用人之道：企業(yè)應避開的16個人才管理誤區(qū)

針對網上許多吐槽了用戶體驗不佳、管理者不作為等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到頭來干不過寫PPT的……只會為老板的伴侶圈高歌，領導隨口一說，立即討好跟著，項目立刻啟動不計后果……”其實，這些問題不是某個公司特有的，而是絕大多數企業(yè)的通病。

所謂“問題出在前三排，根源就在主席臺”，解決這些問題需要高層管理者的深刻反思和改進。在此，我梳理了十六個人才管理誤區(qū)，便于企業(yè)對癥下藥。

1、雷聲大雨點小

一些企業(yè)的領導者表面上看對人才管理很重視，什么人才是第一資源，要加強人才培育，要引進高端人才等等，講得口沫橫飛、頭頭是道，但是一到人力資源部門找他批預算時卻遲疑不決，遲遲不簽字；業(yè)績下滑時，首先砍掉的就是員工工資和培訓預算；平常不花時間與下屬溝通，也不關懷下屬的成長……

這其實就是偽重視：說起來重要，做起來次要，忙起來不要。什么叫重視，就是花錢花時間，否則就耍流氓。

2、用而不備

一些企業(yè)對人才培育沒有引起足夠重視，對人才重使用輕培育，平常不注意人才的培育進展，沒有建立關鍵崗位的后備人才，導致人才進展跟不上業(yè)務進展的步伐，人才青黃不接現象嚴峻。

等到關鍵崗位上的人才由于離職、調崗、晉升、休假導致崗位空缺時，發(fā)覺沒有人可以頂替，從而導致正常運作受到影響。于是只好臨時抱佛腳，盼望人才一夜之間就擁有超力量。

十年樹木，百年樹人，人才的成長需要一個過程，到真正需要用人時再亡羊補牢就為時晚矣。

3、備而不用

有一些企業(yè)也建立了后備人才隊伍，但是卻讓后備人才長期在替補庫上備著，久久得不到提拔，這就會造成員工一聽到后備兩個字就可怕，擔憂自己長期備著沒有進展機會。

而當公司需要用人之時，有后備人才庫卻不用，專從人才庫之外選人，少數沒有被進入人才庫的人，也沒有經受過任何培育熬煉，就由于表現優(yōu)秀等一些籠統(tǒng)的緣由被破格提拔，將一眾后備人才變成了墊背，這就大大打擊了后備人才的樂觀性和信念。

4、趕豬上樹

在現實中，這種狀況特別普遍，就是將人放在不合適的崗位上，比如支配核心業(yè)務的人去開拓新興業(yè)務；提拔一個不具備管理思維的業(yè)務高手到管理者的位置上；讓一位沒有大局觀、缺乏決斷力的人去做一把手……

這不僅是一種極大的鋪張，在這個崗位上的人也會很苦痛。不同職位有不同的力量要求，每個人也有自己的力量優(yōu)劣勢，人才管理最基本的原則就是要人崗匹配，讓合適的人去做合適的事，使事得其人，人盡其才。

5、拔苗助長

在人才供應不足的狀況下，一些企業(yè)急功近利，不敬重人才的成長規(guī)律，盼望人才能夠速成，起到立竿見影的效果，于是實行拔苗助長的方式，將人才簡潔粗暴地推上更高的職位，讓他們掌握更大的預算和管理更大的團隊。

這樣的直線上升不但無法加速他們的成長，反而會帶來許多的損害。當后備人才被調任到他們毫無預備的崗位時，他們適應不了新的挑戰(zhàn)，可能引起經營上的錯誤，公司業(yè)績也會受到影響，后備人才也因此自信念受挫而辭職。

