少協(xié)調(diào)，沒有將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方，如其它承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位。3)人們對以前的造成拖延的問題的影響認識不清，實質(zhì)上，許多影響是有慣性的，還會繼續(xù)擴大。returnto一、概述二、實際成本核算三、成本跟蹤和診斷四．成本和工期動態(tài)控制方法第三節(jié)項目成本控制

一、概述

（一）成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位：企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。承包商通過投標競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。return（二）成本控制的特點

1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

2．成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。3．成本控制的綜合性。(1)成本目標必須與詳細的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任者(承擔者)，作為以后評價的尺度。(2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導。return(3)不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導，例如為降低成本(特別是建設(shè)成本)而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。(4)成本控制必須與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：①質(zhì)量標準的提高；②進度的調(diào)整；③工程量的增加；④業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；⑤不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。return（三）實施中的計劃變更問題

在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標和計劃成本模型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。return(四)成本控制時間區(qū)段的劃分將項目生命期分為三個區(qū)間(見圖13-l)。A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果；E(為D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段和C段，其它是已儲存的信息(如A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復查，可以取3個月(1個季度)為周期進行復查。return（五）成本控制的主要工作1．成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。2．成本監(jiān)督3．成本跟蹤4．成本診斷工作5．其它工作(l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作，(2)用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，(3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。(4)各個方面特別是決策者提供成本信息，(5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。return二、實際成本核算（一）會計成本核算的問題1．會計作為企業(yè)經(jīng)濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責任，即使下達這個責任，也不可能積極地參與，提供信息。2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。3．企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分攤，會計核算做不到。所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。（二）實際成本核算過程1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。(1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括：l)該分項工程的直接費，2)工地管理費和總部管理費分攤，(2)整個工程的成本數(shù)據(jù)l)工程直接費，2)本工程的工地管理費核算。3)由企業(yè)(總部)分攤來的經(jīng)營管理費用(總部管理費)。(3)企業(yè)成本數(shù)據(jù)這三者之間應(yīng)有很好的溝通，圖13-2為分項工程和整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。2.實際成本核算過程

(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。(2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。(3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。(4)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。return3.成本開支監(jiān)督

成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。1．落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。2．開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責任。3．簽訂各種外包(如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。三、成本跟蹤和診斷(一)成本狀況分析1．分析的指標（1）工期和進度的分析指標時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量×lO0％或=已完成工程價格／工程計劃總價格×100％或＝已投入人工工時／計劃使用總工時×100％（2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目：機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù)勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。（3）成本分析指標。對已完成的工程：成本偏差＝實際成本—計劃成本成本偏差率＝(實際成本—計劃成本)／計劃成本×100％利潤＝已完工程價格—實際成本return（4）因素差異分析法。

用它不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。例如：原計劃安裝30000m2模板，預(yù)計勞動效率力0.8工時／m2，工時單價為20元，則：計劃人工費＝20元／工時×30000m2×0.8工時／m2＝480000元但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時／m2，工時單價25元／m2，則：實際人工費＝320000×25×0.7=560000元成本差異＝560000-480000＝80000元由于工作量增加造成的成本變化為：(32000-30000)×20×0.8＝32000元由于工時單價引起的成本變化為：320O0×(25-20)×0.8＝120800元由于勞動效率引起的成本變化為：32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元2.分析報告

不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設(shè)計。對工程小組組長、領(lǐng)班，要提供成本的結(jié)構(gòu)，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結(jié)果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖。3.成本分析例子

某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本3124500元，則：管理費分攤率＝567500／255700＝22.19％該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價為l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本1099583元，則至今成本總體狀況分析：工期進度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝57081／lO99583＝5.19％已實現(xiàn)利潤：1157000-l156664=336元利潤率＝336／l157000=0.029%本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。

詳細分析的例子見書：其中有一個分項工程，模板為30000m2，報價900000元，該分項工程施工的計劃工期130天，計劃工時24000小時，平均投入23人，則：計劃平均生產(chǎn)速度＝30000m2／130天＝231m2／天計劃勞動生產(chǎn)效率＝24000小時／30000m2＝0.8工時／m2或1．25m2／工時現(xiàn)該活動已工作45天，消耗工時6290小時，直接成本花費243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4900m2，工時消耗為3310工時，則：平均實際勞動生產(chǎn)率＝6260工時／8500m2＝0．74工時／m2本期勞動生產(chǎn)率＝3310工時／4900m2＝0．67工時／m2則該分項工程成本狀況為：工期進度＝45天／130天＝35％工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％

勞動效率＝0.74／0.8＝92.5％實際總成本＝243100×(l+0.2219)＝297044元實際工程價格＝30元／m2×8500m2＝255000元則該分項工程已盈利潤＝255000-297044＝-42044元由于該分項工程單位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2而報價僅30元，則每單位工程量虧損4.95元，虧損的進一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的(節(jié)約了勞動工時消耗)。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。

2．某成本控制報告如下：

×××項目成本控制報告報告期××年8月31日至控制期成本狀況如下：(l)總收支情況①工程款總額4418529元其中包括費用追加343000元②實際成本額357471O元③計劃成本(新計劃)3206729元④完成原投標工程價2997128元。(2)經(jīng)營成果

絕對差差異率(比工程款)

工程款-實際成本=843819元19．1％

工程款-計劃成本=1211800元27．4％

(3)生產(chǎn)成果差值差異率計劃成本—實際成本＝-367931元-l1．5％(比計劃成本總額)-8．3％(比工程款)主要成本項目差異分析表(見表13-l)：表13-l成本項目計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）直接費其中人工費機械費材料費現(xiàn)管費總管費

………

………

-335982

-319990………－10.5%

－1.0%0合計

-367981

－11.5%各分項工程直接成本比較見表13-2。分析表僅例出成本偏差大于+5％的以上分部工程。

表13-2分項工程編號分項名稱計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）完成程度

負偏差分項

工地臨時設(shè)施工地清理

正偏差分項…

……

……

……

……

-48030-23410-24792

－78.7%－192.2%－15.3%

－1.6%－0.8%－0.8%

98%85%95%return（二）成本狀況評價

1．實際和計劃成本模型對比S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。(l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)(見圖13-3)，也不能說明項目實施沒有問題。return(2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存在很大的問題。(3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也常常是不及時的。(4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“實際工程價值”。實際工程價值＝實際完成工作量×預(yù)算價格。其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量，以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他已“贏得”的價值。2．效率的比較分析。對工程成本的評價，效率指標比較準確和明確，無論對一個分項工程或整個工程都可以使用