引爆核心產(chǎn)品

究竟是選擇像中糧集團一樣,用錢將“產(chǎn)業(yè)鏈,好產(chǎn)品”的廣告砸得鋪天蓋地,還是像洋河一樣,將全部的廣告資源集中在洋河?藍色經(jīng)典這一核心產(chǎn)品上孤注一擲?這是個讓許多營銷總監(jiān)難以決斷的事情。

讓人苦惱的不是沒有廣告費,也不是找不到媒介,而是不知道在各種媒介上應(yīng)當(dāng)傳播什么樣的信息,畢竟是應(yīng)當(dāng)直接推廣品牌,還是推廣核心產(chǎn)品以帶動品牌。中糧集團一把銀子將廣告撒得滿天飛,但看了廣告后知道中糧集團是賣什么的畢竟有多少人呢?

洋河?藍色經(jīng)典的啟示

做品牌,歸根結(jié)底就是做生意,做生意假如找不到賺取利潤的機會,就失去了生意原本的意義。洋河酒廠推洋河品牌數(shù)十年不得要領(lǐng),最終卻靠洋河?藍色經(jīng)典這一核心產(chǎn)品讓洋河品牌著名全國,銷售額直線上升,就是得益于其牢牢抓住了藍色經(jīng)典這一核心單品的入市突破機會。

藍色經(jīng)典對生意突破口的捕獲極其敏銳,在白酒行業(yè),渠道的競爭特別激烈,新品導(dǎo)入假如沒有找準(zhǔn)自己與競品的比較優(yōu)勢,是很難快速切入市場的。當(dāng)然,假如有錢,可以左手拿廣告鋪天蓋地地猛砸,右手給渠道經(jīng)銷商授信鋪貨和通過買斷終端進行強攻,哪怕產(chǎn)品再爛,廣告突出的哪怕只是一個品牌名,也能砸出個知名度,吸引一些消費者。但這種逞強是無法長久的,產(chǎn)品沒有比較優(yōu)勢,終端無法動銷,渠道庫存的周轉(zhuǎn)與利潤就無法實現(xiàn),不需要競品反攻,自己都會撐不下去而。

當(dāng)時洋河酒廠打算重振旗鼓時,手頭可用于廣告投入的錢并不多,若是根據(jù)白酒業(yè)傳統(tǒng)的燒錢手法,無異于自尋死路。洋河被迫選擇引爆核心產(chǎn)品來引爆品牌,竟然異軍突起,其勝利的市場操作手法后來被眾多快速消費品品牌爭相仿效。現(xiàn)在看來,洋河的營銷團隊僅僅是務(wù)實地將資源集中在藍色經(jīng)典這個核心產(chǎn)品上,并且鎖定自己最有優(yōu)勢的南京市場和渠道來啟動,將矛頭直指當(dāng)時在主力渠道占據(jù)前兩名的品牌。

為了讓渠道拓展和廣告投放更有針對性,洋河對藍色經(jīng)典的價格層次進行了精確的定位,將藍色經(jīng)典分為夢之藍、天之藍和海之藍,夢之藍的價格略低于水井坊和國窖?1573,天之藍的價格略低于五糧液、茅臺,海之藍的價格則處于劍南春和瀘州老窖特曲的夾縫之中。在渠道上,它將海之藍作為渠道拓展的主力品種,順當(dāng)實現(xiàn)渠道導(dǎo)入后,再引導(dǎo)升級到天之藍,進而推動高端的夢之藍。

海之藍在其所處的定價區(qū)間是極其有生命力的。當(dāng)時茅臺、五糧液、劍南春三大巨頭漲價后,終端白酒120元～200元的價格帶虛空,相當(dāng)一部分消費者對這一價格區(qū)間的白酒翹首以盼,他們要面子、對價格不太敏感,零售價低于120元他們覺得檔次低,高于200元他們認為價格高,而海之藍的強勢主推,恰好切中了這個市場空當(dāng)。

