PAGE39內(nèi)部控制--內(nèi)部會(huì)計(jì)控制講稿大綱內(nèi)部控制概述內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范及內(nèi)部控制設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范-貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、成本費(fèi)用要點(diǎn)一、內(nèi)部控制概述（一）什么是內(nèi)部控制內(nèi)部控制不單單是企業(yè)制定的一些制度，其實(shí)，它所包含的內(nèi)容很廣泛。今天所講的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制也只是其中的一部分。它是企業(yè)管理的基礎(chǔ)部分。離開了內(nèi)部控制，企業(yè)管理就無從談起。舉個(gè)簡單的例子，最簡單的企業(yè)里，員工花錢是不是都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，如果不這樣是不是就亂了套——這就是內(nèi)部控制里的授權(quán)批準(zhǔn)。內(nèi)部控制到底是什么，按照現(xiàn)在最時(shí)髦的說法：內(nèi)部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動(dòng)的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)。也就是說內(nèi)部控制是要合理保證企業(yè)經(jīng)營的效益，保證會(huì)計(jì)信息的可靠，保證企業(yè)遵守法律法規(guī)，而且他自身也是不斷的完善的、發(fā)展的。按我自己的說法，內(nèi)部控制就是使企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)順暢進(jìn)行的人人都遵守的一種保障機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)抵御機(jī)制，就是不讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出毛病而且能提高效益的一些規(guī)定、約定等等。（二）內(nèi)部控制的發(fā)展歷程為了更好的理解內(nèi)部控制，講一講內(nèi)部控制的發(fā)展歷程。內(nèi)部控制是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上，經(jīng)過漫長的產(chǎn)生和發(fā)展，大體經(jīng)歷了萌芽期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)歷史階段。

1、萌芽期——內(nèi)部牽制

內(nèi)部控制直到上世紀(jì)30年代才被人們提出、認(rèn)識(shí)和接受。但在此前的人類社會(huì)發(fā)展史中，早已存在著內(nèi)部控制的基本思想和初級(jí)形式，這就是內(nèi)部牽制。例如，在古羅馬時(shí)代，對(duì)會(huì)計(jì)賬簿實(shí)施的"雙人記賬制"--某筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時(shí)在各自的賬簿上加以登記然后定期核對(duì)雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯(cuò)或舞弊行為，進(jìn)而達(dá)到控制財(cái)物收支的目的，即是典型的內(nèi)部牽制措施。2、發(fā)展期——內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部管理控制1934年美國《證券交易法》，首先提出了"內(nèi)部會(huì)計(jì)控制"

。1953年到1972年，美國準(zhǔn)則委員會(huì)將內(nèi)部控制劃分為管理控制和會(huì)計(jì)控制：（1）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。會(huì)計(jì)控制由組織計(jì)劃以及與保護(hù)資產(chǎn)和保證財(cái)務(wù)資料可靠性有關(guān)的程序和記錄構(gòu)成。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是為了執(zhí)行企業(yè)的各種規(guī)章制度、經(jīng)營政策，為了保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確，為了保護(hù)資產(chǎn)安全完整，這樣一種東西。這與我們現(xiàn)在的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范所講的東西差不多。(2)內(nèi)部管理控制。管理控制包括但不限于組織計(jì)劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策過程有關(guān)的程序及其記錄。內(nèi)部管理控制是為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制劃定控制標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的那么一種東西。先定好政策，比如說企業(yè)制定了下屬單位的績效考核辦法，你內(nèi)部會(huì)計(jì)控制想辦法去實(shí)現(xiàn)吧。3、成熟期--內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu)從管理人員(和其它有關(guān)第三方)的角度來看，會(huì)計(jì)控制和管理控制之間的區(qū)別并不大，甚至根本沒有區(qū)別。特別是那些置身于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的人們，他們很難接受這種區(qū)分。比如剛才說的績效考核辦法，考核過程的規(guī)定就是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容，難以區(qū)分。我們現(xiàn)在講的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范-基本規(guī)范中規(guī)定的預(yù)算控制方法、工程項(xiàng)目中的招投標(biāo)管理、工程質(zhì)量控制等等，到底是什么？因此，1992年，美國"反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)"提出非常著名的《內(nèi)部控制——整體架構(gòu)》，也稱COSO報(bào)告。COSO報(bào)告指出:內(nèi)部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動(dòng)的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)。其貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全部過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通，監(jiān)督五要素，并受企業(yè)董事會(huì)、管理階層及其他人員影晌。（1）控制環(huán)境控制環(huán)境提供企業(yè)紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境的因素具體包括:——誠信的原則和道德價(jià)值觀。無論是企業(yè)最高管理層還是其它成員都應(yīng)當(dāng)做到:嚴(yán)格一致地保持誠信行為和道德標(biāo)準(zhǔn);不要盲目追求不切實(shí)際的目標(biāo)，以致形成不必要的壓力;對(duì)敏感職位之間的財(cái)務(wù)分工要準(zhǔn)確明細(xì)，以避免造成偷竊資產(chǎn)或隱藏不佳績效的引誘；加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審核制度;發(fā)揮董事會(huì)的職能，使其客觀監(jiān)督企業(yè)的高層管理階層;提供道德方面的指導(dǎo)，使所有雇員在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷;制作文字化的行為準(zhǔn)則和政策聲明，將其傳達(dá)給全體雇員;將誘發(fā)人們不誠實(shí)、非法和不道德行為的動(dòng)機(jī)降至最低?！u(píng)定員工的能力。管理部門須制定正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項(xiàng)分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識(shí)和技能?！聲?huì)和審計(jì)委員會(huì)。組成這兩個(gè)機(jī)構(gòu)須考慮的因索主要包括：成員的經(jīng)驗(yàn);相對(duì)于管理層的獨(dú)立性;外部董事的比例;其成員參與管理的程度;所采取措施的適宜性;對(duì)管理層提出問題的深度和廣度;他們與內(nèi)部、外部審計(jì)人員的關(guān)系實(shí)質(zhì)?！芾碚軐W(xué)和經(jīng)營風(fēng)格。主要考慮:對(duì)待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的方式;依靠文件化的政策、業(yè)績指標(biāo)以及報(bào)告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通;對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度和所采取的措施;對(duì)信息處理以及會(huì)計(jì)功能、人員所持的態(tài)度;對(duì)現(xiàn)有可選擇的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)數(shù)值估計(jì)所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度?！M織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為公司活動(dòng)提供計(jì)劃、執(zhí)行，控制和監(jiān)督職能的整體框架。具體應(yīng)考慮：組織結(jié)構(gòu)的合適性，及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力;各主管人員所負(fù)責(zé)任的適當(dāng)性;按照主管人員所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，判斷其是否具備足夠的知識(shí)及豐富的經(jīng)驗(yàn);當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，企業(yè)配合改變其組織結(jié)構(gòu)的程度;員工，尤其是負(fù)責(zé)管理及監(jiān)督職能的員工人數(shù)的充足程度。

——責(zé)任的分配與授權(quán)。強(qiáng)調(diào)對(duì)于組織內(nèi)的全部活動(dòng)要合理有效地分配職責(zé)和權(quán)限，并為執(zhí)行任務(wù)和承擔(dān)職責(zé)的組織成員特別是關(guān)鍵崗位的人員，提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與職責(zé)權(quán)限相匹配，要使所有員工知道:他們的工作行為，以及職責(zé)擔(dān)負(fù)形式和認(rèn)可方式，與達(dá)成組織目標(biāo)的聯(lián)系?！肆Y源政策及實(shí)務(wù)。內(nèi)部控制是由人來進(jìn)行并受人的因素影響，保證組織所有成員具有一定水準(zhǔn)的誠信、道德觀和能力的人力資源方針與實(shí)踐，是內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素之一。具體包括：有完善的招聘與選拔方針及操作性程序;對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化和道德價(jià)值觀的導(dǎo)向培訓(xùn);對(duì)違反行為準(zhǔn)則的任何事項(xiàng)，制訂紀(jì)律約束與處罰措施;對(duì)業(yè)績良好的員工，制訂具有獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)作用的報(bào)酬計(jì)劃，并避免誘發(fā)不道德行為;根據(jù)階段性的業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果，對(duì)員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎(jiǎng)罰。案例，控制環(huán)境對(duì)企業(yè)的巨大影響。海爾集團(tuán)的前身青島冰箱總廠是一個(gè)瀕臨倒閉的集體企業(yè)。2000年海爾總資產(chǎn)40.35億元，固定資產(chǎn)12.14億元，年銷售收入48.28億元，利潤總額4.24億元。目前海爾集團(tuán)在49個(gè)國家和地區(qū)擁有18000多個(gè)營銷點(diǎn)，產(chǎn)品銷往87個(gè)國家和地區(qū)。在短短17年時(shí)間里，海爾如何從一個(gè)即將關(guān)門的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)國際化的公司，成為成千上萬企業(yè)競(jìng)相仿效的對(duì)象（哈佛大學(xué)已經(jīng)將海爾作為教學(xué)案例載入教科書），1、管理哲學(xué)和文化建設(shè)。管理制度必須是有效的：管理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，對(duì)于管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序確定以后必須嚴(yán)格執(zhí)行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺(tái)冰箱，挑了許多毛病，最后勉強(qiáng)地拉走一臺(tái)，還是有缺陷的。顧客走后，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事長時(shí)任海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏派人把庫里400多臺(tái)冰箱全部翻箱，將發(fā)現(xiàn)有缺陷的76臺(tái)冰箱，擺在車間里讓每一個(gè)員工參觀，讓大家說怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺(tái)冰箱相當(dāng)于一個(gè)工人兩年的工資。張瑞敏對(duì)員工說，如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺(tái)，明天就可能是760臺(tái)、7600臺(tái)。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺(tái)冰箱，很多職工在砸冰箱時(shí)流下了眼淚。通過這種有震撼力的場(chǎng)面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識(shí)到企業(yè)的管理制度必須嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過ISO14001認(rèn)證的家電集團(tuán)，也是中國第一個(gè)列入美國UL人證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實(shí)施。17年來，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高科技發(fā)展并存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來建設(shè)。海爾文化由企業(yè)理念和管理組成，滲透到集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營、管理中，貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測(cè)、銷售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、教育等等領(lǐng)域之中，具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用，激勵(lì)和競(jìng)爭的獎(jiǎng)懲制度、職業(yè)紀(jì)律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當(dāng)時(shí)青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負(fù)債高達(dá)5億元，兼并后海爾沒有注入一分錢，沒增加一臺(tái)機(jī)器，只是派了三位管理人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上觀念上實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個(gè)人進(jìn)去后三個(gè)月就停止了虧損，五個(gè)月后擺脫困境，盈利151多萬元。2、管理組織架構(gòu)。合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。1991年，海爾開始著手解決體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，當(dāng)年以海爾電冰箱總廠、青島空調(diào)器和青島電冰柜總廠為基礎(chǔ)共同組建了股份制的集團(tuán)總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)又一次體制創(chuàng)新，進(jìn)一步得到了與自身現(xiàn)代化經(jīng)營相互適應(yīng)的體制保證。集團(tuán)內(nèi)部形成適應(yīng)經(jīng)營特點(diǎn)的聯(lián)合艦隊(duì)體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權(quán)規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團(tuán)兼并的18個(gè)企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與集團(tuán)公司形成了出資與被出資明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠集團(tuán)公司指揮每一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)和低效率的，海爾又一次調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改為事業(yè)部制，形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，集團(tuán)總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)。這一以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊(duì)模式使每個(gè)加入海爾集團(tuán)的單位，都是有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實(shí)現(xiàn)整體大于各部門之和的經(jīng)營效果。3、人事政策和程序。海爾的成功說到底是人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展來源于員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對(duì)人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來自內(nèi)部競(jìng)爭和市場(chǎng)競(jìng)爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭的動(dòng)力。集團(tuán)各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。(1)聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行管理人員公開招聘，競(jìng)爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實(shí)績考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定總裁同意后生效。(2)考核機(jī)制。對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月要考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；按實(shí)際完成值，目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予ABC三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績計(jì)算出該崗位的工資金額。(3)激勵(lì)機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬，為管理人員設(shè)置了海爾金銀銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置了海爾希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)，信得過班組、自主管理班組獎(jiǎng)，根據(jù)考核績效，給予突出員工以獎(jiǎng)勵(lì)。(4)培訓(xùn)機(jī)制。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種，培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定。工人接受入廠培訓(xùn)，中級(jí)工培訓(xùn)等。管理員工實(shí)行繼續(xù)教育，科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。4、授權(quán)和責(zé)任。海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。每年12月集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度日標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，各部門將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。在精細(xì)化管理控制上，海爾人堅(jiān)持人人都管事的原則，將每項(xiàng)管理責(zé)任精細(xì)到每名員工，大到機(jī)器設(shè)備，小到每塊玻璃都掛有張三負(fù)責(zé)李四檢查的牌子。每名員工既是責(zé)任者，又是管理者，變企業(yè)管理是少數(shù)人的事為全體員工的事，堅(jiān)持“事事、物物有人管”的原則，實(shí)施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項(xiàng)管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和?？匦纬蓢?yán)密的控制系統(tǒng)。比如電冰箱共有156道工序，545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上，就連冰箱倉庫的1964塊玻璃，也是每個(gè)員工負(fù)責(zé)一塊，必須擦得干干凈凈。