企業(yè)應盡量削減火箭式提拔，像華為一樣走“之”字進展路線，讓管理者在晉升前通過橫向的輪崗熬煉來積累更豐富的閱歷。

6、剩者為王

一些公司由于缺乏科學的識人用人機制，導致優(yōu)秀人才沒有真正得到重用，于是他們選擇用腳投票，這時企業(yè)內部就會消失無人可用的局面。

在這種狀況下，其實是需要多從外部引進新奇血液進來的。但是一些企業(yè)并不會那么做，也不去反思自己在用人機制上出了什么問題，他們會認為留下來的人則是對公司特別忠誠的，才是真正的人才，將留下來的人變成為公司的中堅力氣。

其實，你會發(fā)覺，離開的都是有本領的，而留下來的則是沒力量的。

7、用人唯熟

有的企業(yè)或某些組織的領導，只喜愛用自己身邊的人，只用自己熟識的人，不熟識的則不用。和任人唯親比起來，任人唯熟更冠冕堂皇，更隱藏、更易行，危害也更大，必需引起高度重視。

這同樣也是一種不負責任。為什么會消失用人唯熟？是由于很多領導者并沒有花時間在人才管理上，平常與下屬不接觸、不溝通，對下屬的特點和困難狀況不了解，考察下屬的唯一依據就是業(yè)績。

但是業(yè)績其實并不肯定客觀，除了受力量與態(tài)度影響外，還與外部環(huán)境與激勵等因素相關。領導對下屬了解的少，需要用人時，自然想不起哪些人能用，而業(yè)務部門或人力資源部門推舉過來的人，他不熟，心里是沒有底的保險起見，就只好用身邊熟識的人，這樣就導致用人視野較窄，風格較單一，思維也比較受限。

所以許多CEO經常感慨無人可用。其實不是沒有人，而是缺少發(fā)覺人才的方法。

8、濫宇充數

有許多企業(yè)人才質量不行卻用數量湊，一力量不行但忠誠度高的員工始終留在公司，而最終導致劣幣驅除良幣，庸人驅除高人。在阿里巴巴，這類員工被稱之為“兔子”。

阿里認為，兔子人緣好，討大家喜愛，但它不出業(yè)績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機會。

正是由于許多企業(yè)對“小白兔”問題沒有足夠的重視，導致“?！毙蛦T工紛紛加入了“小白兔”行列，也會將原來具有明星員工特質的成員，對公司價值觀產生動搖與絕望，從而成為“野狗”型員工。

9、將熊熊一窩

管理學中有個“帕金森定律”：一個不稱職的領導為了保住自己的地位，會讓兩個平凡的助手分擔了他的工作。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚體系。一個人在一個崗位上要取得最佳成果，對他產生最大的影響往往來自于他的直接上司，這就叫“經理效應”。

同一個部門同樣一批員工，換一個領導，所做出的成果可能完全不一樣。物以類聚，人以群分，牛人會跟牛人扎堆，而俗人喜愛跟俗人待在一塊。

同樣的，平凡的領導者要么是導致優(yōu)秀的員工離開，要么是帶著員工一起平凡，最終組織進入“集體平凡化”和“集體無意識化”。

而力量強的領導者，本身對優(yōu)秀人才就是一種吸引力，假如他能懂得觀賞員工的優(yōu)點，給機會給平臺讓員工，越來越優(yōu)秀，整個團隊就會越來越進步。

10、一視同仁

許多企業(yè)存在這樣的問題：無差別地對待員工，不懲罰表現差的員工，你好我好大家好，吃大鍋飯，使優(yōu)秀員工感受到不管自己表現多么好，待遇都和只會打卡上下班的傻瓜無差。

久而久之，優(yōu)秀員工會感覺自己的努力沒有得到回報，對工作的愛好漸漸消磨殆盡，這種現象我們稱之為“電力減弱”，要么就負氣離開，那么就放棄努力，不愿擔當責任，就會形成推拖拉的文化，大家依靠情商在公司里面存活，表面上看起來一片和諧，實際上每個人心里都打著小算盤。