洋河畢其功于一役,將渠道和廣告推廣的重心全部集中于海之藍上,無論是戶外大牌、戶外燈箱、車身、樓宇、電視還是報紙,無論是餐飲店、大賣場還是社區(qū)商超,洋河?藍色經(jīng)典的海之藍在終端占據(jù)著第一陳設(shè)面和導(dǎo)購首要的推舉地位。這種聚焦依據(jù)地市場的強攻策略,協(xié)作藍色經(jīng)典產(chǎn)品的“綿柔”口感,市場很快就被藍色經(jīng)典撕開了缺口,并隨著再次消費與推舉消費的興起,市場缺口越來越大。等到競品醒過神來的時候,渠道和終端已易主,競品要想奪回失去的江山,難度太大,只能扼腕嘆息。

無核心產(chǎn)品導(dǎo)致的銷售困局

以有相對競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品作為品牌引爆點,聚焦資源于一處強攻,是一種極其保守的市場操作手法,產(chǎn)品是否有做起來的潛力,一試便知,若是如此都回天無力,那趁著代價還不太高,可以及早收場。做市場,假如可以燒的錢不多,切忌在沒有想清晰生意在哪里、賺誰的錢、怎么賺錢時,就孤注一擲,那會讓自己不明不白地很快死去。

不同的市場操作思路,會帶來不同的市場銷售結(jié)果。并不是每個企業(yè)都像五糧液那樣財大氣粗,就算不知道買自己白酒的人在哪里,也能用大炮打蚊子的方式將市場硬生生啟動,賺一票后就改頭換面,換個牌子再重復(fù)同樣的故事。假如錢不多,消費人群和核心產(chǎn)品又沒有找準(zhǔn),營銷推廣做做停停,市場就會半生不熟,成為夾生飯。

在許多狀況下,推廣品牌得到的銷售結(jié)果是顯而易見的?？棵^的確能吸引一部分渠道鋪貨,也能帶動一批非理性的消費人群嘗試購買。然而,由于策略方向不對,廠家的銷售人員在渠道和終端開展工作極其困難,他們不知道自己產(chǎn)品的適銷市場在哪里,該把哪個市場作為依據(jù)地,不知道該選擇哪個渠道先行切入,哪些網(wǎng)點是自己產(chǎn)品的適銷網(wǎng)點,哪些人是值得合作的經(jīng)銷商,他們在拓展渠道時會失去方向。

更重要的是,廠家的終端會變得散亂,不管是新品陳設(shè)、終端物料還是導(dǎo)購?fù)婆e,都會失去焦點,銷售不知道該主推哪個產(chǎn)品,不知道該優(yōu)先推利潤產(chǎn)品、形象產(chǎn)品還是走量的產(chǎn)品,也不知道讓導(dǎo)購攔截顧客買什么、為什么買。無頭緒的混亂會進一步擴散到廣告推廣上,讓廣告內(nèi)容變得空心化,不知道廣告對誰說、說什么或者推舉什么,只是籠統(tǒng)地宣揚品牌形象。而且,同步的媒介投放也會隨之雜亂無章,從戶外到樓宇、從電視到報紙廣泛撒網(wǎng),高舉大炮打蚊子,市場費用的鋪張讓人觸目驚心。

廣告空心化的癥結(jié)所在

不行轉(zhuǎn)變的終端銷售規(guī)律是,在一個單一的渠道網(wǎng)點上,主推的產(chǎn)品最好不要超過三個,什么產(chǎn)品都想推,等于什么產(chǎn)品都沒推。曾經(jīng)有一家企業(yè)一口氣推出了十余款新品,要求渠道經(jīng)理針對新品制訂不同的推廣方案,同時推出,結(jié)果讓人啼笑皆非。在不到100平方米的專賣店里,新品的各色物料多達十幾種,店員根本不知道該向客戶推這個還是推那個,有時好不簡單把一個100元的新品推銷出去了,才發(fā)覺這位顧客原本是可以買1000元的新品,推舉只是人為地降低了客單量。

當(dāng)然,主力產(chǎn)品假如太集中,甚或極端到集中于一個單品上,依靠單品打天下,猶如王老吉、腦白金、金沙源等,就像把全部的雞蛋放在一個籃子里,會有風(fēng)險,有點將自己置之死地而后生的感覺。因此,大多數(shù)人做生意總是心存僥幸,企圖東方不亮西方亮,什么產(chǎn)品都做,什么產(chǎn)品都推,往往忙來忙去忙到最終,全部的產(chǎn)品都啞火了,什么產(chǎn)品也沒亮。從這個角度來說,還不如孤注一擲,將資源集中到一個單品上出擊,反而有可能取得勝利。

