2023/7/201第七章控制

控制包括兩部分：控制基礎控制方法2023/7/202

經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

開篇案例2023/7/203開篇案例

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。2023/7/204開篇案例

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了。”為什么要進行控制？哈勃望遠鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。2023/7/206控制基礎本部分講以下三個問題：一、控制的概念二、控制的過程三、控制的類型2023/7/207

控制的概念

1、什么是控制？控制是指按計劃標準來衡量工作狀況，并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標的實現(xiàn)。控制的作用

控制在管理中的作用有兩方面：檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；調(diào)節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調(diào)整整個管理過程。2023/7/209控制的目的

在現(xiàn)代的管理活動中，控制工作要達到2個方面的目的：1、解決“急癥問題”2、解決“慢性病癥”控制與計劃計劃與控制是同一事物的兩個方面。計劃與控制的效果相互依賴，密不可分的?？刂剖侵副O(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?？刂剖且罁?jù)計劃檢查衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動以保證使按計劃進行；或調(diào)整計劃使活動與計劃相吻合。計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證。控制與組織管理者在設計組織結構中面臨的首要問題是建立任務結構和報告關系，一是組織成員更有效地運用資源。組織控制的目的是給管理者提供一個能夠激勵下屬朝著世紀組織目標方向努力的手段，并給管理者提供有關組織及其成員如何適當完成任務的具體反饋。組織結構提供組織骨骼，組織控制和文化提供管理者用來控制和管理組織行為的肌肉。2023/7/2011控制的基礎與前提控制要有明確、完整的計劃控制要有明確的組織結構控制要依據(jù)有限的信息2023/7/2012

控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個階段：確定控制標準；衡量實際成效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。一、確定控制標準

標準：是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦藴实闹贫ㄊ强刂颇芊裼行嵤┑年P鍵。對照標準管理人員可以判斷績效和成果，標準是控制的基礎，離開標準實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。總標準：預先確定的目標和計劃具體標準:對工作成果進行計量的關鍵點。2023/7/2015關鍵點控制原理關鍵點：管理者必須選取工作中的某些環(huán)節(jié)，對它們實施監(jiān)督，以保證整個工作按部就班地進行。關鍵點控制原理：有效的控制需要著重關注那些對于依據(jù)計劃進行的績效評估而言顯得非常關鍵的因素。選取關聯(lián)控制點的能力可能上升為一種管理藝術。2023/7/2016

關鍵點標準的類型1、實物標準（如產(chǎn)品數(shù)量、貨運噸里數(shù)）2、費用標準（如單位產(chǎn)品的成本）。3、資本標準（如投資回報率）4、收益標準（以貨幣衡量的銷售額）5、計劃標準（方案和預算）6、無形標準難以數(shù)量和有形的東西表示的標準。7、指標標準。這是以可以考核的數(shù)量或質(zhì)量目標作為標準。一般有時間標準、生產(chǎn)率標準、消耗標準、質(zhì)量標準、行為標準等。理想的控制標準比較理想的控制標準是可考核的標準?？刂茦藴实闹贫☉獫M足以下幾個方面的要求：①要使標準便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時，能找到相應的責任單位或責任人。②建立的具體標準都應該有利于組織整體目標的實際；③標準應與未來發(fā)展相結合，應有利于組織的長期興旺發(fā)達；④標準要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；⑤標準應是經(jīng)過努力可以達到的，⑥標準應具有一定的彈性，當環(huán)境發(fā)生變化時有一定的適應性，特殊情況能夠做到例外處理。二、衡量實際成效控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。常采用幾種收集信息的方式：個人觀察實地觀察統(tǒng)計報告口頭匯報書面報告建立管理信息系統(tǒng)2023/7/2020及時可靠適用控制對信息的要求：三、鑒別并分析偏差

在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

一般認為，造成實際工作結果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。計劃操作原因，是指計劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差，

外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因。計劃不合理原因，是指計劃制定時不切合實際，標準基于錯誤的假設和預測制定的而難于達到。四、采取糾正措施2023/7/2023管理小故事：扁鵲的醫(yī)術魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”

思考：這個小故事對于我們理解不同類型的管理控制的作用有何啟示？

控制的類型

預先控制、過程控制、事后控制

控制系統(tǒng)在考核輸入——轉換——輸出各個階段的業(yè)績時，按照這三個階段對控制工作進行分類，形成3種基本的控制類型：

1.輸入階段的預先控制；

2.轉換階段的過程控制；

3.輸出階段的事后控制。2023/7/2025轉換過程輸入輸出反饋預先控制問題發(fā)生前，預測/預計問題過程控制問題發(fā)生時，對其進行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)預先控制預先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預測，防止問題在隨后的轉換中出現(xiàn)。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。這是一種面向未來的控制。這種控制建立在對未來將出現(xiàn)的情況的預測基礎上。2023/7/2027過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施?，F(xiàn)場控制的控制對象是下屬的活動。過程控制事后控制：