(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估每個(gè)企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)都必須加以評(píng)估。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的先決條件，是制定目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)?！繕?biāo)。企業(yè)的整體目標(biāo)，通常是由企業(yè)的理念及其所追求的價(jià)值所決定的，而與之相配合的是企業(yè)下一級(jí)各部門的具休目標(biāo)。整體目標(biāo)主要是:營運(yùn)目標(biāo)，包括績效和獲利目標(biāo)及保障資產(chǎn)的安全，使其免受損失;財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)，防止對(duì)外報(bào)送不真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告;遵循目標(biāo)，企業(yè)遵循國家的相關(guān)法律法規(guī)?！L(fēng)險(xiǎn)。辨識(shí)和分析風(fēng)險(xiǎn)的過程是一種持續(xù)及反復(fù)的過程，也是有效內(nèi)部控制的關(guān)鍵組成要素，管理階層須謹(jǐn)慎注意各部門階層的風(fēng)險(xiǎn)，并采取必要的管理措施。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)一般是由外部因素和內(nèi)部因素所產(chǎn)生的。外部因素包括:科技發(fā)展;顧客的需求或預(yù)期改變;競(jìng)爭;新的法律和行政命令;自然災(zāi)害;經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變等。內(nèi)部因素包括:信息系統(tǒng)處理的中斷;聘用員工的品質(zhì)、培訓(xùn)方法及激勵(lì)制度;經(jīng)理人員的責(zé)任改變;企業(yè)活動(dòng)的性質(zhì)以及員工可接近資產(chǎn)的程度;董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)不夠堅(jiān)定或無效等。——環(huán)境變化后的管理。經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)及管理的環(huán)境都是會(huì)改變的，企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)隨之改變。因此，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中最基本的部分，就是如何辨認(rèn)已發(fā)生的改變，并采取必要的行動(dòng)。這些改受因素包括:行業(yè)環(huán)境的改變;新員工;業(yè)務(wù)迅速成長;新科技;新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、作業(yè);公司重組;國外業(yè)務(wù)等。（3）控制活動(dòng)

企業(yè)管理階層辯識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，繼之應(yīng)針對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出必要的指令?？刂苹顒?dòng)，是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，如核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效、保障資產(chǎn)安全及職務(wù)分工等。

控制活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)的各個(gè)階層和職能之間都會(huì)出現(xiàn)，這主要包括:

——高層經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行分析。管理階層記錄經(jīng)營活動(dòng)

(如:市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃

(如:新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)訂情況。

——直接部門管理。負(fù)責(zé)某一部門的經(jīng)理人員復(fù)核自己所負(fù)責(zé)部門的業(yè)績報(bào)告，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況，以便辨認(rèn)趨勢(shì)?！獙?duì)信息處理的控制。對(duì)信息系統(tǒng)的控制活動(dòng)可分為兩類，第一類是一般控制（general

control），它幫助管理階層確保系統(tǒng)能持續(xù)、適當(dāng)?shù)倪\(yùn)轉(zhuǎn);第二類是應(yīng)用控制

(application

control)，它包括應(yīng)用軟件中的電算化步驟及相關(guān)的人工程序。(一般控制包括:對(duì)資料中心運(yùn)作的控制;對(duì)系統(tǒng)軟件的控制;存取安全的控制;對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)的發(fā)展及維護(hù)的控制。(應(yīng)用控制包括:輸入控制;輸出控制)?！獙?shí)體控制。保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實(shí)體安全，定期盤點(diǎn)并與控制記錄所顯示的金額相比較。

——績效指標(biāo)的比較。把不同的幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。以存貨為例，其績效指標(biāo)包括:購貨價(jià)差、訂單中"緊急訂貨"比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃的結(jié)果或者不正常的趨勢(shì)，辨認(rèn)采購作業(yè)的目標(biāo)無法達(dá)成的原因。

——分工。分工即指將責(zé)任劃分，再將不相容職務(wù)分派給不同的員工，以降低錯(cuò)誤或不當(dāng)行為的風(fēng)險(xiǎn)。

(4)信息與溝通

企業(yè)在其經(jīng)營過程中，需按某種形式辨識(shí)、取得確切的信息，并進(jìn)行溝通，以使員工能夠履行其責(zé)任。信息系統(tǒng)不僅處理企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息，同時(shí)也處理與外部的事項(xiàng)、活動(dòng)及環(huán)境等有關(guān)的信息。企業(yè)所有員工必須從最高管理階層清楚地獲取承擔(dān)控制責(zé)任的信息，而且必須有向上級(jí)部門溝通重要信息的方法，并對(duì)外界顧客、供應(yīng)商、政府主管機(jī)關(guān)和股東等做有效的溝通?！畔⑾到y(tǒng)。信息系統(tǒng)處理企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。內(nèi)部信息資料包括采購資料、銷售交易資料、內(nèi)部營業(yè)活動(dòng)資料和內(nèi)部生產(chǎn)過程資料;外部信息資料包括顯示本企業(yè)產(chǎn)品的需求發(fā)生改變時(shí)，某種特定市場(chǎng)或行業(yè)的經(jīng)濟(jì)資料，用于企業(yè)生產(chǎn)的商品的資料，顯示顧客偏好的市場(chǎng)情報(bào)，競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的信息，立法機(jī)

關(guān)與行政機(jī)關(guān)所發(fā)布的信息。企業(yè)建立良好的信息系統(tǒng)，必須做到；建立良好的信息系統(tǒng)支持策略，信息系統(tǒng)與企業(yè)營運(yùn)應(yīng)有效的結(jié)合;選擇更新信息系統(tǒng)的最佳時(shí)間;有很好的信息品質(zhì)。——溝通。企業(yè)的信息系統(tǒng)提供有效信息給適當(dāng)?shù)娜藛T，通過溝通，使員工能夠知悉其營業(yè)、財(cái)務(wù)報(bào)告及遵循法律的責(zé)任。企業(yè)溝通包括內(nèi)部溝通和外部溝通。內(nèi)部溝通需要做到:所有的員工，特別是那些負(fù)有重要營業(yè)責(zé)任或財(cái)務(wù)管理責(zé)任的員工，除了得到用以管理其負(fù)責(zé)活動(dòng)的重要資料以外，還應(yīng)當(dāng)?shù)玫絹碜宰罡吖芾韺?/p>

需謹(jǐn)慎承擔(dān)內(nèi)部控制責(zé)任的清楚信息;必須讓每個(gè)人清楚的知道個(gè)

人所擔(dān)負(fù)的特定任務(wù)，了解內(nèi)部控制制度的各項(xiàng)規(guī)定、它們?nèi)绾紊?，以及?/p>

(她)在控制系統(tǒng)中所扮演的角色及所承擔(dān)的責(zé)任;員工在其執(zhí)行任務(wù)時(shí)，一旦有非預(yù)期的事項(xiàng)發(fā)生，除了要注意該事項(xiàng)本身之外，還應(yīng)當(dāng)注意導(dǎo)致該事項(xiàng)發(fā)生的原因，如此才有辦法辨認(rèn)潛在缺失，采取行動(dòng)，并預(yù)防再度發(fā)生;員工必須知道他

(她)所負(fù)責(zé)的活動(dòng)是怎樣與他人的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的;員工必須擁有在組織中向上溝通重要信息的方法。外部溝通應(yīng)做到:顧客和供應(yīng)商能經(jīng)過開放的溝通管道輸入重要的信息;與相關(guān)的外部團(tuán)體溝通，以便獲悉關(guān)于本企業(yè)內(nèi)部控制功能的重要信息;外部審計(jì)人員對(duì)企業(yè)營業(yè)、相關(guān)業(yè)務(wù)問題及控制系統(tǒng)審計(jì)后，可以提供給管理階層及董事會(huì)重要的控制信息;政府主要機(jī)關(guān)

