關于績效考核中運用強制分布的思考華揚資本包海明強制分布來源于概率統(tǒng)計原理的正態(tài)分布，其明顯的特征是“中間大、兩頭小”，我們日常工作生活中有許多數(shù)據(jù)都很自然地呈現(xiàn)出這種規(guī)律，被廣泛應用于各種領域各個方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和結果分類。強制分布在員工績效考核結果應用上也很常見，該方法就是按正態(tài)分布規(guī)律確定各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，當員工績效考核結果出來后，即使考評分數(shù)不呈現(xiàn)正態(tài)分布，也強制排名列入其中的一定等級。SABCD10%20%50%15%5%強制分布具有鮮明的優(yōu)缺點、獨特的適應性和操作難度，稍有不慎就容易出問題，而飽受爭議和指責。華揚資本在股權激勵咨詢項目中就遇到這樣一個案例：某公司在績效考核中運用強制分布，將個人考核結果排序，強制分成A、B、C三類，個人績效考核的結果與年終獎金發(fā)放掛鉤，A類：20%，直接對應年終獎120%；B類：70%，直接對應年終獎80%；C類：10%，直接對應年終獎60%，年終綜合評價仍處于C類者淘汰。在執(zhí)行中出現(xiàn)了以下問題：1、淘汰了不該淘汰的：對績效、態(tài)度以及能力都很差的員工，不存在太大問題，可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強、行業(yè)內比較緊缺的，即使考核結果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要?？己私Y果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎勵了不該獎勵的：考核結果出來后，出乎大家的意料，不少領導和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“A”的，有相當一部分難以服眾，老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的獎金。于是，考核“A”的，怪老板言而無信，考核“B”的，心里不服氣，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢去淘汰?；靵y的局面，直到取消強制排名制度才停止。即使這樣，中國目前仍有許多企業(yè)比較熱衷于使用強制分布。為什么會這樣？不排除有些企業(yè)是照搬照抄GE模式（但往往都抄失敗了），但大部分企業(yè)是迫于無奈，沒別的選擇。主要原因在于很多企業(yè)的績效管理基礎比較薄弱，還沒有比較成熟的績效考核體系，大部分都停留在主管打分評價階段，而中國又是個“人情社會”，主管們普遍都做老好人，不想得罪員工，打分都比較集中或偏高，或者企業(yè)本身在“吃大鍋飯”，搞平均主義，員工積極性不高，為了杜絕或減少此類現(xiàn)象，老板們不得不下狠心做強制分布。但一上強制分布，除了上面案例中提到了，問題還有：1、破壞了團隊原有的和諧氛圍，造成部門內部及部門之間員工關系緊張，惡性競爭；2、部門之間的公平性不好把握和權衡；3、人數(shù)較少的部門根本推不動，也不現(xiàn)實；4、過于片面或主觀，主管很無奈，而員工心理也不爽；5、上有政策，下有對策，較好較差評價變成“輪流做莊”，考核流于形式。這些種種問題往往搞得老板們很惱火，而HR也束手無策，最終被迫取消，宣告失敗。但強制分布并非不可取，通用電氣CEO杰克韋爾奇在位20年中，大力推廣強制分布與末位淘汰，將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成了一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從在全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展到全球第一。強制分布有其明顯的優(yōu)點:崗位價值評估、細化職級體系,并嚴格執(zhí)行績效考核結果的強制比例分布，這樣,原來看似人管人的事就變成了制度管人。華揚資本在項目咨詢操作中一般從組織架構優(yōu)化開始，進行崗位價值評估，建立職級體系，優(yōu)化薪酬結構，甚至計劃質詢與績效述職體系，全面建立與規(guī)范績效管理配套制度4、需要達到一定的人數(shù)規(guī)模。在人數(shù)不夠多的公司實行強制分布，容易引起過度競爭和員工關系緊張，夸張一點，就是爭個你死我活。強制分布，整得人心惶惶，人人自危，嚴重影響團隊合作。所以，人數(shù)少于10人的部門或員工系列，不宜采取強制分布的方法。即使要做，可以將其相似或相近的部門或員工系列合并進行強制分布，為了更能體現(xiàn)公平，個人考核結果可與其對應的部門系數(shù)或部門考核分數(shù)結合得出其考核分數(shù)，再來進行強制分布?；蛘咦鳛樘乩M行個案處理。5、有效的監(jiān)督和管理。必須要建立一個績效管理監(jiān)督和審議機制或委員會（一般由部門負責人級以上人員組成），對考核者所作出的員工績效評價和分級進行基于客觀事實和依據(jù)的有力監(jiān)督、討論和審議復核，減少單個人為判定的不利因素，確保結果分布的公平公正和合理性。嚴格把關“兩頭小”（即優(yōu)秀和較差）部分的評價標準和事實依據(jù)。對于績效等級為“優(yōu)秀”或“較差”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實的書面證據(jù)。這一條至關重要，是保證強制分布結果正確性和公平性的重要前提。6、符合企業(yè)發(fā)展不同階段。企業(yè)發(fā)展的不同階段，運用強制分布的方法不同。企業(yè)發(fā)展初期，公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃與、管理制度、考核目標等都有各種調整的可能，團隊還在不斷的擴充，各層管理能力、方法也有限。華揚資本建議企業(yè)在這個時候不要全面推行強制分布，而是要有選擇的做，比如只針對重點的人數(shù)多的部門，如銷售團隊、研發(fā)團隊等來做，其它部門則采用考核結果分數(shù)直接對應等級的方式。等企業(yè)生存之后發(fā)展壯大了，大鍋飯吃久了發(fā)現(xiàn)飯不再那么香了，尤其到企業(yè)成熟了，效率低下了，企業(yè)這個時候就完全可以導入績效考核強制分布了。7、強制分布不等于末位淘汰。并不是“較差”員工都要100%的淘汰，而是要發(fā)現(xiàn)他的問題和不足，幫助其改善，提升其績效。這樣做一方面有法律風險不說，另一個在不具備強有力的績效文化下，每年都淘汰10%的“較差”員工只會搞得人心惶惶，導致員工不干正事，整天研究強制分布的人際政治?；蛘?，因為錯誤的等級評價把原本好的人才給淘汰出去了（或者留下的反而都是平庸之輩），這就虧大啦！總之，績效考核是把雙刃劍，直接影響員工薪酬分配和職業(yè)發(fā)展，加上強制分布，操作不當反作用大于正作用，一定要慎行。運用強制分布一定要認識到以上幾點，HR和管理人員對強制分布的內涵要有深刻理解，最好有專業(yè)的咨詢機構輔導，執(zhí)行之前做好公司內部的學習和充分的鋪墊，并確保制度合理以及