這是指從已經(jīng)發(fā)生的結果中獲取信息，將它與控制標準進行對照，找出偏差，分析原因，采取糾正措施。具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。這種控制只對未來的活動有效?！巴鲅蜓a牢”事后控制2023/7/2029輸入階段

三種控制實質(zhì)上是一個周期的不同階段：運營階段輸出階段事前控制前饋控制即時控制現(xiàn)場控制事后控制反饋控制工作開始之前預先控制過程控制事后控制預先控制新的工作開始工作結束之后工作進行之中控制循環(huán)示意圖2023/7/2030集中控制、分散控制和分層控制

1、集中控制即由組織的控制中心進行直接的集中統(tǒng)一的控制。如企業(yè)中的生產(chǎn)指揮部、中央調(diào)度室等。

這種控制方式適合于規(guī)模不大的組織。2023/7/20312、分散控制當組織規(guī)模十分龐大，地點分散且距離較遠時，就宜采用分散控制方式。優(yōu)點：對信息存貯和處理能力的要求相對較低，易于實現(xiàn)；由于反饋環(huán)節(jié)少，故反應快、控制效率高、應變能力強；即使個別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失誤或故障，也不會引起整個系統(tǒng)的癱瘓。缺點：難以使各分散系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)，難以保證各分散系統(tǒng)的目標與總體目標一致，從而危及整體的優(yōu)化，嚴重的甚至會導致失控。2023/7/2032３．分層控制是一種把集中控制和分散控制結合起來的控制方式。它有兩個特點：一是各子系統(tǒng)都具有各自獨立的控制能力和控制條件，從而有可能對子系統(tǒng)的管理實施獨自的處理；二是整個管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機構對下一層次各子系統(tǒng)的活動，進行指導性、導向性的間接控制。正式組織控制、群體控制和自我控制根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機構進行控制。群體控制是指不通過正式控制過程進行的控制。它基于非正式組織的價值觀念和行為準則，由員工組成參與并采取的控制行動。自我控制是指個人有意識地去按某一行為規(guī)范進行活動。預防性控制和更正性控制按控制活動的性質(zhì)來分預防性控制：是為了避免產(chǎn)生錯誤又盡量減少今后的更正活動。如：一般像規(guī)章制度、工作程序、人員訓練、培養(yǎng)計劃等都起著預防控制的作用。更正控制：當出現(xiàn)偏差時，是行為或?qū)嵤┻M程返回到預定的或所希望的水平。實際管理中這種控制更多些。如審計制度定期對企業(yè)進行檢查，有助于及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。2023/7/2034有效控制應當具備的條件

一、對于計劃和形勢的定制化控制（控制要考慮其計劃、形勢，并與組織結構相適應）

二、對于管理者自身的定制化控制三、指明關鍵控制點例外情形的控制設計（關注到預定績效之外的例外情形的控制）四、尋求控制的客觀性五、確?？刂频撵`活性六、使控制系統(tǒng)與組織文化相匹配七、實現(xiàn)控制的經(jīng)濟性八、制定可引導修正措施的控制方法2023/7/2036有效控制系統(tǒng)的基本原則

一、控制要反映計劃要求二、控制要與組織結構相適應三、控制應突出重點，強調(diào)例外四、控制應具有及時性五、控制應具有客觀性六、控制應具有準確性七、控制應具有靈活性八、控制應具有經(jīng)濟性2023/7/2037有效控制系統(tǒng)的特性

準確性：適時性：經(jīng)濟性：靈活性：通俗性：

標準合理性：戰(zhàn)略高度：強調(diào)例外：多重標準。2023/7/2038一預算控制二生產(chǎn)控制三控制與管理信息系統(tǒng)四其他控制方法

控制技術和方法

2023/7/2039預算控制預算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃，是用數(shù)字來表示預計的結果。預算種類包括：1.收益預算——以貨幣單位表示的收入。2.經(jīng)營費用預算——經(jīng)營費用支出計劃。3.投資費用預算——資本支出預算。4.現(xiàn)金預算——對一定時期內(nèi)的現(xiàn)金收支進行預測，估算計劃期內(nèi)可能提供的現(xiàn)金和所需支付的現(xiàn)金，可求得現(xiàn)金收支平衡。5.資產(chǎn)負債預算表——綜合預算，主要考慮計劃期的資產(chǎn)和負債的具體數(shù)據(jù)，從而可反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，包括資產(chǎn)負債表和資產(chǎn)損益表。時間、場地、原料和產(chǎn)品預算。2023/7/2040二、預算的特點1.預算是有時間期限的。2.預算是數(shù)字化的計劃。3.預算通常由預算委員會負責編制。