(如:銀行或保險(xiǎn)機(jī)關(guān))所報(bào)道的復(fù)核或檢查的結(jié)果，可以有效的彌補(bǔ)控制的缺失。

(5)監(jiān)督

內(nèi)部控制系統(tǒng)需被監(jiān)督。監(jiān)督是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)及時(shí)的基礎(chǔ)下，評(píng)估控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作情況的過程。監(jiān)督活動(dòng)由持續(xù)監(jiān)督、個(gè)別評(píng)估所組成，其可確保企業(yè)內(nèi)部控制能持續(xù)有效的運(yùn)作。

——持續(xù)的監(jiān)督活動(dòng)。持續(xù)的監(jiān)督活動(dòng)在營運(yùn)過程中發(fā)生，它包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng)，以及其他員工為履行其職務(wù)所采取的行動(dòng)。持續(xù)監(jiān)督活動(dòng)包括:負(fù)責(zé)營運(yùn)的管埋階層

(operating

managerment)在履行其日常的管理活動(dòng)時(shí)，取得內(nèi)部控制系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮功能的資料，當(dāng)營運(yùn)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告與他們所得到的資料有大偏離時(shí)，可對(duì)報(bào)告提出質(zhì)疑;來自外界團(tuán)體的溝通，可以驗(yàn)證內(nèi)部信息的正確性，并能及時(shí)反映問題的所在;適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)及監(jiān)督活動(dòng)，可用來辨識(shí)缺失;各個(gè)職務(wù)的分離，使不同員工之間可以彼此相互檢查，以防止舞弊;把信息系統(tǒng)所記錄的資料同實(shí)際資產(chǎn)核對(duì);內(nèi)、外部稽核人員定期提出強(qiáng)化內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議；培訓(xùn)課程、規(guī)劃會(huì)議和其他會(huì)議，可把控制是否有效的重要信息反饋給管理階層;定期要求員工陳述他們是否了解企業(yè)的行為準(zhǔn)則，并加以遵守，對(duì)于負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的員工，則要求他們陳述某些特定控制是否都予執(zhí)行，管理階層或內(nèi)部稽核人員還必須驗(yàn)證這些陳述是否確實(shí)?！獋€(gè)別評(píng)估。盡管持續(xù)監(jiān)督程序可以有效的評(píng)價(jià)內(nèi)部控制體系，但企業(yè)有時(shí)需要組織例外評(píng)估以直接監(jiān)視控制系統(tǒng)的有效性，這種做法可評(píng)估持續(xù)性監(jiān)督程序。評(píng)估的范圍和頻率，視風(fēng)險(xiǎn)的大小及控制的重要性而定?！獔?bào)告缺陷。內(nèi)部控制的缺失應(yīng)由下往上報(bào)告，某些缺失應(yīng)報(bào)告給高層管理階層及董事會(huì)知道。（三）內(nèi)部控制的固有限制內(nèi)部控制也同樣存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性主要表現(xiàn)為：

1.如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊，即使具有設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部控制，也不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有的效能。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，它理所當(dāng)然地要按照其管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更是起決定作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了應(yīng)有的控制效能。2.如果企業(yè)內(nèi)部不相容職務(wù)的人員相互串通作弊，與此相關(guān)的內(nèi)部控制就會(huì)失去作用。內(nèi)部控制的一條重要原則就是將不相容職務(wù)進(jìn)行分離。在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的有關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不同職務(wù)相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。

3.如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，也會(huì)影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。內(nèi)部控制是由人建立的，也要由人來行使的，如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的人員在心理上、技能上和行為芳式上未能達(dá)到實(shí)施內(nèi)部控制的基本要求，對(duì)內(nèi)部控制的程序或措施經(jīng)常誤解、誤判，那么再好的內(nèi)部控制也很難充分發(fā)揮作用。

4.企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的成本效益問題也會(huì)影響其效能。控制環(huán)節(jié)越多、控制措施越復(fù)雜，相應(yīng)的控制成本也就越高，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效率。因此，在設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)，企業(yè)必然要考慮控制成本與控制效果之比。當(dāng)實(shí)施某項(xiàng)業(yè)務(wù)的控制成本大于控制效果而產(chǎn)生損失時(shí)，就沒有必要設(shè)置控制環(huán)節(jié)或控制措施，這樣某些小錯(cuò)弊的發(fā)生就可能得不到控制。

5.內(nèi)部控制一般都是針對(duì)經(jīng)常而重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)而設(shè)置的，而且一旦設(shè)置就具有相對(duì)穩(wěn)定性，因此如果出現(xiàn)不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有控制就可能不適用，臨時(shí)控制