有一種擔(dān)憂是可以理解的,對于不甘心做區(qū)域品牌、圖謀全國進展的企業(yè)而言,將全部的賭注押在一個主力產(chǎn)品上,對全國市場的開拓可能會是一個障礙。中國各個區(qū)域市場對產(chǎn)品的消費習(xí)慣、價格承受力量有著很大的差別,廠家將資源過分集中于一個主力產(chǎn)品上,通過快速復(fù)制樣板市場的模式進行市場推廣,而不因地制宜加以變通,依據(jù)不同區(qū)域、不同渠道更新主力產(chǎn)品、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),在不同的地域擴張時就會折戟沉沙。細究其緣由,則在于渠道和廣告推廣的空心化。

不區(qū)分主力產(chǎn)品,或者不能因地制宜地對主力產(chǎn)品加以變通,對渠道鋪貨、終端陳設(shè)、終端生動化、導(dǎo)購?fù)婆e等造成的諸多問題是顯而易見的。在銷售上盲目指揮,必定導(dǎo)致團隊的銷售行為亂作一團。但是,假如銷售行為得當(dāng),渠道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分明,終端主推產(chǎn)品清楚,而廣告推廣卻陷入空心化―媒介選擇雜亂無章,廣告內(nèi)容空無一物,問題就會更加嚴峻。

要想轉(zhuǎn)變被動的局面,并不是轉(zhuǎn)變廣告和媒介投放策略,或者更換廣告負責(zé)人那么簡潔,由于問題出在營銷組織的架構(gòu)和流程上。在一個營銷組織中,品牌和銷售分割獨立,作業(yè)流程上無交叉與監(jiān)督時,廣告推廣空心化將隨處可見。負責(zé)廣告投放的品牌部,不知道銷售部想主推哪個產(chǎn)品、想抓住哪個人群、從哪個渠道進行突破,它就會自顧自地大投形象廣告,并且在媒介選擇上傾向于成本昂揚的大眾媒介,而不是目標(biāo)受眾明確的細分型媒介。

分人群聚焦核心產(chǎn)品

選擇大眾媒介投放形象廣告,不是真本領(lǐng),用“大炮打蚊子”的方式操作市場,略微懂行的人都會干。廣告要做得實在,就必需聚焦于企業(yè)主推的產(chǎn)品上,解決主力產(chǎn)品面臨的銷售障礙。這就要求品牌部與銷售部建立日常溝通機制,要么是銷售部主導(dǎo)品牌部,要么是在兩個部門之上有一個既懂品牌又懂銷售的人進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào),否則,炮彈就不會打到召喚炮火的地方。

燕之屋賣燕窩,在婦產(chǎn)醫(yī)院和中高檔社區(qū),針對孕婦主投“一人吃,兩人補”的廣告,讓不了解燕之屋的人,通過廣告了解它,進而走進燕之屋專賣店,購買燕窩及其他利潤更高的產(chǎn)品。這是燕之屋的高超之處,將廣告和銷售緊密地結(jié)合在一起。

但是反觀美的,企業(yè)“大了未必美”的斷言再次得到了驗證。由于獨立核算的事業(yè)部與事業(yè)部之間、事業(yè)部與品牌管理部之間缺乏溝通,美的在廣告投放上的費用損失是驚人的。在2024年年前年后的一段時間里,無論是北京、上海還是廣州,無論是地鐵、戶外還是電視,處處是美的的一系列鞏俐版廣告,其中有賣電飯煲的,有賣微波爐的,有賣豆?jié){機的……看了之后不免讓人心生疑問:美的究竟是賣什么的?

在同一個媒介情景下,受眾群體是全都的,為了強化受眾的廣告記憶,美的其實完全沒有必要為每個產(chǎn)品設(shè)計一個廣告,它可以以代言人鞏俐為中心,對應(yīng)鞏俐在家庭生活的各個情景需求,將各個產(chǎn)品貫穿到一個整體的廣告畫面中,突出美的家庭生活電器的整體概念,以同一個畫面的多次接觸來強化受眾的記憶,而不是通過多個畫面的多次接觸來分散記憶。美的目前的做法必需導(dǎo)致投放的廣告費用高,同時主推的產(chǎn)品過多,效果反而遞減了。

這是靠引爆主力產(chǎn)品來引爆品牌必