預算一旦確定，就要保持嚴肅性，一般不輕易更改。4.預算執(zhí)行情況通常由財務部門負責收集反饋。2023/7/2041三、預算的作用及其缺點作用：1、幫助管理者掌握全局，控制整個經(jīng)營狀況。2、為企業(yè)的各項活動確立財務標準，使控制過程中的績效衡量更加客觀可靠；3、很容易測量出實際活動對預期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎。4、便于培養(yǎng)勤儉節(jié)約、精打細算的工作作風。2023/7/2042三、預算的作用及其缺點缺點：1.局限于可計量的，特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務活動，而不能反映那些不能計量的項目。2.缺乏靈活性和適應性。3.錯把手段當目的。預算可能使主管在活動中害怕超過支出預算的規(guī)定，而忽視了部門活動的本來目的。4.費用預算總是習慣于按過去情況增減，故意加大或縮小預算基數(shù)，使預算缺少可靠的依據(jù)。2023/7/2043

生產(chǎn)控制一、進度管理二、余力管理三、對供應商的控制四、庫存管理五、信息管理六、質(zhì)量管理2023/7/2044一、進度管理所謂進度管理，就是嚴格地按照生產(chǎn)進度計劃要求，掌握作業(yè)速度，調(diào)整速度，以保證交貨期和生產(chǎn)進度計劃的實現(xiàn)。2023/7/2045二、余力管理所謂余力，是指計劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力同該期已經(jīng)承擔的負荷的差數(shù)。余力管理的目的，一是要保證實現(xiàn)計劃規(guī)定的進度；二是要謀求生產(chǎn)能力和負荷之間的平衡，做到既不出現(xiàn)工作量過多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象。2023/7/2046三、對供應商的控制

在全球范圍內(nèi)選擇供應商；試圖與供應商建立一種長期、穩(wěn)定、合作的雙贏局勢；持有供貨商一部分股份；由本企業(yè)內(nèi)部某個子企業(yè)供貨。2023/7/2047四、庫存控制庫存控制主要是對量大面廣的原材料、配件、在制品、產(chǎn)成品等存貨數(shù)量的控制。庫存應當保持在適當?shù)乃剑员ＷC生產(chǎn)和銷售的需要。經(jīng)濟訂購批量模型EOQ計算最優(yōu)訂購量，使費用最小（訂購成本、保管成本、總成本）；日本企業(yè)發(fā)明的準時制庫存系統(tǒng)JIT-IS,供應商把零部件和原材料“準時”發(fā)送到生產(chǎn)裝配線上。其目標是實現(xiàn)“零庫存”或“無庫存生產(chǎn)”。2023/7/2048五、質(zhì)量控制（1）質(zhì)量的含義產(chǎn)品的質(zhì)量包括產(chǎn)品的功能、壽命和安全性、外觀、服務。質(zhì)量還包括工作質(zhì)量。（2）質(zhì)量控制與數(shù)量控制的關系質(zhì)量和數(shù)量相互影響、相互聯(lián)系：一定的質(zhì)量水平是數(shù)量控制的前提（次品不能計入數(shù)量），沒有質(zhì)量就沒有數(shù)量，沒有質(zhì)量也就沒有效益。因此，數(shù)量與質(zhì)量比較，質(zhì)量更重要。2023/7/2049