(如實(shí)行專門的審批、報(bào)告和執(zhí)行程序來處理臨時(shí)性或突發(fā)性業(yè)務(wù))則可能不及時(shí)，從而影響內(nèi)部控制的作用。二、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范及內(nèi)部控制設(shè)計(jì)（一）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范雖然內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范這套法規(guī)采用了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的提法，但實(shí)際上與前面提到的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制不同，所涵蓋的內(nèi)容很廣。當(dāng)初制定這套法規(guī)的出發(fā)點(diǎn)，實(shí)際是為配合執(zhí)行《會(huì)計(jì)法》而制定，是與會(huì)計(jì)法是一個(gè)體系的。規(guī)范更加強(qiáng)調(diào)微觀的規(guī)范，而不是宏觀的原則指導(dǎo)?；疽?guī)范主要內(nèi)容有：1、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的定義和目的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指單位為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下基本目標(biāo)：(1)規(guī)范單位會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。(2)堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整。(3)確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。歸納起來就是：保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、完整，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整，確保法規(guī)制度的執(zhí)行2、明確的規(guī)定：單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。與會(huì)計(jì)法一致。3、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基本原則。與內(nèi)部控制設(shè)計(jì)一起講。4、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容和方法：A、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容主要包括：⑴貨幣資金；⑵實(shí)物資產(chǎn)；⑶對(duì)外投資；⑷工程項(xiàng)目；⑸采購與付款；（6）籌資；⑺銷售與收款；⑻成本費(fèi)用；⑼擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容這種區(qū)分方法，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)區(qū)分為9大塊，把企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都涵蓋進(jìn)去。之所以這么劃分，主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)，反映一項(xiàng)業(yè)務(wù)的完整的流程，比如說采購與付款，包括從采購申請(qǐng)、入庫驗(yàn)收、付款整個(gè)環(huán)節(jié)。其中所提到的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)：——貨幣資金：貨幣資金收入、支出、保管，授權(quán)批準(zhǔn)，不相容崗位分離——實(shí)物資產(chǎn)：驗(yàn)收入庫、領(lǐng)用、發(fā)出、盤點(diǎn)、保管及處置——對(duì)外投資：投資項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)估、決策、實(shí)施、投資處置——工程項(xiàng)目：工程項(xiàng)目的預(yù)算、招投標(biāo)、質(zhì)量管理——采購與付款：請(qǐng)購、審批、合同訂立、采購、驗(yàn)收、付款——籌資：合理確定籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)、選擇籌資方式，降低資金成本，防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)——銷售與收款：合同訂立、商品發(fā)出和賬款回收——成本費(fèi)用：制定成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分解成本費(fèi)用指標(biāo)，控制成本費(fèi)用差異，考核成本費(fèi)用指標(biāo)的完成情況，落實(shí)獎(jiǎng)罰措施——擔(dān)保：建立擔(dān)保決策程序和責(zé)任制度，明確擔(dān)保原則、擔(dān)保標(biāo)準(zhǔn)和條件、擔(dān)保責(zé)任等相關(guān)內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)擔(dān)保合同訂立的管理。B、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的方法主要包括：⑴不相容職務(wù)相互分離控制；⑵授權(quán)批準(zhǔn)控制；⑶會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；⑷預(yù)算控制；⑸財(cái)產(chǎn)保全控制；（6）風(fēng)險(xiǎn)控制；⑺內(nèi)部報(bào)告控制；⑻電子信息技術(shù)控制等。要點(diǎn)：不相容職務(wù)相互分離控制要求單位按照不相容職務(wù)相分離的原則，合理設(shè)置會(huì)計(jì)及相關(guān)工作崗位，明確職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制?！幌嗳萋殑?wù)分離控制：不相容職務(wù)主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查等職務(wù)?！跈?quán)批準(zhǔn)控制：明確規(guī)定涉及會(huì)計(jì)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級(jí)管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)?！獣?huì)計(jì)系統(tǒng)控制：要求單位依據(jù)《會(huì)計(jì)法》和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，建立和完善會(huì)計(jì)檔案保管和會(huì)計(jì)工作交接辦法，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能?！A(yù)算控制：要求單位加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項(xiàng)目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，及時(shí)分析和控制預(yù)算差異。預(yù)算內(nèi)資金實(shí)行責(zé)任人限額審批，限額以上資金實(shí)行集體審批。嚴(yán)格控制無預(yù)算的資金支出?！?cái)產(chǎn)保全控制：要求單位限制未經(jīng)授權(quán)的人員對(duì)財(cái)產(chǎn)的直接接觸，采取定期盤點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄、賬實(shí)核對(duì)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施，確保各種財(cái)產(chǎn)的安全完整?！L(fēng)險(xiǎn)控制：要求單位針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制?！獌?nèi)部報(bào)告控制：要求單位建立和完善內(nèi)部報(bào)告制度，全面反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，及時(shí)提供業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息，增強(qiáng)內(nèi)部管理的時(shí)效性和針對(duì)性?！娮有畔⒓夹g(shù)控制：要求運(yùn)用電子信息技術(shù)手段建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，減少和消除人為操縱因素，確保內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的有效實(shí)施；同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)電子信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲(chǔ)存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制。5、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的內(nèi)容和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方法的關(guān)系內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的具體內(nèi)容的規(guī)定與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方法的規(guī)定，是一種橫向與縱向的關(guān)系，橫向的：是指經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的性質(zhì)將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分為9大塊，將企業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋其中，保持其完整；縱向的：內(nèi)部控制方法，是內(nèi)部控制，這些方法在各個(gè)內(nèi)部控制的內(nèi)容上可以有選擇的使用，比如實(shí)物資的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，比較有針對(duì)性地采用財(cái)產(chǎn)保全控制方法，但同時(shí)不相容職務(wù)分離、授權(quán)批準(zhǔn)、預(yù)算控制等控制方法可能還要用上。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制所劃分的9大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，為我們制定自己單位的內(nèi)部控制提供了總體的框架，不管是何種單位，都可以針對(duì)自己的常規(guī)業(yè)務(wù)，按照基本規(guī)范的原則來劃分。比如東北大學(xué)，貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、采購與付款、投資、擔(dān)保、工程項(xiàng)目、成本費(fèi)用，都可以按照規(guī)范劃分出來。這為我們理清了思路脈絡(luò)。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方法介紹了一些常用的控制方法要點(diǎn)，供我們制定內(nèi)部會(huì)計(jì)制度時(shí)選用。（二）內(nèi)部控制設(shè)計(jì)1、內(nèi)部控制設(shè)計(jì)原則內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：(1)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)法律法規(guī)和本規(guī)范，以及單位的實(shí)際情況。(2)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)約束單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的所有人員，任何個(gè)人都不得擁有超越內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的權(quán)力。(3)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。(4)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的機(jī)構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。(5)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則，以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。(6)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。其他須注意的方面：(1)協(xié)調(diào)配合。協(xié)調(diào)配合原則是指各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項(xiàng)業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，從而避免相互扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和內(nèi)耗，以保證經(jīng)營管理活動(dòng)的連續(xù)性和有效性。協(xié)調(diào)配合原則是對(duì)相互牽制原則的深化和補(bǔ)充。(2)程序定位。程序定位原則是指企業(yè)應(yīng)按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的功能和性質(zhì)，將經(jīng)營管理活動(dòng)劃分為若干具體的工作崗位，并根據(jù)崗位性質(zhì)相應(yīng)地賦予工作任務(wù)和職責(zé)權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀(jì)律、規(guī)則和檢查標(biāo)準(zhǔn)，以使職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，做到事事有人管，人人有專職，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查，以此來增加每個(gè)人的事業(yè)心和責(zé)任感，從而提高工作質(zhì)量和效率。(3)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。按照系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)原則的要求，企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)，必須做到各項(xiàng)控制要素齊全，點(diǎn)點(diǎn)相連，環(huán)環(huán)相扣，彼此溝通，真正形成一個(gè)健全完善、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)中很重要。每一個(gè)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)都要站在內(nèi)部控制系統(tǒng)的高度來展開，研究控制程序?qū)ζ渌麡I(yè)務(wù)的銜接，解決沖突。(4)充分運(yùn)用電子信息技術(shù)控制方法。