其實最好的管理應當是將員工區(qū)分對待，當然前提是你要能夠把員工科學地區(qū)分開來，包括他們的績效、力量、性格、價值觀等，所以識別人才特別關鍵。

11、藏龍臥虎

以前我們形容一家企業(yè)人才濟濟時，喜愛用“藏龍臥虎”這個詞。但是筆者認為，從長期來說，這不是一種好現象。

由于它表明企業(yè)內部存在人才私有化的現象，優(yōu)秀人才沒有被公司充分利用，這是一種損失，而抱負的狀況是，讓優(yōu)秀的人才都能找到自己的舞臺，達到“飛龍在天”的狀態(tài)。

麥肯錫的一項調查表明，人才隱蔽是人才管理的三大障礙之一。筆者曾幫眾多大型企業(yè)擔當過后備人才選拔項目，發(fā)覺最優(yōu)秀的人才往往不被下屬單位推舉上來，被推舉上來的基本上是二流人才，為什么呢？

由于一流人才被業(yè)務領導留在身邊，造成企業(yè)“蜀中無大將”的假相，以致CEO和人力資源部門無法在全公司范圍統(tǒng)一調配人才。所以任正非說：干部必需是跨部門的資源，華為堅決不允許干部板結和干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)。華為對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。

12、權責錯位

按正常的規(guī)律，一位員工要擔當多少的活，擔當多大的責任，就要給相應的權限，匹配相應的資源。

但是在現實中，許多企業(yè)是既要馬兒跑，又不給馬吃草，責權利不對等，這種壓榨員工的管理方式并不會使企業(yè)獲得什么利益，只會導致業(yè)績目標無法達成。

比如許多企業(yè)每年會制定年度工作方案，但并沒有匹配給各部門相應的資源，比較好的做法是，在制定年度經營方案時，同時制定年度預算，編制年度績效指標，形成方案、預算、考核三位一體的管理模式，這樣的經營方案才能夠有效落地。

13、績效主義

很多企業(yè)在人才晉升時往往憑業(yè)績說話，這看似是一個不錯的機制，其實問題特別嚴峻。由于業(yè)績好并不肯定力量強，現在業(yè)績好并不代表將來業(yè)績也肯定好，優(yōu)秀業(yè)務員升任經理后不勝任的例子太多了。

這就是聞名的“彼得原理”。以“業(yè)績”為標準，是以“過去”為依據，而擔當更高的工作崗位職責，則需要面對將來的標準，業(yè)績只能證明過去，卻未必確保將來。

比如，我們常?？吹揭恍I(yè)技術人才“技而優(yōu)則仕”，卻在從事管理工作后得不到力量的發(fā)揮。唯業(yè)績論，看似公正客觀，本質上卻是一種選人用人的簡潔化、懶散和不負責任。

由于一旦消失用人失誤，每個人都可以推脫：可是當時他的績效很好啊，誰知道會這樣，不是我的錯。

14、讓雷鋒吃虧

在肯定階段，公司的各種資源是有限的，而資源的需求又是無限的，這就造成資源的沖突，給這個部門多一點，那個部門就少了，因此資源的安排永久是一個頭大的問題。

就像有的孩子會哭有的孩子不會哭一樣，各個部門要資源的力量也是不同的，有的擅長表現，向上管理做得很好，但其實資源安排給他們并不是最合適的。

而有的管理者比較摳門，在資源安排與利益回報方面能少給就盡量少給，處事也不夠公正公正，就會導致會哭的孩子有奶吃，不會哭的狡猾人就吃虧。

長此以往，狡猾的賜予者就越來越處于不利的位置，而精明的索取者則占盡廉價，最終賜予者無法忍受時就會負氣離開。

15、盲目跟風

許多企業(yè)在培育方面普遍存在的一個誤區(qū)就是，追求“時髦”，別人做培訓，我也做培訓，別人培訓什么，我也培訓什么。

比如外面流行互聯網思維，公司內部也抓緊講互聯網思維；看到人家講大數據，自己也講大數據。完全沒有自己的思索，沒有從公司的戰(zhàn)略目標與現實狀況動身提出針對性的培育措施。

16、領導生病員工吃藥

不少企業(yè)常常責備員工執(zhí)行