質(zhì)量控制

經(jīng)歷了三個階段：質(zhì)量檢驗階段：20世紀20-40年代，重點是產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后的質(zhì)量檢查。統(tǒng)計質(zhì)量管理階段：20世紀40-50年代，采用統(tǒng)計的方法進行質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理階段TQM：20世紀50年代以后，企業(yè)全體員工參與質(zhì)量管理，具有多指標、全過程、多環(huán)節(jié)和綜合性的特征。2023/7/2050關于全面質(zhì)量管理第一，不僅要提高產(chǎn)品的使用價值，而且要提高整體價值，質(zhì)優(yōu)價廉、高產(chǎn)地耗；第二，不僅要提高產(chǎn)品的技術質(zhì)量，而且要提高產(chǎn)品的服務質(zhì)量，適合用戶需求，保證用戶使用滿意；第三，不僅要抓產(chǎn)品質(zhì)量，而且要抓工作質(zhì)量，從抓結果變?yōu)樽ピ?，使產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保證；第四，不僅要抓產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，而且首先要重視產(chǎn)品的設計質(zhì)量，對產(chǎn)品實行設計、制造、使用全過程的質(zhì)量控制。第一，努力提高全體人員的責任心和工作能力，樹立認真負責、嚴謹細致、用戶至上、質(zhì)量第一的風氣。第二，開展質(zhì)量管理小組活動。第三，建立質(zhì)量經(jīng)濟分析制度。2023/7/2051精益管理（leanmanagement)麻省理工學院(MIT)研究發(fā)現(xiàn)，日本的汽車生產(chǎn)商比美國和歐洲的汽車生產(chǎn)商更具備競爭優(yōu)勢，原因是采用了精益管理。精益管理使日本企業(yè)使用更少的工人、更短的開發(fā)時間、較低的庫存、較少的供應商、更小的生產(chǎn)空間及生產(chǎn)低投資額的模型，更有效的物流運輸。歐美企業(yè)引入精益管理思想，并開始延伸到非汽車類的其他企業(yè)，大大提高了生產(chǎn)率。2023/7/2052

數(shù)據(jù)信息有用的信息數(shù)據(jù)和信息的區(qū)別六、管理信息控制2023/7/20531、管理信息系統(tǒng)一詞最早出現(xiàn)在1970年，由瓦爾特·肯尼萬提出。管理信息系統(tǒng)是“以書面或口頭的形式，在合適的時間里向經(jīng)理、職員以及外界人員提供過去的、現(xiàn)在的、預測未來的有關企業(yè)內(nèi)部及其環(huán)境的信息，以幫助他們進進行決策?！边@個定義強調(diào)了信息在決策中的重要性，但并沒有指出一定要使用計算機。2023/7/20542、美國的高登·戴維斯（管理信息系統(tǒng)的創(chuàng)始人）1985年給管理信息系統(tǒng)下了一個比較完整的定義瓦爾特·肯尼萬提出，管理信息系統(tǒng)“是一個利用計算機硬件和軟件，手工作業(yè)，分析、計劃、控制和決策模型，以及數(shù)據(jù)庫的用戶-機器系統(tǒng)。它能提供信息，支持企業(yè)或組織的運行、管理和決策功能。”2023/7/20553、80年代初，中國也開始了對管理信息系統(tǒng)的探討，一些學者曾給管理信息系統(tǒng)下了定義，認為：“（管理信息系統(tǒng)是）一個由人、計算機等組成的能進行信息的收集、傳遞、儲存、加工、維護和使用的系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)能實測企業(yè)的各種運行情況；利用過去的信息預測未來；從企業(yè)全局出發(fā)輔助企業(yè)進行決策；利用信息控制企業(yè)的行為；幫助企業(yè)實現(xiàn)其規(guī)劃目標?！?023/7/20564、我們認為：（1）管理信息系統(tǒng)最核心的含義是指能夠經(jīng)常地為管理層提供所需信息的系統(tǒng)。（2）這種系統(tǒng)可以是基于手工的，也可以是基于計算機的，但是目前所有談論的包括我們這里講到的，都集中在計算機支持的應用系統(tǒng)上。（3）管理信息系統(tǒng)特別強調(diào)提供給管理層的是信息，而不是單純的數(shù)據(jù)，因此，要求管理信息系統(tǒng)具有良好的信息加工的功能。2023/7/2057管理信息系統(tǒng)的設計與實施1、一個完整的信息系統(tǒng)在設計過程中大體包括如下步驟：——

組織決策系統(tǒng)的分析?！?/p>

信息需求的分析。——

決策的綜合?！?/p>

信息處理設計。2、管理信息系統(tǒng)對管理者工作的影響管理信息系統(tǒng)對管理者工作的影響是多方面的，它不但對管理者提出了更高的要求，而且會影響管理者管理職能的運用。主要表現(xiàn)為：直接參與 決策能力組織設計權力2023/7/2058

其它控制方法成本控制經(jīng)營審計2023/7/2059一、成本控制成本控制是指以成本作為控制手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。成本控制本質(zhì)上是指為了實現(xiàn)企業(yè)整體的效益，控制和降低目標成本，各個部門確定成本責任，以及為此采取的一系列提高管理者成本意識、制定部門成本目標、提高成本效率的管理工作。2023/7/2060二、經(jīng)營審計（1）外部審計（2）內(nèi)部審計（3）業(yè)務審計（4