有條件的企業(yè)最好建立這樣一種電子信息平臺(tái)，能夠各種業(yè)務(wù)的處理集中到該平臺(tái)上，通過程序設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)控制。就如同建立企業(yè)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，erp系統(tǒng)。比如鐵道部化好幾億開發(fā)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，比如江蘇諫壁電廠的FMIS系統(tǒng)（財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)）：這個(gè)系統(tǒng)我見過，他們是江蘇省電力公司在02年在諫壁發(fā)電廠推廣應(yīng)用。目前，使用的FMIS由五大中心組成：即業(yè)務(wù)處理中心、總帳中心、預(yù)算中心、專項(xiàng)中心（合同管理）、查詢分析中心。1.業(yè)務(wù)處理中心：負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的全部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行審批、控制和會(huì)計(jì)處理。2.總帳管理中心：對(duì)企業(yè)所有財(cái)務(wù)帳簿，包括總帳、明細(xì)帳等實(shí)施管理，具有記帳、對(duì)帳、查帳、編制財(cái)務(wù)報(bào)告等功能，是FMIS會(huì)計(jì)核算功能的核心。3.預(yù)算中心：提供對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全面管理的功能，包括目標(biāo)測(cè)算、草案編制、審批、下達(dá)執(zhí)行，調(diào)整、清算和差異分析，是實(shí)現(xiàn)全面、全員、全程、全額預(yù)算管理思想的核心所在。4.專項(xiàng)中心（合同管理）：包含從合同草擬、匯辦部門匯簽、廠長裁定、簽訂合同和形成合同文本的全過程。5.查詢分析中心：具有對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行綜合查詢和分析預(yù)測(cè)的功能，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持信息。財(cái)務(wù)指標(biāo)管理與發(fā)布、綜合查詢和財(cái)務(wù)分析均在這一中心實(shí)現(xiàn)。諫壁電廠有較完善的管理信息系統(tǒng)，約有400臺(tái)計(jì)算機(jī)在廠內(nèi)局域網(wǎng)上運(yùn)行。網(wǎng)絡(luò)基本上延伸到全廠所有主要班組。FMIS它的流程基礎(chǔ)是廠內(nèi)制定的《財(cái)務(wù)手冊(cè)》及其相關(guān)的管理制度。通過《財(cái)務(wù)手冊(cè)》充分體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營管理以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以資金為核心，資金管理以預(yù)算管理為前提的管理思想。所有資金的使用都應(yīng)出于預(yù)算之內(nèi)?！?FMIS的應(yīng)用加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理功能。企業(yè)每項(xiàng)活動(dòng)都需要資金，過去為了控制資金，曾提倡“一支筆”，這就造成了許多經(jīng)營活動(dòng)都在暗箱里操作或只有少部分人知道，財(cái)務(wù)僅僅是發(fā)揮了一個(gè)核算的功能。而現(xiàn)在，要預(yù)算管理的指導(dǎo)下，通過FMIS，命名企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)公開，資金流動(dòng)過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動(dòng)，將財(cái)務(wù)管理原來僅限于財(cái)務(wù)部門延伸到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)角落，財(cái)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的飛躍?！?強(qiáng)化了內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的功能。FMIS是將企業(yè)的《財(cái)務(wù)手冊(cè)》和各種規(guī)章制度溶入到程序中，因此，它將內(nèi)部控制的功能固化在FMIS系統(tǒng)中，任何一個(gè)獨(dú)立的個(gè)人，無法脫離該系統(tǒng)進(jìn)行任何活動(dòng)。1.財(cái)務(wù)手冊(cè)將全廠業(yè)務(wù)做了明確的界定與劃分，比如將物資業(yè)務(wù)分為：物資采購定金支付、大型設(shè)備預(yù)付款、物資采購結(jié)算、物資采購運(yùn)雜費(fèi)、物資入庫、支付物資質(zhì)保金、物資估價(jià)入帳、物資領(lǐng)（退）料、物資轉(zhuǎn)讓、物資盤盈（虧）、物資計(jì)劃價(jià)調(diào)整等。2.針對(duì)每一種業(yè)務(wù)，明確了管理部門、部門及崗位職責(zé)、各級(jí)主管的批準(zhǔn)權(quán)限、業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程等。比如原材料采購結(jié)算：由器材科計(jì)劃員根據(jù)采購預(yù)算、合同及物資入庫單等提出業(yè)務(wù)申請(qǐng)后，由器材科主管在權(quán)限范圍（10萬元以下）內(nèi)批準(zhǔn)（超過批準(zhǔn)權(quán)限的，報(bào)分管廠長、廠長批準(zhǔn)）后交財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部審核申請(qǐng)并經(jīng)主管批準(zhǔn)后付款。上述規(guī)定在系統(tǒng)中進(jìn)行的設(shè)置，通過系統(tǒng)強(qiáng)制執(zhí)行，強(qiáng)化了控制與管理，對(duì)此干部們深有體會(huì)：在未實(shí)行預(yù)算與合同的強(qiáng)制管理與控制之前，有關(guān)人員在操作過程中存在一定的隨意性，1992年曾有一筆鋼材采購業(yè)務(wù)，未按照規(guī)定簽訂合同，并根據(jù)對(duì)方的要求預(yù)付8萬元采購款，以后對(duì)方一直未發(fā)出貨物，該廠多次催討該款項(xiàng)而未果，又無任何有效手段對(duì)該單位進(jìn)行約束，這也就暴露出管理中存在的弊端。而通過FMIS的使用進(jìn)行了強(qiáng)制性的內(nèi)部控制之后，一方面嚴(yán)格控制了預(yù)付款的支付，一方面在合同簽訂或采購結(jié)算過程中通過各級(jí)主管的參與，對(duì)對(duì)方單位的資質(zhì)與信譽(yù)經(jīng)多方考察，將以上經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到了最低限度?！?真正實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理：1.由邊干邊算，真正實(shí)現(xiàn)了向算了再干的轉(zhuǎn)變。以采購預(yù)算為例：器材科根據(jù)年度采購預(yù)算目標(biāo)、生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)和各責(zé)任中心的物資耗用預(yù)算編制年度材料采購預(yù)算草案，經(jīng)部門主管審批、分管廠長審定后，報(bào)預(yù)算管理辦公室審核、平衡，預(yù)算管理辦公室審核、平衡、編制本企業(yè)年度材料采購預(yù)算經(jīng)主管審批后再報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最后經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算由預(yù)算管理辦公室發(fā)布。月度預(yù)算則根據(jù)年度預(yù)算、月度生產(chǎn)任務(wù)和物資庫存按照財(cái)務(wù)手冊(cè)規(guī)定的流程編制。在編制了月度物資采購預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照手冊(cè)規(guī)定的批準(zhǔn)流程簽訂合同，最后方可辦理結(jié)算。也就是說，對(duì)于一筆物資采購業(yè)務(wù)，是先有預(yù)算、再訂合同而后辦理支付結(jié)算。2.物資耗用預(yù)算，可以細(xì)化到主材明細(xì)，并通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)控制和及時(shí)統(tǒng)計(jì)。以前使用領(lǐng)料卡進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)先發(fā)料后補(bǔ)記卡，不能及時(shí)反映預(yù)算剩余值，有時(shí)甚至出現(xiàn)漏記卡，造成預(yù)算統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤等缺點(diǎn)，而使用FMIS后，進(jìn)行物資領(lǐng)料時(shí)必須輸入預(yù)算項(xiàng)目，一方面避免了遲記漏記，另一方面可以實(shí)時(shí)反映物資耗用和預(yù)算執(zhí)行情況。3.項(xiàng)目得到有效的落實(shí)：編制現(xiàn)金預(yù)算后方辦理物資采購，資金得到了落實(shí)，采購預(yù)算有了保障并可有效控制，也有利于優(yōu)化采購，調(diào)劑物資儲(chǔ)備。4.預(yù)算的控制由事后轉(zhuǎn)入事前和事中，控制的環(huán)節(jié)由綜合管理部門轉(zhuǎn)移到預(yù)算的執(zhí)行部門，使得預(yù)算的控制更為及時(shí)有效，易于操作?！?提高了工作效率：每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位的人員，隨時(shí)打開計(jì)算機(jī)都可以看到目前所需處理的業(yè)務(wù)并可及時(shí)進(jìn)行處理，信息傳遞速度加快，工作效率也就得到了有效提高。2、設(shè)計(jì)方法具體的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可以以結(jié)合企業(yè)的具體情況，以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的一些規(guī)范為指導(dǎo)來進(jìn)行設(shè)計(jì)。下下面介紹一些設(shè)計(jì)時(shí)的方法：(1)組織系統(tǒng)圖設(shè)計(jì)。組織系統(tǒng)圖主要描述單位內(nèi)部各階層的組織機(jī)構(gòu)，顯示每一個(gè)職位在單位中的地位及其上下隸屬與縱橫的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)組織龐大、部門眾多、層次不一、關(guān)系復(fù)雜，只有以組織系統(tǒng)圖的方法描述出來，才能使人一目了然。(2)職責(zé)劃分設(shè)計(jì)。一個(gè)單位有很多業(yè)務(wù)，亦有很多部門，各個(gè)部門的職責(zé)應(yīng)予詳細(xì)及明確劃分，使每一事項(xiàng)的發(fā)生都有負(fù)責(zé)部門辦理，而且要做到不重復(fù)亦無遺漏。如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)需要有兩個(gè)以上部門共同完成時(shí)，對(duì)各部門應(yīng)負(fù)責(zé)任的范圍，也應(yīng)該有明確的規(guī)定。(3)工作說明書設(shè)計(jì)。工作說明書是描述工作性質(zhì)的文件，是職位工作的說明。其表示方法是將單位的每個(gè)工作職位，編制一份詳細(xì)的說明，用來反映擔(dān)任那個(gè)職位的人應(yīng)該履行的職責(zé)。(4)方針和程序手冊(cè)設(shè)計(jì)。方針和程序手冊(cè)主要是指，以書面形式來表達(dá)管理當(dāng)局的指令及同類業(yè)務(wù)處理方法的形式，也可以說是以書面形式詳細(xì)描繪業(yè)務(wù)處理的方針與程序。(5)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程圖是利用圖解形式描述各經(jīng)營環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)處理程序的一種圖式。它顯示了憑證和記錄資料的產(chǎn)生、傳遞、處理、保存及其相互關(guān)系，從而直觀地表達(dá)內(nèi)部控制的實(shí)際情況。對(duì)于無法在圖中表示的問題，可用簡要文字進(jìn)行說明，作為流程圖附件?？v觀整個(gè)基本規(guī)范，對(duì)控制環(huán)境好像著重的不夠，當(dāng)然在其他幾個(gè)規(guī)范里也強(qiáng)調(diào)了：應(yīng)當(dāng)配備合格的人員，應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)道德，忠于職守，廉潔奉公，遵紀(jì)守法，客觀公正，不斷提高會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平等等，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。現(xiàn)在我們有一種誤區(qū)，一談到內(nèi)部控制，就是內(nèi)部牽制，采購與驗(yàn)收分開、出納與稽核分開等等，認(rèn)識(shí)還停留在原始的水平上。應(yīng)該說，內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，基本組成部分。但是現(xiàn)在內(nèi)部控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些。舉個(gè)例子：山東齊魯增塑劑股份有限公司銷售增塑劑產(chǎn)品的流程是：先到公司的銷售公司（一樓）簽訂合同，銷售公司開具產(chǎn)品銷售調(diào)撥單，到三樓財(cái)務(wù)部付款結(jié)算，開發(fā)票，蓋財(cái)務(wù)專用章，到公司后區(qū)儲(chǔ)運(yùn)車間發(fā)貨，運(yùn)輸車輛出門時(shí)要經(jīng)過保衛(wèi)科的出入口驗(yàn)收、查證。正常講，這一套程序應(yīng)該不錯(cuò)，但2003年3月12日在銷售增塑劑產(chǎn)品過程中，出現(xiàn)了銷售調(diào)撥單及銷售章真實(shí)，財(cái)務(wù)專用章及增值稅發(fā)票系偽造的現(xiàn)象，導(dǎo)致被騙貨30噸，案值24萬余元的重大損失。具體手段如下：1.一陌生客戶隱匿真實(shí)情況，到公司銷售公司開具了真實(shí)的產(chǎn)品銷售調(diào)撥單，使用偽造的財(cái)務(wù)專用章及增值稅專用發(fā)票，私蓋印章，然后到銷售處蓋銷售章，最后到儲(chǔ)運(yùn)車間提貨，導(dǎo)致事故發(fā)生。2.利用財(cái)務(wù)部在三樓辦公，銷售公司在一樓營業(yè)，儲(chǔ)運(yùn)發(fā)貨在公司后區(qū)的劣勢(shì)，經(jīng)過長期預(yù)謀，使用假牌照的報(bào)廢車作案。騙過了公司財(cái)務(wù)部收款開發(fā)票關(guān)、銷售公司對(duì)接關(guān)、儲(chǔ)存車間發(fā)貨核對(duì)關(guān)、保衛(wèi)科車輛出入口驗(yàn)收關(guān)、齊魯石化股份公司門衛(wèi)查證關(guān)。出現(xiàn)這個(gè)問題后，有人就提出來了，說要建立銷售公司、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部聯(lián)合監(jiān)控措施，銷售部開的單子要即時(shí)傳到財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)車間，財(cái)務(wù)部處理銷售時(shí)要核對(duì)銷售部的單子，還要開單子給儲(chǔ)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)發(fā)貨時(shí)又要核對(duì)單子。除非是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，否則是無法實(shí)現(xiàn)的。還有人針對(duì)印章和發(fā)票，要制定防偽的印章，要有關(guān)人員識(shí)別假發(fā)票。當(dāng)然都是好辦法。可是控制成本增加了，效率下降了。可是問題的關(guān)鍵是在這嗎。后來經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有內(nèi)部作案的嫌疑。內(nèi)部控制越嚴(yán)密，效率越低，成本越高，這是規(guī)律。像齊魯增塑劑公司出現(xiàn)的這種問題，從控制程序上根本解決不小問題，再嚴(yán)密的控制都有空子可鉆。問題要從控制環(huán)境上去解決。案例二原福建師范大學(xué)財(cái)務(wù)處的沈林、石宇彬、何丹文挪用公款。自1996年10月他們?nèi)死媒?jīng)手保管公款的便利，揣著200萬元公款以其中一個(gè)人的名義辦了個(gè)人儲(chǔ)蓄存款單，然后以此作抵押，向銀行貸款70萬元用來炒股。不到半年，他們還清了貸款，還發(fā)了8萬元的私財(cái)。五、六年間，問題居然沒有被人發(fā)現(xiàn)。串通作案，也是以前內(nèi)部控制難以解決的難題。三、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、成本費(fèi)用（一）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金（試行）1、不相容崗位分離(1)出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。(2)財(cái)務(wù)專用章應(yīng)由專人保管，個(gè)人名章必須由本人或其授權(quán)人員保管。嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。用于結(jié)算的印簽要分開，財(cái)務(wù)專用章和法人章要分開。(3)按規(guī)定需要有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字或蓋章的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)格履行簽字或蓋章手續(xù)。(4)單位不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程。(5)單位辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的人員，根據(jù)具體情況進(jìn)行崗位輪換。2、授權(quán)批準(zhǔn)(1)單位應(yīng)當(dāng)對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。(2)審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。(3)經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理貨幣資金業(yè)務(wù)。3、控制程序(1)支付申請(qǐng)。單位有關(guān)部門或個(gè)人用款時(shí)，應(yīng)當(dāng)提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支付申請(qǐng)，注明款項(xiàng)的用途、金額、預(yù)算、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟(jì)合同或相關(guān)證明。(2)支付審批。審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾?qǐng)進(jìn)行審批。(3)支付復(fù)核。復(fù)核人應(yīng)當(dāng)對(duì)批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請(qǐng)的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計(jì)算是否準(zhǔn)確，支付方式、支付單位是否妥當(dāng)?shù)?。?fù)核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)。(4)辦理支付。出納人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請(qǐng)，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。4、其他控制措施（1）定期核對(duì)銀行帳戶。單位應(yīng)當(dāng)指定專人定期核對(duì)銀行賬戶，每月至少核對(duì)一次，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，使銀行存款賬面余額與銀行對(duì)賬單調(diào)節(jié)相符。（2）定期盤點(diǎn)現(xiàn)金。單位應(yīng)當(dāng)定期和不定期地進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，確?，F(xiàn)金賬面余額與實(shí)際庫存相符。（3）限制接近。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理貨幣資金業(yè)務(wù)或直接接觸貨幣資金。（4）票據(jù)管理。單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與貨幣資金相關(guān)的票據(jù)的管理，明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序，并專設(shè)登記簿進(jìn)行記錄，防止空白票據(jù)的遺失和被盜用。（5）重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)。應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策和審批，并建立責(zé)任追究制度。（6）借出款。單位借出款項(xiàng)必須執(zhí)行嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，嚴(yán)禁擅自挪用、借出貨幣資金。案例一山東濟(jì)南某公司一個(gè)姓王的人在任出納工作期間，先后利用23張現(xiàn)金支票編造各種理由提取現(xiàn)金96.94萬元，均未記入現(xiàn)金日記賬，構(gòu)成貪污罪。具體手段如下：1、隱匿10筆出口結(jié)匯收入計(jì)96.94萬元：將其提現(xiàn)的金額與其隱匿的收入相抵，使其33筆收支業(yè)務(wù)均未在銀行日記賬和銀行余額調(diào)節(jié)中反映。2、偽造11張銀行對(duì)賬單：將提現(xiàn)的整數(shù)金額改成帶尾數(shù)的金額，并將提現(xiàn)的銀行代碼“11”改成托收的代碼“88”或外匯買賣的代碼“18”。案例中暴露出的管理漏洞1、出納兼與銀行對(duì)賬，提供了在編制余額調(diào)節(jié)表時(shí)擅自報(bào)銷33筆收支業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。2、印鑒管理失控。財(cái)務(wù)印鑒與行政印鑒合并使用并由行政人員掌管，出納在加蓋印鑒時(shí)未能得到有力的監(jiān)控。3、未建立支票購入，使用，注銷的登記制度。4、濟(jì)青兩地的對(duì)賬不及時(shí)。有7筆收入已轉(zhuǎn)賬至濟(jì)南，沖平了應(yīng)收外匯賬款，但未在青島的銀行日記賬中反映。若兩地能及時(shí)對(duì)賬，這個(gè)漏洞就會(huì)及早暴露。5、對(duì)賬單由出納從銀行取得，提供了偽造對(duì)賬單的可能。6、交接工作不明晰。王在交接出納工作時(shí)就存在個(gè)別遺留問題，理應(yīng)責(zé)成其限期查明，否則不得離崗。7、憑證保管不善，會(huì)計(jì)已開好的7筆收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)）被王隱匿，造成此收入無法記入銀行日記賬中。8、發(fā)現(xiàn)問題時(shí)追查不及時(shí)。在清理逾期未收匯時(shí)發(fā)現(xiàn)：有3筆結(jié)匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映，當(dāng)時(shí)由于人手較少未能對(duì)此進(jìn)行專項(xiàng)清查。（二）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范-銷售與收款（試行）1、不相容崗位分離(1)單位應(yīng)當(dāng)將辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門（或崗位）分別設(shè)立。銷售部門（或崗位）主要負(fù)責(zé)處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策、催收貨款。發(fā)貨部門（或崗位）主要負(fù)責(zé)審核銷售發(fā)貨單據(jù)是否齊全并辦理發(fā)貨的具體事宜。財(cái)會(huì)部門（或崗位）主要負(fù)責(zé)銷售款項(xiàng)的結(jié)算和記錄、監(jiān)督管理貨款回收。單位不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。(2)有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況.信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分設(shè)。(3)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況對(duì)辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行崗位輪換。(4)銷售人員應(yīng)當(dāng)避免接觸銷售現(xiàn)款。(5)單位應(yīng)收票據(jù)的取得和貼現(xiàn)必須經(jīng)由保管票據(jù)以外的主管人員的書面批準(zhǔn)。2、授權(quán)批準(zhǔn)(1)單位應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售與收款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人員對(duì)銷售與收款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。(2)審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。(3)經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理銷售與收款業(yè)務(wù)。(4)嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員經(jīng)辦銷售與收款業(yè)務(wù)。3、控制程序(1)銷售談判。單位在銷售合同訂立前，應(yīng)當(dāng)指定專門人員就銷售價(jià)格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等具體事項(xiàng)與客戶進(jìn)行談判。談判人員至少應(yīng)有兩人以上，并與訂立合同的人員相分離。銷售談判的全過程應(yīng)有完整的書面記錄。(2)合同訂立。單位應(yīng)當(dāng)授權(quán)有關(guān)人員與客戶簽訂銷售合同。簽訂合同應(yīng)符合《中華人民共和國合同法》的規(guī)定。金額重大的銷售合同的訂立應(yīng)當(dāng)征詢法律顧問或?qū)＜业囊庖姟?3)合同審批。在合同正式簽訂前，要進(jìn)行合同審批。單位應(yīng)當(dāng)建立健全銷售合同審批制度。審批人員應(yīng)對(duì)銷售價(jià)格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等嚴(yán)格把關(guān)。(4)組織銷售。單位銷售部門應(yīng)按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同編制銷售計(jì)劃，向發(fā)貨部門下達(dá)銷售通知單，同時(shí)編制銷售發(fā)票通知單，并經(jīng)審批后下達(dá)給財(cái)會(huì)部門，由財(cái)會(huì)部門根據(jù)銷售發(fā)票通知單向客戶開出銷售發(fā)票。編制銷售發(fā)票通知單的人員與開具銷售發(fā)票的人員應(yīng)相互分離。(5)組織發(fā)貨。發(fā)貨部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售發(fā)貨單據(jù)進(jìn)行審批，嚴(yán)格按照銷售通知單所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時(shí)間、發(fā)貨方式組織發(fā)貨，并建立貨物出庫、發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)的崗位責(zé)任制，確保貨物的安全發(fā)運(yùn)。(6)銷貨退回。單位應(yīng)當(dāng)建立銷售退回管理制度。單位的銷售退回必須經(jīng)銷售主管審批后方可執(zhí)行。銷售退回的貨物應(yīng)由質(zhì)檢部門檢驗(yàn)和倉儲(chǔ)部門清點(diǎn)后方可入庫。質(zhì)檢部門應(yīng)對(duì)客戶退回的貨物進(jìn)行檢驗(yàn)并出具的檢驗(yàn)證明；倉儲(chǔ)部門應(yīng)在清點(diǎn)貨物、注明退回貨物的品種和數(shù)量后填制退貨接收?qǐng)?bào)告。財(cái)會(huì)部門應(yīng)對(duì)檢驗(yàn)證明、退貨接收?qǐng)?bào)告以及退貨方出具的退貨憑證等進(jìn)行審核后辦理相應(yīng)的退款事宜。4、其他控制措施(1)預(yù)算管理制度。單位對(duì)銷售業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度，制定銷售目標(biāo)，確立銷售管理責(zé)任制。(2)單位應(yīng)當(dāng)建立銷售定價(jià)控制制度，制定價(jià)目表、折扣政策、付款政策等并予以執(zhí)行。(3)單位應(yīng)當(dāng)在銷售與發(fā)貨各環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)的記錄、填制相應(yīng)的憑證，建立完整的銷售登記制度，并加強(qiáng)銷售合同、銷售計(jì)劃、銷售通知單、發(fā)貨憑證、運(yùn)貨憑證、銷售發(fā)票等文件和憑證的相互核對(duì)工作。銷售部門應(yīng)設(shè)置銷售臺(tái)賬，及反映各種商品、勞務(wù)等銷售的開單、發(fā)貨、收款情況。銷售臺(tái)帳應(yīng)當(dāng)附有客戶訂單、銷售合同、客戶簽收回執(zhí)等相關(guān)購貨單據(jù)。(4)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)賒銷業(yè)務(wù)的管理。賒銷業(yè)務(wù)應(yīng)遵循規(guī)定的銷售政策和信用政策。對(duì)符合賒銷條件的客戶，應(yīng)經(jīng)審批人批準(zhǔn)后方可辦理賒銷業(yè)務(wù)；超出銷售政策和信用政策規(guī)定的賒銷業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批。(5)單位應(yīng)當(dāng)建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度和逾期應(yīng)收賬款催收制度。銷售部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)會(huì)部門應(yīng)當(dāng)督促銷售部門加緊催收。單位應(yīng)當(dāng)按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺(tái)帳，及時(shí)登記每一客戶應(yīng)收賬款余額增減變動(dòng)情況和信用額度使用情況。(6)單位對(duì)于可能成為壞賬的應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)報(bào)告有關(guān)決策機(jī)構(gòu)，由其進(jìn)行審查，確定是否確認(rèn)為壞賬。單位發(fā)生的各項(xiàng)壞賬，應(yīng)查明原因，明確責(zé)任，并在履行規(guī)定的審批程序后作出會(huì)計(jì)處理。(7)單位注銷的壞賬應(yīng)當(dāng)進(jìn)行備查登記，做到賬銷案存。已注銷的壞賬又收回時(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)入賬，防止形成賬外款。(10)單位應(yīng)當(dāng)有專人保管應(yīng)收票據(jù)，對(duì)于即將到期的應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)及時(shí)向付款人提示付款；已貼現(xiàn)票據(jù)應(yīng)在備查簿中登記，以便日后追蹤管理。單位應(yīng)制定逾期票據(jù)的沖銷管理程序和逾期票據(jù)監(jiān)控制度。(11)單位應(yīng)當(dāng)定期與往來客戶通過函證等方式核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)。如有不符，應(yīng)查明原因，及時(shí)處理。(12)對(duì)于超過單位既定銷售政策和信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。案例：寶鋼股份銷售與收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制一、銷售與收款的業(yè)務(wù)流程寶鋼股份銷售管理的一大特點(diǎn)是高度的信息化管理，產(chǎn)品銷售信息由公司“9672產(chǎn)品銷售子系統(tǒng)”自動(dòng)生成，系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品價(jià)格庫生成、登記客戶需求、簽訂合同、運(yùn)輸發(fā)貨、財(cái)務(wù)評(píng)審和結(jié)算、產(chǎn)品質(zhì)量異議處理管理等全過程控制。其主要流程是處理訂單、簽訂合同、發(fā)出貨物、結(jié)算貨款四個(gè)基本環(huán)節(jié)。1、處理訂單。對(duì)用戶填寫的訂貨卡片，或?qū)氫搰H各貿(mào)易公司輸入“9672系統(tǒng)”的草約付款清單，銷售部組織生產(chǎn)、制造部等部門對(duì)品種、規(guī)格、價(jià)格等進(jìn)行技術(shù)評(píng)審，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)能力評(píng)審、運(yùn)輸方式評(píng)審。如評(píng)審?fù)ㄟ^，由銷售業(yè)務(wù)人員在訂貨卡片或草約付款清單上簽字或蓋章確認(rèn)，再送交財(cái)務(wù)評(píng)審。財(cái)務(wù)人員對(duì)付款草約的結(jié)算方式、貨款金額、票據(jù)安全性等進(jìn)行審核，確認(rèn)收款依據(jù)。2、簽訂合同。銷售業(yè)務(wù)人員按評(píng)審?fù)ㄟ^的內(nèi)容，打印正式合同，經(jīng)供需雙方確認(rèn)簽字后，合同生效。銷售部將合同信息通過“9672系統(tǒng)”下發(fā)給制造部并根據(jù)合同的交貨期和生產(chǎn)計(jì)劃編制原則進(jìn)行排產(chǎn)。制造部依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及交貨期及時(shí)安排、調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，確保合同按時(shí)完成。3、發(fā)貨。銷售部根據(jù)制造部的“準(zhǔn)發(fā)信息”和合同規(guī)定的運(yùn)輸方式，向運(yùn)輸部提交成品廠內(nèi)轉(zhuǎn)庫組批計(jì)劃。運(yùn)輸部據(jù)以編制廠內(nèi)裝船、裝車作業(yè)計(jì)劃，核對(duì)實(shí)物，按規(guī)定要求裝車（船），與承運(yùn)方辦理實(shí)物交接，辦理出庫提貨手續(xù)。銷售部收到成品裝運(yùn)出廠信息，負(fù)責(zé)配齊碼單、質(zhì)量保證書和運(yùn)單（以下簡稱“三單”），與用戶進(jìn)行產(chǎn)品最終交付。4、財(cái)務(wù)結(jié)算。財(cái)務(wù)人員根據(jù)接收到的“三單”信息，開具增值稅發(fā)票，進(jìn)行銷售結(jié)算，確認(rèn)銷售收入，核銷預(yù)收款或進(jìn)行收款。二、銷售與收款控制措施寶鋼股份銷售與收款的關(guān)鍵控制點(diǎn)主要體現(xiàn)在職務(wù)分離、業(yè)務(wù)流程控制、財(cái)務(wù)結(jié)算控制等方面，主要的控制措施如下：（一）職務(wù)分離寶鋼股份的鋼鐵產(chǎn)品銷售主要由銷售部統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)結(jié)算由財(cái)會(huì)處負(fù)責(zé)，內(nèi)部檢查由審計(jì)處負(fù)責(zé)。銷售部在其《組織機(jī)構(gòu)與管理職責(zé)》中明確規(guī)定了其內(nèi)設(shè)部門的職責(zé)，并特別強(qiáng)調(diào)由各產(chǎn)品室負(fù)責(zé)處理國內(nèi)外市場(chǎng)開拓及銷售、產(chǎn)品訂單、合同簽訂、執(zhí)行銷售政策和信用政策、用戶使用情況的跟蹤及反饋、催收貨款等職能。物流運(yùn)輸室負(fù)責(zé)鋼鐵產(chǎn)品出廠運(yùn)輸、物流及配貨、出口船期跟蹤、運(yùn)輸合同審核及簽訂、運(yùn)輸供應(yīng)商管理、產(chǎn)成品庫存管理、運(yùn)輸異議處理、負(fù)責(zé)“三單”的管理。市場(chǎng)營銷室負(fù)責(zé)營銷環(huán)境分析、鋼鐵市場(chǎng)分析及策劃，負(fù)責(zé)銷售渠道綜合管理、鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格管理、貿(mào)易糾紛處理及風(fēng)險(xiǎn)管理、鋼鐵產(chǎn)品營銷策劃及負(fù)責(zé)綜合銷售計(jì)劃管理。市場(chǎng)營銷室、各產(chǎn)品室、物流運(yùn)輸室分別負(fù)責(zé)政策制定、執(zhí)行、運(yùn)輸庫存管理；財(cái)會(huì)處主要負(fù)責(zé)對(duì)銷售合同的財(cái)務(wù)評(píng)審和銷售款項(xiàng)的結(jié)算和記錄、并監(jiān)督銷售回收；審計(jì)處根據(jù)公司銷售方面的規(guī)章制度及各部門職責(zé)權(quán)限的規(guī)定，定期和不定期地進(jìn)行內(nèi)部控制檢查。（二）業(yè)務(wù)流程控制1、銷售政策制定控制。銷售部嚴(yán)格按照公司制定的《鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格管理》制度，執(zhí)行相關(guān)銷售政策。該文件明確了價(jià)格管理的基本原則、產(chǎn)品價(jià)格制定依據(jù)、價(jià)格管理領(lǐng)導(dǎo)小組和市場(chǎng)營銷室職責(zé)、價(jià)格管理范圍，并通過價(jià)格管理流程來規(guī)范公司鋼鐵產(chǎn)品的價(jià)格制定，通過對(duì)各類產(chǎn)品的年度目標(biāo)基價(jià)制定和日常價(jià)格調(diào)整兩種管理方式，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)或部領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，基價(jià)部分輸入公司“9672銷售系統(tǒng)”，形成公司的基價(jià)庫，日常調(diào)整部分通過對(duì)系統(tǒng)的授權(quán)審批，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，生成《寶山鋼鐵股份有限公司銷售部價(jià)格文件》（包含折扣政策、賒銷、商票結(jié)算、付款政策），供相關(guān)單位執(zhí)行銷售政策和價(jià)格。銷售部同時(shí)對(duì)外公布《寶山鋼鐵股份有限公司價(jià)格目錄》。2、客戶信用控制。銷售部制定了“信用風(fēng)險(xiǎn)管理崗位和職責(zé)”、“信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程”，根據(jù)客戶信用評(píng)級(jí)方法和客戶信用授信表，建立客戶信用檔案。3、合同簽訂控制。寶鋼股份的一大特點(diǎn)是根據(jù)銷售合同安排生產(chǎn)，而其合同一般為預(yù)收款和見單付款合同，占公司銷售額的90%以上。由于公司的產(chǎn)品銷售信息是借助“9672銷售信息系統(tǒng)”支持，銷售政策和銷售價(jià)格已實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)控制，所以銷售合同的簽訂管理，主要體現(xiàn)在訂貨信息的核對(duì)管理上。公司的《訂貨業(yè)務(wù)管理辦法》對(duì)此有詳細(xì)規(guī)定：產(chǎn)品室訂貨業(yè)務(wù)人員根據(jù)用戶所填訂貨卡片或?qū)氫搰H各貿(mào)易公司通過“9672系統(tǒng)”傳送的草約付款清單內(nèi)容，對(duì)產(chǎn)品的品種、規(guī)格、價(jià)格和資源量進(jìn)行評(píng)審，核對(duì)訂貨結(jié)算單位名稱是否與其合同印章的內(nèi)容相符。如一致，業(yè)務(wù)員在訂貨卡片或草約付款清單上簽字或蓋章確認(rèn)即評(píng)審?fù)ㄟ^；物流運(yùn)輸室業(yè)務(wù)員對(duì)訂貨卡片上用戶要求的運(yùn)輸方式進(jìn)行確認(rèn)；產(chǎn)品室訂貨業(yè)務(wù)人員將確認(rèn)無誤的草約付款清單明細(xì)表送交財(cái)務(wù)審核；銷售財(cái)務(wù)接到訂貨草約后，進(jìn)行相關(guān)財(cái)務(wù)評(píng)審。評(píng)審?fù)ㄟ^后，訂貨業(yè)務(wù)人員打印正式合同并對(duì)所有打印項(xiàng)目進(jìn)行審核，審核無誤后，銷售人員根據(jù)授權(quán)與客戶簽訂合同；并將合同信息通過9672系統(tǒng)傳送給相關(guān)部門。4、發(fā)貨控制。成品生產(chǎn)結(jié)束后，制造部在“9672系統(tǒng)”中做生產(chǎn)完成標(biāo)記，銷售按銷售合同和生產(chǎn)廠的成品準(zhǔn)發(fā)信息，進(jìn)行成品出廠的合同和資源管理，按合同規(guī)定的運(yùn)輸方式落實(shí)車（船），并編制各運(yùn)輸方式的成品出廠組批計(jì)劃；運(yùn)輸部按成品出廠組批計(jì)劃，編制廠內(nèi)裝船、裝車作業(yè)計(jì)劃，核對(duì)實(shí)物，按規(guī)定要求裝車（船），與承運(yùn)方辦理實(shí)物交接，確保百分之百按期發(fā)貨，并確保貨物運(yùn)送的安全性和及時(shí)性。（三）財(cái)務(wù)控制公司的銷售財(cái)務(wù)管理是通過“9672銷售收款和發(fā)票結(jié)算兩個(gè)子系統(tǒng)”完成，設(shè)立資金綜合管理、結(jié)算管理、會(huì)計(jì)管理三類崗位，對(duì)收款、發(fā)票結(jié)算、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)四類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位的財(cái)務(wù)控制。1、訂立合同階段的財(cái)務(wù)控制。銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)相關(guān)部門確認(rèn)的訂貨信息打印出草約付款清單，并將核對(duì)無誤的清單明細(xì)表送交財(cái)會(huì)處審核；銷售財(cái)務(wù)接到訂貨草約后，進(jìn)行系列財(cái)務(wù)評(píng)審，對(duì)于有欠款的用戶，需得到銷售部主管領(lǐng)導(dǎo)書面同意后方可訂貨。2、收款控制。收款作業(yè)是由財(cái)務(wù)在收到客戶的支票、匯票、商票、本票、信用卡或電子匯兌的款項(xiàng)，進(jìn)行相關(guān)財(cái)務(wù)處理的過程。其主要流程和控制措施為，根據(jù)訂貨政策，每收到一筆款項(xiàng)，先由系統(tǒng)生成連續(xù)編號(hào)的收款單，并向普通會(huì)計(jì)系統(tǒng)拋賬，生成會(huì)計(jì)憑證。然后將款項(xiàng)分配至合約或合同。出廠中心發(fā)貨，配齊“三單”信息，并在“9672系統(tǒng)”中向銷售財(cái)務(wù)結(jié)算組上拋發(fā)貨信息，財(cái)務(wù)結(jié)算組根據(jù)出廠的發(fā)貨信息進(jìn)行結(jié)算開票，確認(rèn)銷售收入。同時(shí)銷售資金管理也對(duì)預(yù)收款的補(bǔ)合約欠款和退余款進(jìn)行了明確規(guī)定。3、發(fā)票結(jié)算控制。銷售發(fā)票結(jié)算控制由以下三環(huán)節(jié)組成：出廠中心發(fā)貨后配齊“三單”、銷售財(cái)務(wù)結(jié)算、交寄結(jié)算單據(jù)給結(jié)算單位?！朵N售結(jié)算管理制度》對(duì)上述流程均有詳細(xì)規(guī)定，尤其強(qiáng)調(diào)“三單”結(jié)齊是結(jié)算控制點(diǎn)，從“9672系統(tǒng)”將一致的“三單”信息傳入金稅系統(tǒng)（國家稅務(wù)系統(tǒng)），通過金稅系統(tǒng)開具增值稅發(fā)票，開票結(jié)束后，再把發(fā)票信息從金稅系統(tǒng)回傳至“9672系統(tǒng)”，系統(tǒng)自動(dòng)核對(duì)發(fā)運(yùn)、合同、發(fā)票信息、確保三者所載明的品名、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格一致后，如為預(yù)收款則進(jìn)行銷賬處理，如為見單付款則編制見單付款通知單，向客戶收款。公司銷售發(fā)票的開具，是由金稅系統(tǒng)控制的，每天開完發(fā)票后都必須核實(shí)所剩的空白發(fā)票實(shí)物是否與金稅系統(tǒng)的庫存發(fā)票數(shù)一致，如有出入必須及時(shí)查找原因，并予以正確處理，發(fā)票存根聯(lián)按規(guī)定定期裝訂成冊(cè)。4、應(yīng)收票據(jù)管理控制。應(yīng)收票據(jù)是公司在銷售過程中，收取客戶為訂購貨款所支付的商業(yè)匯票，公司應(yīng)收票據(jù)的管理分兩部分：應(yīng)收票據(jù)的收取、票據(jù)信息的錄入和入賬工作由銷售財(cái)務(wù)人員在“銷售收款子系統(tǒng)”中完成，票據(jù)的日常庫存管理、收款、貼現(xiàn)和分析由公司資金管理人員在“票據(jù)管理模塊”中完成，公司的“票據(jù)管理模塊”與“銷售收款子系統(tǒng)”相結(jié)合實(shí)現(xiàn)了整個(gè)票據(jù)的信息化管理。公司的應(yīng)收票據(jù)設(shè)有專人保管，票據(jù)的接受、貼現(xiàn)和延期換新都是經(jīng)由保管票據(jù)以外的主管人員的書面批準(zhǔn)，各種票據(jù)信息都能在管理模塊中查詢并進(jìn)行追蹤控制，應(yīng)收票據(jù)管理實(shí)現(xiàn)了人員分工和信息系統(tǒng)的雙重控制。5、應(yīng)收賬款控制。公司制定了《應(yīng)收賬款管理及核算辦法》和《應(yīng)收賬款管理崗位流程》，有效地規(guī)范了應(yīng)收賬款管理工作。該辦法和流程對(duì)應(yīng)收賬款分事前、事中、事后三階段進(jìn)行管理，明確規(guī)定了對(duì)客戶信用管理、公司內(nèi)部的賬務(wù)處理、信息互通和日常監(jiān)督、催款管理、應(yīng)收賬款分析報(bào)告、賬齡管理、對(duì)賬管理以及申報(bào)壞賬等八方面的管理工作。公司對(duì)客戶賒銷、取得保證、限期回收貨款的原則，并通過業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)雙重評(píng)審，特別強(qiáng)調(diào)銷售人員對(duì)應(yīng)收賬款的催收、應(yīng)收賬款賬齡分析和逾期應(yīng)收賬款報(bào)告及追加法律保全等控制程序。6、壞賬控制。壞賬損失是指因應(yīng)收款項(xiàng)預(yù)計(jì)不能收回而發(fā)生的損失。公司的《壞賬管理辦法》從職責(zé)上對(duì)申報(bào)單位、法務(wù)處、財(cái)會(huì)處進(jìn)行了分工，對(duì)壞賬核銷的處理程序有明確規(guī)定，特別強(qiáng)調(diào)壞賬申報(bào)、賬務(wù)處審核、壞賬核銷的批準(zhǔn)、壞賬核銷的會(huì)計(jì)處理等環(huán)節(jié)的規(guī)范化處理，同時(shí)要求壞賬核銷后的繼續(xù)催款，做到賬銷案存。已注銷的壞賬收回時(shí)能及時(shí)入賬，不會(huì)形成賬外款。寶鋼股份通過上述職務(wù)分離、業(yè)務(wù)控制、財(cái)務(wù)控制等內(nèi)部控制手段，實(shí)現(xiàn)銷售與收款不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，并最終促成公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范-采購與付款(試行)（1）請(qǐng)購與審批；（2）詢價(jià)與確定供應(yīng)商；（3）采購合同的訂立與審計(jì)；（4）采購與驗(yàn)收；（5）采購、驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄；（6）付款審批與付款執(zhí)行。單位不得由同一部門或個(gè)人辦理采購與付款業(yè)務(wù)的全過程。2、授權(quán)批準(zhǔn)(1)單位應(yīng)當(dāng)對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理采購與付款業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。(2)審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)采購與付款業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。(3)經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理采購與付款業(yè)務(wù)。對(duì)于審批人超越授權(quán)范圍審批的采購與付款業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時(shí)向?qū)徟说纳霞?jí)授權(quán)部門報(bào)告。(4)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況對(duì)辦理采購與付款業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行崗位輪換。(5)嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。3、控制程序（1）請(qǐng)購與審批控制。建立采購申請(qǐng)制度，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購程序。加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)的預(yù)算管理。對(duì)于預(yù)算內(nèi)采購項(xiàng)目，具有請(qǐng)購權(quán)的部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請(qǐng)購手續(xù)；對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購項(xiàng)目，具有請(qǐng)購權(quán)的部門應(yīng)對(duì)需求部門提出的申請(qǐng)進(jìn)行審核后再行辦理請(qǐng)購手續(xù)。（2）采購。單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)物品或勞務(wù)等的性質(zhì)及其供應(yīng)情況確定訂單采購、合同訂貨、直接購買等方式。采購前充分了解和掌握供應(yīng)商的信譽(yù)、供貨能力等有關(guān)情況，采取由采購、使用等部門共同參與比質(zhì)比價(jià)的程序，并按規(guī)定的授權(quán)批準(zhǔn)程序確定供應(yīng)商。小額零星采購也應(yīng)由經(jīng)授權(quán)的部門事先對(duì)價(jià)格等有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行審查。單位應(yīng)當(dāng)制定例外緊急需求的特殊采購處理程序。（3）驗(yàn)收。單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)定的驗(yàn)收制度和經(jīng)批準(zhǔn)的訂單、合同等采購文件，由獨(dú)立的驗(yàn)收部門或指定專人對(duì)所購物品或勞務(wù)等的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和其他相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)收，出具驗(yàn)收證明。對(duì)驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門或人員應(yīng)當(dāng)立即向有關(guān)部門報(bào)告；有關(guān)部門應(yīng)查明原因，及時(shí)處理。（4）付款控制。單位財(cái)會(huì)部門在辦理付款業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)采購發(fā)票、結(jié)算憑證、驗(yàn)收證明等相關(guān)憑證的真實(shí)性、完整性、合法性及合規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審核。（5）退貨控制。單位應(yīng)當(dāng)建立退貨管理制度，對(duì)退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨貨款回收等作出明確規(guī)定，及時(shí)收回退貨貨款。4、其他控制措施（1）單位應(yīng)當(dāng)定期與供應(yīng)商核對(duì)應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來款項(xiàng)。單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)付賬款和定金的授權(quán)批準(zhǔn)制度，加強(qiáng)預(yù)付賬款和定金的管理。（2）單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的管理，由專人按照約定的付款日期、折扣條件等管理應(yīng)付款項(xiàng)。已到期的應(yīng)付款項(xiàng)須經(jīng)有關(guān)授權(quán)人員審批后方可辦理結(jié)算與支付。（3）單位對(duì)于重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批，防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。案例：湖北某采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)兼談如何設(shè)計(jì)內(nèi)部控制一、充分調(diào)查了解采購業(yè)務(wù)情況該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供應(yīng)科、生產(chǎn)科、包裝車間三個(gè)不同的部門負(fù)責(zé)，三個(gè)部門各自負(fù)責(zé)自己采購物資的保管。分別對(duì)以上三個(gè)部門的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了請(qǐng)購單制度的測(cè)試、定貨控制制度的測(cè)試、貨物驗(yàn)收制度的測(cè)試、退貨和折讓控制制度的測(cè)試，并與各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進(jìn)行訪談。從表面上看，三個(gè)單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)研市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報(bào)告并將調(diào)研報(bào)告交給主管領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)；采購、過磅或驗(yàn)點(diǎn)入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計(jì)等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標(biāo)。二、分析控制風(fēng)險(xiǎn)或控制缺陷經(jīng)過細(xì)心分析判斷和進(jìn)一步的訪談后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計(jì)方面還存在著很多缺陷：1.機(jī)構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分采購分別由三個(gè)部門進(jìn)行，多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了設(shè)立機(jī)構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個(gè)采購部門為主來驗(yàn)收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個(gè)采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲(chǔ)的相互制約，如盤盈、盤虧時(shí)若兩者合二為一會(huì)增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面生產(chǎn)計(jì)劃制定的參與部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，無廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計(jì)劃難免缺少科學(xué)性；雖有市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證明其公證性；長期由幾個(gè)老客戶供應(yīng)包裝物，可能會(huì)失去應(yīng)有的競(jìng)爭，如價(jià)格和質(zhì)量；對(duì)于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行都較好，但對(duì)于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個(gè)人進(jìn)行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對(duì)于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。三、針對(duì)缺陷，重新設(shè)計(jì)內(nèi)部控制1.機(jī)構(gòu)重組與主管領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)的重新劃分（1）成立單獨(dú)的倉儲(chǔ)部門以收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲(chǔ)部門來管理，并對(duì)這些倉庫保管人員進(jìn)行定期的輪流以減少串通舞弊行為。（2）成立專門的供應(yīng)中心負(fù)責(zé)全公司的物資采購收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供應(yīng)中心職能只是調(diào)研市場(chǎng)與物資采購。（3）成立價(jià)格委員會(huì)或由一獨(dú)立的部門根據(jù)采購部門的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及自己的核實(shí)情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門共同參與來選擇供應(yīng)商。（4）質(zhì)檢科改為一個(gè)中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無質(zhì)檢報(bào)告?zhèn)}儲(chǔ)部門不能收貨入庫，財(cái)務(wù)不能開票、付款。（5）對(duì)于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達(dá)到相互制約的目的。我們認(rèn)為，倉儲(chǔ)部門、質(zhì)檢科、供應(yīng)中心、價(jià)格委員會(huì)應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善（1）生產(chǎn)計(jì)劃指定的參與部門應(yīng)包括：請(qǐng)購部門、預(yù)算管理部門、倉儲(chǔ)部門、供應(yīng)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門。同時(shí)建立采購申請(qǐng)制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)。公司再根據(jù)請(qǐng)購物品的類型和數(shù)量、價(jià)值來判斷是否由公司集體來決定。（2）在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告時(shí)應(yīng)附供應(yīng)商的價(jià)格表、質(zhì)量等級(jí)、供應(yīng)量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實(shí)性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對(duì)目前供應(yīng)商的信譽(yù)、價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供應(yīng)商發(fā)出詢證函索要價(jià)格表。企管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價(jià)格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對(duì)與查找。（3）將經(jīng)審核后的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會(huì)（可由采購、企管、使用、財(cái)務(wù)等部門參加）來批復(fù)供應(yīng)商和價(jià)格時(shí)，不能由采購部門單獨(dú)決定。（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)通過招標(biāo)委員會(huì)來選擇供應(yīng)商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供應(yīng)商，以增強(qiáng)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭意識(shí)。（5）質(zhì)檢人員、財(cái)務(wù)人員不準(zhǔn)和客戶見面，以減少舞弊和付款時(shí)的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場(chǎng)，按計(jì)劃單、合同書驗(yàn)收，如一項(xiàng)不合格則不予接受。驗(yàn)收時(shí)采購人員回避，但驗(yàn)收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時(shí)解決問題。（6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認(rèn)可和主管經(jīng)理審